12
Рисунок 1. Этапы подбора персонала в организации
1 ШАГ. Руководитель организации составляет заявку на подбор.
Специалист по персоналу рассматривает заявку, а затем определяется с
наиболее верными методами отбора потенциальных работников.
2 ШАГ. Необходимо отобрать подходящие резюме, затем провести
небольшое интервью по телефону. На этом этапе отсеиваются кандидаты не
соответствующие требованиям в заявке.
3 ШАГ. Проводится беседа с кандидатами, и оцениваются компетенции.
4 ШАГ. Руководитель принимает решение о найме, кандидат выходит на
работу, как правило, на испытательный срок.
На рисунке 2 отображены документы, которые полностью либо частично
используют в работе специалисты при подборе:
1 ШАГ. Получение
заявки на подбор,
составление
профиля
должности
2 ШАГ. Поиск
кандидатов, отбор
резюме
3 ШАГ.
Проведение
собеседований,
оценка кандидатов
4 ШАГ. Приём на
работу, первый
рабочий день
13
Рисунок 2. Перечень документов, используемых в подборе персонала
Регламент подбора персонала регулирует бизнес-процесс подбора
персонала в организации. Это система последовательных действий, которые
определяют, кто, что и в какие сроки делает, за что отвечают руководители
подразделений и отделов, а за что – служба персонала. То есть в регламенте
утверждают единые стандарты найма персонала, которые позволяют соблюдать
трудовое законодательство и принятые в организации нормы.
При этом регламент должен:
1. содержать четкие и понятные критерии отбора;
2. конкретно описывать последовательность процедур;
3. давать понимание ответственности каждого участника подбора на
каждом этапе процесса;
4. исключать дискриминацию по признакам расы, по полу, возрасту,
вероисповеданию и другим особенностям, не связанным с деловыми
качествами сотрудников.
Данный документ не является обязательным, в каждой организации его
необходимость определяют самостоятельно. Как правило, в крупных
организациях используют регламент, согласованный и утвержденный
- регламент по подбору персонала;
- профиль кандидата;
- заявка на подбор кандидата;
- оценочный лист для собеседования;
- анкета соискателя;
- тесты для оценки профессионализма соискателя и др.
14
руководством, в небольших же организациях этот процесс часто упрощают:
объединяют, или сокращают отдельные процедуры. Причем это допустимо,
только если работа отдельных подразделений построена на доверительной
основе, решения согласовывают без конфликтов, а устные договоренности
выполняют беспрекословно.
Профиль должности – документ, в котором прописывается:
—
цель должности и то, что будет результатом работы на данной
должности;
—
наименование и место должности в структуре организации;
—
профессиональные знания и навыки, необходимые для работы
по должности;
—
компетенции должности;
—
критерии оценки результата работы;
—
биографические данные сотрудника: возраст, пол, образование, опыт;
—
личностные качества, необходимые для работы по должности;
—
инструменты и вопросы для оценки соответствия сотрудников и
кандидатов профилю должности.
При этом в документе учитываются особенности не только работы, но
и корпоративной культуры, ценностей организации, стиля руководства и
рабочей среды.
Профиль должности используют для:
1. подбора и оценки кандидатов;
2. оценки работающих сотрудников;
3. планирования обучения сотрудников;
4. формирования кадрового резерва и развития карьеры.
В каждом направлении информацию из профиля используют, чтобы
понять особенности должности и требования к сотруднику, который сможет
максимально эффективно выполнять ее функционал.
Заявка на подбор персонала – документ, в котором представлена вся
необходимая для быстрого закрытия вакансии информация. Заявку составляют,
15
чтобы грамотно определить требования к вакансии, выбрать наиболее
эффективные источники поиска и инструменты оценки кандидатов на
собеседовании, исключить ошибки при найме.
Унифицированной формы заявки на подбор персонала нет, поэтому
составляют ее в произвольной форме и закрепляют в локальных документах,
например в Положении о службе персонала.
В заявку включены разделы:
1. название должности;
2. цель, функционал и задачи должности;
3. требования:
– к опыту работы;
– знаниям и навыкам;
– уровню образования;
– полу и возрасту;
– физическому состоянию и здоровью;
– личностным качествам;
4. условия работы, порядок оплаты труда и перспективы роста;
5. критерии прохождения испытательного срока;
6. прочую информацию.
В зависимости от выбранного метода оценки разрабатываются оценочные
листы, в которых оценщики фиксируют результат оценки. Формы могут быть
одинаковыми для всех сотрудников или отличными для каждой должности,
подразделения, группы.
Оценочный лист, который заполняется непосредственным руководителем
и в некоторых случаях самим сотрудником. Оценочный лист оформляют
в произвольной форме.
Анкеты представляют информацию о кандидатах в стандартизованном
виде. Они являются основанием для составления окончательных списков
кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с
предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету
16
кадров.
Необходимо решить, каковы критерии отбора и как вы будете оценивать
их на основании присланной анкеты. Вопросы анкеты должны быть
сформулированы четко, по делу и не содержать в себе намеков на
дискриминацию. Выяснять личную информацию желательно в минимальном
объеме.
Самая большая опасность, которой необходимо избежать на данном
этапе, – это завышение требований к компетенциям и квалификации.
Стремление к лучшему – естественно, но если установить нереально высокий
уровень для кандидатов, это затруднит их привлечение и приведет к
недовольству в ситуации, когда они обнаружат, что в их способностях не
нуждаются. Занижение требований может быть не менее опасным, но это
происходит значительно реже. Лучше всего разграничить обязательные и
желательные требования.
Различают две группы источников поиска персонала:
1. внешние – источники поиска сотрудников из числа кандидатов, не
связанных трудовыми отношениями с организацией;
2. внутренние – источники поиска кандидатов на свободную вакансию
среди сотрудников организации.
К внешним источникам поиска относят:
—
объявления о приеме в печатных СМИ;
—
объявления о приеме на радио и телевидении;
—
рекламные плакаты и уличные объявления;
—
услуги центра занятости;
—
работные сайты;
—
профессиональные интернет-сообщества в социальных сетях;
—
знакомые коллег и друзей;
—
учебные заведения (вузы, колледжи, техникумы, профессиональные
училища);
—
база клиентов тренинговых компаний;
17
—
прямой поиск в организациях-конкурентах и организациях-банкротах;
—
знакомство с авторами статей специализированных печатных изданий;
—
выставки, конференции, семинары, конгрессы;
—
кадровые или рекрутинговые агентства;
—
креативные источники.
К внутренним источникам подбора персонала относят:
1. внутренние ресурсы организации;
2. сайт организации;
3. архив резюме;
4. привлечение к поиску сотрудников.
1.3 Современные методы подбора и оценки персонала
Дифференцированные методы и инструменты и позволяют провести
наиболее оптимальный отбор кандидатов, среди внешних и внутренних
источников поиска.
Методы отбора можно классифицировать: бесконтактные,
полуконтактные и контактные
4
.
Бесконтактные методы: анализ и оценка заявительных документов
(анализ заявления, анализ автобиографии, анализ свидетельства, проверка
рекомендаций, анализ фотографии, анализ и проверка анкет, анализ трудовых
испытаний, медицинское заключение); графологическая экспертиза.
Тестирование кандидатов – оценка сотрудников по степени решения ими
заранее подготовленных производственных задач (тестов), относят к
психологическому, «полуконтактному» методу отбора. Встреча рекрутера и
кандидата во время испытания носит формальный характер, результат отбора
определяют заполненные бланки, а не живое общение. Тестирование
считается многосторонним инструментом отбора, который точно срабатывает
4
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации : актуальные технологии
найма, адаптации и аттестации, ООО «Издательство «КИО-РУС», 2015. – 360 с.
18
как для кандидатов на профессиональное обучение, так и для претендентов на
свободные вакантные места. Разработана трехэлементная классификация
психологических тестов:
1.общие тесты производительности, ориентированные на установление у
испытуемого профессиональных требований к рабочему месту;
2.личностные тесты, смысл которых взять и сравнить
характерологические портреты кандидатов;
3.тесты на интеллект. У работодателей вызывают интерес тесты, которые
позволяют выявить его общий уровень.
Для испытания чаще всего используют тесты, имитирующие работу,
которую необходимо выполнять в рамках данной вакансии, а также
профессиональные опросники. Такое тестирование характерно высокой
степенью объективности – она может составлять до 80%. В тестировании
должен принимать участие потенциальный руководитель испытуемого,
способный достоверно оценить полноту и глубину знаний соискателя в
профессиональной области.
Тесты на общие способности позволяют оценить общий уровень
развития, отдельные особенности мышления, внимания, памяти и пр. Такого
рода испытания особенно необходимы, когда требуется оценить способность
человека к обучению, восприятию нового, умению выполнять сложные задачи.
Психодиагностические, личностные тесты дают представление о личных
качествах и свойствах характера кандидата, позволяют классифицировать их по
принадлежности к тому или иному психотипу.
Психологические тесты для подбора персонала дают представление об
особенностях поведения человека, его восприятии окружающей
действительности, умении действовать как в стандартных, так и критических
ситуациях.
Критерии качества тестов: объективность, надежность, валидность,
нормируемость, сравнимость, целесообразность, экономичность и
практичность.
19
Контактные методы отбора: собеседование, групповая дискуссия
(оценочный центр).
Собеседование представляет собой интервью претендента со
специалистом кадровой службы, при котором происходит сбор данных о
профпригодности будущего сотрудника, делается вывод о его мотивах и
ценностях, выявляются способности к коммуникации, в свою очередь,
кандидат получает сведения о будущем рабочем месте, о перспективах
карьерного и личностного роста в случае трудоустройства. Коэффициент
валидности интервью значительно ниже коэффициента валидности
тестирования, анализа биографических документов, профессиональных
экзаменов. Тем не менее, достаточно распространено, так как, в отличие от
других инструментов, отражает социальное поведение претендента.
Стандартизированное интервью – беседа, на которой менеджер
использует бланк-схему (опросный лист), что удобно при обработке и
сравнении результатов опроса заявителей.
Структурированное интервью – задаются рамки собеседования,
требуется значительная подготовительная работа интервьюера, вопросы не
возникают по ходу беседы.
План структурированного интервью в таблице 1.
Таблица 1
План структурированного интервью
1. Подготовка к собеседованию
Ознакомьтесь с резюме или анкетой кандидата и определите, в какой
области имеющийся у него опыт работы соответствует содержанию
вакантной должности
Вспомните определения профессионально важных качеств, которые
содержатся в разделе запланированных вопросов собеседования
Оцените время, которое вы можете уделить для изучения каждого
кандидата
20
Продолжение Таблицы 1
2. Начало собеседования
Поприветствуйте кандидата
Сообщите ему свое имя и должность
О
б
ъяс
нит
е
е
м
у
ц
е
л
и
п
р
о
в
е
д
е
ни
я
с
об
е
с
е
д
о
в
а
ни
я
:
з
н
а
ко
м
с
т
в
о
и
в
о
з
м
о
ж
н
о
с
т
ь
дл
я
руко
в
о
д
с
т
в
а
ор
г
а
ни
з
а
ции
п
р
ин
я
т
ь
с
п
р
а
в
е
дли
в
о
е
и
вер
н
о
е
р
е
ш
ен
и
е
о
н
а
й
м
е
Опишите план собеседования
Получите согласие кандидата на ведение записей во время
собеседования
3. Основной блок собеседования
Проведите краткий обзор имеющегося у кандидата опыта
Получите информацию о прошлом опыте соискателя:
к
а
к
и
е
с
л
у
ж
е
бны
е
о
б
я
з
а
нн
о
с
т
и
В
ы
в
ып
о
лн
я
ли
?
И
з
м
е
н
я
ли
с
ь
ли
о
ни
?
ч
т
о
В
а
м
б
о
л
ь
ш
е
в
се
г
о
н
р
а
в
ил
о
с
ь
в
э
т
о
й
р
а
б
о
т
е
?
ч
т
о
В
а
м
н
е
н
р
а
в
ил
о
с
ь
в
э
т
о
й
р
а
б
о
т
е
?
п
о
ч
е
м
у
В
ы
р
е
ш
или
с
м
е
ни
т
ь
м
ес
т
о
р
а
б
о
т
ы
?
...
Расскажите кандидату о вакансии и самой организации
Ответьте на вопросы кандидата о вакансии
Сделайте краткий анализ полученной информации, уточните,
продолжает ли соискатель претендовать на свободную вакансию
после полученной информации. В случае положительного ответа
продолжите собеседование
Пригласите непосредственного руководителя будущего сотрудника.
Зафиксируйте результаты их собеседования
4. Заключительный этап собеседования
Задайте кандидату отвлеченный вопрос, чтобы получить время для
просмотра своих заметок
21
Продолжение Таблицы 1
Задайте дополнительные вопросы, возникшие в процессе
Предоставьте дополнительную информацию об организации и вакансии
Выслушайте возникшие у кандидата вопросы и ответьте на них
Объясните дальнейший порядок взаимодействия (поясните, как
соискатель может узнать о результатах собеседования)
Поблагодарите кандидата за интерес к вакансии и участие в
собеседовании
5. Оценка результатов
Заполните оценочную форму
Запишите комментарии к оценкам и вывод собеседования
Запишите в график встреч время следующего собеседования с
кандидатом (если соискатель продолжает претендовать на вакансию)
Согласуйте график встреч с непосредственным руководителем
будущего сотрудника (или с другим ответственным за проведение
собеседования специалистом организации)
Смешанное интервью – у интервьюера есть возможность формулировать
вопросы, исходя из предыдущих ответов заявителя.
Неструктурированное интервью – интервью в свободном режиме.
По численности лиц со стороны работодателя интервью делят:
1. единичное, интервью проводит один интервьюер;
2. двоичное, интервью ведут два человека, с целью выявить
профессиональные и личностные качества кандидата;
3. групповое интервью, проводится с участием более двух лиц.
Стрессовое собеседование, прежде всего, нужно, чтобы раскрыть
настоящие реакции и чувства соискателя. Сегодня все знают, как правильно
отвечать на вопросы, чтобы оставить благоприятное впечатление.
Столь нестандартным образом проверяются границы терпения кандидата,
узнает, насколько он продавливаем, готов ли стоять за себя и как быстро сдает