62
Рекомендовано разработать следующие документы, в которых
определить все этапы подбора, ответственных лиц, инструменты, применяемые
на каждом из этапов.
—
положение об отделе кадров;
—
составить профиль должности;
—
регламент подбора и адаптации персонала;
—
актуализировать должностные инструкции, сделать их рабочими, менее
формальными;
—
разработать систему адаптации персонала;
—
обучить руководителей подразделений и других задействованных в
подборе лиц процессам оценки и адаптации персонала.
Ожидаемый результат эффективности:
—
процессы четко отлажены;
—
полномочия и ответственность четко распределены между
сотрудниками;
—
усиливается централизованное управление, прозрачная система
контроля для владельцев.
—
облегчит составление эффективной заявки на подбор;
—
профиль должности поможет в процедуре аттестации, послужит
опорным документом при разработке индивидуального плана развития
сотрудника.
Когда у менеджера по подбору прописаны все этапы отбора он быстрее и
эффективнее покажет результат.
Рекомендовано разработать скрипт телефонного интервью:
—
на какие вопросы хотим получить ответы и какие?;
—
какую информацию предоставляем о компании;
—
как отказываем кандидату по результатам телефонного интервью.
Менеджеру по подбору уже будет известно, что во время беседы по
телефону одновременно ему необходимо оценить насколько кандидат
соответствует заявленной вакансии. И по результатам телефонного
63
собеседования, определив, что опыт кандидата подходит более чем на 60%,
только тогда есть смысл пригласить и продолжить оценку уже при очном
собеседовании. При очном собеседовании в офисе у менеджера по подбору уже
также должна быть процедура отбора, где всё прописано детально. Например,
заполнение анкеты, структурированное интервью или интервью по
компетенциям, какие именно будут вопросы для кандидата и так далее.
Заранее лучше предупредить кандидата о каждом этапе собеседования,
рассказать, что его ожидает, с кем будет встречаться и в каком порядке по нему
будет приниматься решение.
3. Нет бюджета расходов на персонал в целом и на подбор в
частности. В результате менеджер по персоналу не имеет возможностей и
полномочий выстраивать стратегию поиска в зависимости от задачи, любую,
даже самую незначительную трату ему нужно согласовывать на уровне
генерального директора, что часто приводит к тому, что менеджер по
персоналу использует только бесплатные источники и качество персонала в
результате не всегда соответствующее. Наличие утвержденного бюджета на
подбор даст менеджеру по подбору большую свободу и вариативность
действий, возможность использовать разные стратегии поиска в зависимости от
задачи.
Рекомендовано на основании годового плана по подбору персонала
разработать и утвердить у генерального директора бюджет на подбор
персонала.
4. Квалификация менеджера по подбору. Отсутствует обучение.
Рекомендовано предоставить менеджеру по подбору возможность
приобретать новые знания и навыки. Для этого необходимо разработать для
менеджера по подбору план развития. В нем указать, что развивать, зачем, как
и в какие сроки, в плане развития менеджера по подбору можно прописать,
чтобы тот руководствовался в работе регламентом. Также в план развития
включить мероприятия, тренинги, семинары, которые необходимо будет
посетить менеджеру по подбору.
64
Внести в план развития пункт: беседа с внутренним заказчиком
по вакансии.
Развивать менеджеру по подбору такие профессиональные компетенции:
—
знание разных методов подбора и оценки кандидатов;
—
умение подбирать оптимальную тактику и технологию найма
в зависимости от того, кого надо найти;
—
знание бизнес-процессов в отдельных подразделениях и во всей
организации.
Не обсуждается заявка на подбор персонала. Ключевой этап. При
неправильном определении потребности, все последующие мероприятия
теряют смысл.
Рекомендовано разработать алгоритм разговора между менеджером по
подбору и руководителем. Это полезно и управленцу, и менеджеру по
персоналу. Бывает, руководитель сам нечетко понимает, кто ему нужен.
А в ходе беседы обдумает и сформулирует требования к кандидату. Благодаря
этому выстроится грамотное взаимодействие HR-менеджера с начальниками
подразделений.
5. Источники поиска персонала. В ходе исследования установлено, что
в ООО «Импорт-Лифт» используются только социальные сети и привлечение
кандидатов по рекомендациям работающих сотрудников. Отсутствует
статистика по эффективности того или иного канала привлечения сотрудников.
Не используются СМИ, работные сайты, собственный сайт компании. В
результате на входе недостаточное количество кандидатов.
Рекомендовано расширить источники поиска потенциальных
кандидатов, собирать статистику по эффективности того или иного канала.
Отслеживать конкурентов и их способы привлечения персонала.
Можно также продолжать использовать социальные сети, добавить
местные работные сайты по регионам, бесплатные чат – боты. Посмотреть в
сторону внутреннего обучения и отбора, как следствие появится сплоченность,
возрастет корпоративный дух, люди перестанут покидать организацию из-за
65
отсутствия карьерного роста.
В настоящее время, благодаря новым технологиям, рекомендую
воспользоваться новыми современными способами поиска. Стоимость подбора
также останется дешевой, а качество и скорость подбора только возрастет.
У организации есть страничка в социальной сети ВКонтакте. Можно
использовать платформу Worki и — vk.com/worki, разместить вакансии,
провести виртуальное собеседование.
На рисунке 13 представлена стоимость размещения вакансий.
Рисунок 13. Стоимость размещения вакансий Worki.
Рекламная компания в Google AdWords или Яндекс.Директ,
привлечет кандидатов , можно записывать видеовакансии.
Следующий источник поиска – таргетированная реклама Вконтакте, и
публикации объявлений на стене городских сообществ, стоимость до 500
рублей.
На рисунке 14 представлены сервисы для создания бесплатных чат-ботов.
66
Рисунок 14. Бесплатные чат – боты для автоматизации подбора
персонала.
11. Оценка потенциальных кандидатов. По ряду позиций (например,
монтажники) отсутствуют минимальные базовые требования, в результате
менеджер по подбору не отсекает заведомо неподходящих кандидатов, а
направляет их на собеседование к руководителю подразделения. Время
руководителя расходуется неоптимально. Кандидаты не оцениваются также на
наличие корпоративных компетенций, в результате в компанию привлекаются
неподходящие кандидаты.
Анализ показал, что в организации идет уклон на внешние источники
поиска (рисунок 5). Также из таблицы 13 видим, что большинство сотрудников
уходит в первые три года работы в организации. Возможная причина
отсутствие развития и потеря мотивации из-за отсутствия перспектив
67
карьерного роста.
Рекомендовано:
1) составить профили должностей и определить квалификационные
требования к кандидатам:
a) минимально допустимый уровень образования;
b) стаж работы по специальности;
c) какой опыт является допустимым (сфера лифтов достаточно узка,
определить дополнительные сферы, кандидаты из которых обладают
нобходимыми навыками и/или максимально близкими к тем, которые
требуются;
2. сделать скрипты для телефонного интервью - отсев кандидатов по
формальным критериям. Кандидатов, соответствующих формальным
критериям, приглашать на очное собеседование;
3. определиться, как будет проходить оценка соискателей на очном
интервью, сколько будет собеседований, кто принимает окончательное
решение о приеме или отказе;
4. для проверки технических компетенций запросить у технических
руководителей практические задания/кейсы;
5. обязательно проводить при увольнении выходное интервью. Образец
выходного интервью для организации Рисунок 15.
Уточняющие вопросы должны быть открытыми, чтобы у собеседника
была возможность порассуждать, показать свою эрудицию и осведомленность
по разным вопросам. Перепроверяйте каждый аргумент, уточняйте у
сотрудника, правильно ли вы его поняли. Фиксируйте фразы. Если бывший
работник сообщает вам информацию, которая больше похожа на миф,
попросите его назвать источник, откуда она появилась. Договоритесь о том, что
информация будет перепроверена. Позже проверьте достоверность посыла
непосредственно у источника и дайте собеседнику обратную связь. Таким
образом, вы предотвратите, например, распространение негативных слухов о
компании.
68
Рисунок 15. Образец выходного интервью для ООО «Импорт-Лифт»
7.Привлекательность компании как работодателя (бренд
работодателя). Так как компания территориально-распределенная, то в разных
регионах у нее разная репутация. В ряде регионов у компании большие
представительства, ее знают (например, в Сургуте) и кандидаты охотно
откликаются на вакансии. В ряде других регионов ситуация иная, компания не
является крупным игроком и кандидаты ничего не знают ни о репутации, ни об
69
условиях работы. Но при «продаже» кандидатам вакансий, этот факт не
учитывается, менеджер по персоналу не презентует кандидатам компанию, в
результате часть потенциально интересных кандидатов отказывается
рассматривать вакансии.
Рекомендовано в описании вакансии и в скрипте для презентации
вакансии кандидатам выделить преимущества компании как работодателя.
12. Соответствие уровня компенсаций рыночному уровню.
Проведенный анализ показал, что уровень заработных плат, предлагаемый
кандидатам, соответствует рыночному уровню. Это хорошо, так как позволяет
привлекать в компанию лучших кандидатов, вплоть до переманивания при
необходимости из компаний-конкурентов.
Но отсутствует система мотивации, позволяющая дифференцировать
вклад сотрудников и избежать уравниловки в оценке результатов труда. В
результате сотрудников легко в компанию привлечь, но не всегда удается
удержать лучших, т.к. хорошие результаты никак не поощряются.
Рекомендовано разработать систему вознаграждения, стимулирующую
работников показывать наилучшие результаты.
9.Автоматизация процесса подбора. Отсутствует база данных
кандидатов, резюме хранятся в бумажном виде, нет истории работы с
кандидатом, отчеты составляются в Excel вручную. В результате управлять
подбором невозможно, так как нет данных по воронке подбора.
Рекомендовано: внедрить программу Хантфлоу.
Данная программа предназначена для автоматизации подбора персонала,
которая позволяет переписываться с кандидатами напрямую из программы,
распознавание и хранение резюме с job-сайтов, определение дубликатов
резюме, приглашение заказчика, ведение вакансий по процессу, назначение
собеседований в календарь, письма кандидатам по шаблонам, отчеты по
вакансиям, источникам, рекрутерам.
10.Аналитика и управление эффективностью. Отсутствует. Нет
данных по воронке подбора, по срокам закрытия вакансий, по источникам
70
подбора, причинам увольнений, стоимости подбор и т.п. Процесс подбора
неизмеряем, следовательно, неуправляем.
Рекомендовано отслеживать всю воронку подбора, сроки закрытия
вакансии, стоимость подбора, источники подбора.
11.Адаптация. На системном уровне отсутствует, отдана на откуп
руководителям на местах. Отдел персонала никак не контролирует и не
отслеживает введение новых сотрудников в должность и прохождение ими
испытательного срока. В результате адаптация проходит стихийно, часть новых
сотрудников увольняется, так как брошены на произвол судьбы и ими никто не
занимается. Плохой уровень адаптации это основная причины высокой
текучести кадров.
Рекомендовано. Обратить на этот процесс самое пристальное внимание.
Разработать Положение об адаптации, показатели, которые необходимо
измерять, программы адаптации для разных категорий персонала. Обучить
руководителей на местах грамотно и планомерно вести работу по адаптации
новых сотрудников, возложить на отдел персонала обязанность курировать и
контролировать все процессы, связанные с адаптацией. Работать в плотной
связке с руководителями, искать недочеты системы и узкие места, работать над
их устранением.
12. Технологии отбора в ООО «Импорт-Лифт». Ограничены.
Рекомендовано:
—
разработать тесты-испытания, пробные задания; тесты на выполнение
отдельных видов работ, пробные задания. Кандидату предлагают выполнить
конкретное рабочее задание, отвечающее специфике будущей деятельности;
—
проводить анализ профиля в социальных сетях;
—
структурировать телефонное интервью;
—
внедрять чат-боты; сорсинговые инструменты.
—
использовать стажировки, preliminaring (прелиминаринг). В случае, если
будут и далее рассматривать кандидатов в том числе без опыта работы. Тогда
стажировка отличный вариант присмотреться к будущему сотруднику. А для
71
молодого специалиста это возможность поработать в новой роли, и уже на
стадии стажировки решить подходит для него эта работа, эта организация или
нет. Социальные сети отлично подойдут для поиска , тем более этот источник
уже используют в организации.
Безусловно, здесь рекомендовано проработать вопрос привлечения
молодых специалистов на стажировку в ООО «Импорт-Лифт», тщательно
продумывать текст вакансий для объявления, он должен быть ориентирован на
целевого кандидата. Чтобы привлечь кандидата следует развивать бренд
организации.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию технологий отбора персонала в ООО «Импорт-Лифт»
На рисунке 17 видим с какими затратами сталкивается организация в
случае допустимых ошибок отбора.
Рисунок 17. Виды затрат при отборе
Затраты
До увольнения
сотрудника
Во время
увольнения
сотрудника
После
увольнения
сотрудника
Оплата за
совмещение
Поиск
нового
сотрудника
Адаптация
нового
сотрудника
Обучение
нового
сотрудника
Потеря
результативности