53
3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНТРОЛЯ ООО «ХАРДПОСТЕР¬
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управленческого
контроля ООО «Хардпостер¬
Рассмотрим мероприятие по организации отдел управленческого
контроля. С целью ликвидации ситуации, когда функция управления
осуществляется несколькими подразделениями бессистемно и не
комплексно, необходимо организовать отдел управленческого контроля.
Отдел будет подчиняться Финансовому директору и войдет в состав
финансовой службы.
Новая структура финансовой службы показана на рисунке 3.1.
Рис. 3.1. Предлагаемая структура бюро финансовой финансовой службы ООО «Хардпостер¬
Отдел
управленчес-
кого контроля
Генеральный директор
Финансовый директор
Планово-
экономический отдел
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Сектор
производст-
венного
планирования
и контроля
Сектор
экономичес-
кого анализа
Сектор
расчетов с
покупателями
и поставщика-
ми
Сектор
движения
денежных
средств
Сектор
материаль-
ного учета
Сектор учета
основных и
оборотных
средств
Сектор
финансовой
отчетности
54
Создание нового отдела обеспечит эффективное планирование,
управление и прогнозирование финансовых результатов, увеличит скорость
документооборота, прекратит дублирование контрольных функций разных
отделов. В целом отдел возьмет на себя контрольную функцию и позволит
другим отделам заниматься иными задачами.
Для эффективной работы данной структуры необходимо обеспечение
связей между различными организационными подразделениями предприятия
с одной стороны - финансовой и экономической, с другой – других
функциональных систем. В ООО «Хардпостер¬ отдел управленческого
контроля будет непосредственно осуществлять функции, предназначенные
для обеспечения соответствующей деятельности (рисунок 3.2).
Рис. 3.2. Фрагмент структуры финансовой службы ООО «Хардпостер¬ после
внедрения отдела управленческого контроля
(1 – специалист в области планирования и контроля; 2 – специалист в
области учета; 3 – экономист-аналитик)
На рисунке 3.2. показано, что набор специалистов будет осуществлен
из смежных отделов. Руководитель отдела назначается из кадрового резерва
Финансовый директор
Отдел
управленчес-
кого контроля
Планово-
экономический
отдел
Бухгалтерия
Финансовый
отдел
Финансовая служба
1
2
3
55
управленческих работников финансовой службы. Численный состав
персонала отдела – 4 человека.
В соответствии с разработанными функциями разрабатываются
должностные обязанности рекомендуемых специалистов, выполняемых в
рамках управленческого контроля.
В приложении 4 представлены должностные обязанности,
возложенные на работников отдела управленческого контроля.
Для повышения эффективности деятельности финансовой службы
после принятия решения об организации отдела и утверждения Положения
об отделе управленческого контроля, должны быть составлены должностные
инструкции для всех специалистов отдела. Указанные документы должны
способствовать созданию взаимодействия между структурными
подразделениями в части контроля, исключать дублирование функций и
непродуктивной работы. Рассмотрим функции управленческого контроля в
сфере затрат и прибыли (рисунок 3.3).
Рис. 3.3. Функции управленческого контроля ООО «Хардпостер¬
Эффективный управленческий контроль в сфере затрат и прибыли
обеспечивает предприятию возможность приспосабливаться к изменениям в
Функции
управленческого
контроля
ООО «Хардпостер¬
1. Разработка бюджетов для различных операций и
подразделений предприятия
2. Слежение за текущими операционными
расходами и контроль за их соответствием бюджету
3. Мониторинг и контроль управленческих и
коммерческих расходов
4. Контроль прибыльности продуктов и услуг с
целью максимизации прибыли
5. Проведение внутреннего аудита для выявления
потенциальных перерасходов и неэффективных
затрат
6. Оценка и управление финансовыми рисками,
связанными с затратами и прибылью
7. Сравнение фактических и плановых результатов
56
экономической среде, максимизировать прибыль и обеспечивать
устойчивость в условиях конкурентной динамики рынка.
3.2. Экономическое обоснование разработанных мероприятий
Ранее было показано, что во вновь организованный отдел будут
набраны сотрудники из смежных отделов, следовательно, дополнительных
затрат на персонал не будет. Положительным эффектом от данного
мероприятия будет принятие решений по управлению прибылью.
Расход рабочего времени сотрудника финансовой службы на функцию
управленческого контроля в среднем составлял 25,7 часов в год.
В результате изменения структуры расход времени составит 10,1 часа.
Рассчитаем фонд рабочего времени на функцию управленческого
контроля:
ФРВ = В × Ч (3.1)
где В – расход времени на функцию управленческого контроля на
одного работника финансовой службы,
Ч – численность персонала финансовой службы.
ФРВ 1 = 25,7 × 19 = 488 ч.
ФРВ 2 = 10,1 × 19 = 192 ч.
Изменение фонда рабочего времени показано на рисунке 3.4.
Рис. 3.4. Изменение фонда рабочего времени на управленческий контроль до
и после мероприятия, часов
0
100
200
300
400
500
До мероприятий После мероприятий
488
192
57
В фонд рабочего времени входят затраты времени на составление
получение и передачу финансовой информации, связанную с управленческим
контролем за затратами и прибылью. Как уже отмечалось, функции разных
отделов дублируются, что создает излишние затраты времени.
В результате производительность труда персонала финансовой службы
увеличиться в 2,5 раза (488/192).
Производительность труда работников ООО «Хардпостер¬ в 2022 году
составляла 3580,7 тыс. руб.
Предположительно данное улучшение позволит увеличить выручку на
102050 тыс. руб. ((3580,7×2,5-3580,7)*19).
Среди функций отдела управленческого контроля будет
бюджетирование коммерческих и управленческих расходов.
В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание
и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации,
часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги
вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы,
содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги
аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские
расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.
Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов
внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных
подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.
Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и
оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при
планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных
сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда, составляющая
значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда
организации может возрастать, но в общем объеме она должна быть
стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно
быть заложено в стратегических бюджетах.
58
Последовательность составления бюджетов коммерческих и
управленческих расходов:
1. Определить наиболее важные виды управленческих расходов,
которые соответствуют профилю и структуре организации;
2. Распределить эти расходы на управленческие и коммерческие по их
служебной и функциональной роли;
3. Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов
переменные (прямые) и условно постоянные расходы;
4. Определить какие расходы из суммы условно-постоянных
коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных
структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным
расходам;
5. Составить планы-графики отдельно для коммерческих и
управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно
постоянные расходы и соответственно скорректировать эти расходы по
месяцам бюджетного периода.
Пример бюджета управленческих расходов приведен в таблице 3.1
Таблица 3.1
Бюджет управленческих расходов, тыс. руб.
Показатели
Кварталы
Всего за год
I
II
III
IV
Оплата труда управленческого
персонала
28233
28969
29951
30688
117840
Амортизация основных средств
общехозяйственного назначения
4419
4665
4910
4910
18904
Содержание зданий и помещений
2701
2701
2946
2946
11293
Информационное обеспечение
управления
3683
3928
4174
4174
15958
Расходы по оплате
информационных, аудиторских,
консультационных услуг
2701
2701
2946
2946
11293
Прочие расходы
1473
1473
1473
1473
5892
Итого управленческие расходы
43208
44436
46400
47136
181179
Сравнение управленческих расходов представлено в таблице 3.2.
59
Таблица 3.2
Проект управленческих расходов, тыс. руб.
Показатели
2022г.
Проект
расходов
Темп
прироста, %
Оплата труда управленческого персонала
117840
117840
0,0
Амортизация основных средств
общехозяйственного назначения
24883
18904
-24,0
Содержание зданий и помещений
27377
11293
-58,8
Информационное обеспечение управления
33772
15958
-52,7
Расходы по оплате информационных,
аудиторских, консультационных услуг
27666
11293
-59,2
Прочие расходы
20467
5892
-71,2
Итого управленческие расходы
252005
181179
-28,1
Как видно управленческие расходы можно уменьшить, оптимизировав
отдельные статьи.
Рассмотрим расходы на мероприятия по совершенствованию
структуры финансовой службы (таблица 3.3).
Таблица 3.3
Расходы на мероприятия по совершенствованию структуры финансовой
службы, тыс. руб.
Статья расходов
Сумма
Документационное обеспчение изменения структуры (приказы,
должночтные инструкции, коррекция функций отделов)
158
Обучение персонала финансовой службы отдела управленческого
контроля
143
Организационные расходы
282
Всего
582
Таким образом, предполагается, что будет увеличена выручка 102050
тыс. руб., увеличена себестоимость на сумму 1164 тыс. руб., уменьшены
управленческие расходы на 70826 тыс. руб. (252005-181179).
Составим прогноз финансовых результатов (таблица 3.4).
Прогноз финансовых результатов показал, что в результате
предложенных мероприятий выручка вырастет на 3,5%, себестоимость
увеличится пропорционально выручке, плюс расходы на мероприятия, всего
60
на 3,6%. Коммерческие расходы оставлены без изменения, предприятию
необходимо продвигать свою продукцию.
Таблица 3.4
Прогноз финансовых результатов, тыс. руб.
Показатели
2022г.
Прогноз
Изменение
прогнозного
года к 2022г.
Темп
прироста, %
Выручка
1459126
1510151
51025
3,5
Себестоимость продаж
732797
759452
26655
3,6
Валовая прибыль
726329
750699
24371
3,4
Коммерческие расходы
170888
170888
0
0,0
Управленческие расходы
252050
181179
-70871
-28,1
Прибыль от продаж
303392
398633
95241
31,4
За счет уменьшения управленческих расходов на 28,1% прибыль от
продаж увеличится на 31,4%. Таким образом, темп роста прибыли от продаж
будет выше темпа роста выручки, что является положительным для
деятельности.
Экономический эффект от предложенных мероприятий представляет
собой увеличение прибыли от продаж и составит 95241 тыс. руб.
Сделаем вывод.
По результатам деятельности ООО «Хардпостер¬ выявлено, что
деятельность предприятия эффективна и рентабельна, однако наблюдаются
финансовые проблемы. У предприятия неустойчивое финансовое положение,
наблюдается нехватка собственных средств.
Анализ финансовых результатов показал излишнюю долю
управленческих расходов в структуре прибыли.
Анализ управленческой структуры финансовой службы выявил, что на
предприятии отсутствует единый центр управления прибылью. Несколько
отделов занимаются контролем прибыли, управление осуществляется не
комплексно. Происходит дублирование функций, документооборот не
оптимальный.
61
По результатам исследования предложено с целью совершенствования
управленческого контроля создать новый отдел в рамках финансовой
службы.
В результате изменений функция управленческого контроля будет
сосредоточена в одном центре, увеличится производительность труда
персонала финансовой службы за счет экономии рабочего времени. Отдел
управленческого контроля возьмет на себя функцию оптимизации расходов,
в том числе, управленческих. Предложен прогнозный бюджет
управленческих расходов.
По результатам предложенных мероприятий ожидается годовой эффект
в размере 95241 тыс. руб.
62
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Объектом исследования является ООО «Хардпостер¬.
На предприятии наблюдается положительная динамика основных
показателей. Предприятие активно развивается, выручка за 3 года
увеличилась на 18, 2%. Чистая прибыль увеличилась на 16,2%. Высокими
темпами выросла производительность труда – 17,7%. Наблюдается
уменьшение оборотных средств, однако их оборачиваемость значительно
возросла – на 79,4%, что можно расценивать положительно.
За три года численность персонала уменьшилась на 3 человека и
составила 408 человек. В целом численность персонала стабильна.
На предприятии стабильные показатели рентабельности.
Рентабельность продаж и чистая рентабельность практически сохраняются
на одном уровне. Остальные виды рентабельность показывают
поступательный рост.
Анализ показал, что оборотные активы предприятия сформированы за
счет заемных средств, и зависимость от заемщиков высока, что делает риск
невыплаты по обязательствам и потери устойчивости высоким.
Проведенный финансовый анализ ООО «Хардпостер¬ показал, что
предприятие в высокой степени зависимо от заемного капитала, наблюдается
явная нехватка собственного капитала. Этот показатель с одной стороны
свидетельствует о крупных вложениях в развитие и инвестиционные
проекты, что говорит в пользу предприятия, но в то же время риск
неплатежеспособности и неустойчивости ООО «Хардпостер¬ очень высок.
Финансовая служба должна уделить особое внимание контролю за
дебиторской и кредиторской задолженностью. В настоящее время
предприятие недостаточно ликвидно и не способно покрыть свои текущие
обязательства собственными средствами.
В целом финансовое состояние предприятия является не устойчивым.