12
связанные с переходами к влиянию или противодействию. Для смешанной
среды характерны все перечисленные варианты влияния на конфликт.
Активной фазе конфликта предшествует информационная борьба,
которая является неотъемлемой частью любого конфликта и не прекращается
вплоть до его завершения. Победителем в информационной борьбе является
тот, кто достиг поставленной цели.
В состав конфликтов организации входят противоположности, которые
в полной мере раскрываются в противоречивости функции. Такие оценки
всегда субъективные и определяются периодом времени. Это приводит к
различным видам ситуаций, когда конфликты, зависимые от текущих
интересов становятся негативными.
Для противодействия характерно отрицательное влияние
конфликтующих сторон. При этом эффективность одной стороны снижает
эффективность другой. Антагонизм является предельной степенью
противодействия в конфликте. В этом случае цель одной из сторон
достигается и компромисс невозможен [7, c.64].
Другими словами в этом случае наблюдается противоречие и
расхождение в точках соприкосновения и невозможны локальные
компромиссы.
Нестрогое противодействие является разновидностью
противоборствующего взаимодействия, при котором стороны отрицательно
влияют друг на друга, но способны достичь поставленных целей.
Одностороннее противодействие является разновидностью
противодействия, при котором одна сторона негативно влияет на другую, а
другая сторона не оказывает никакого влияния на первую.
1.2 Характеристика основных составляющих системы управления
конфликтами
В современных условиях проблемы разрешения конфликтов являются
необходимой составляющей развития отношений в деловой среде и
сохранения созданного коллектива.
13
Среди причин развития конфликтов в организации следует отметить
различия в ценностях, целях, недостаточная структуризация системы
управления.
Выявленные причины возникновения конфликтов являются
источником их разрешения. Поскольку в причинах конфликта скрываются
источники возникновения конфликта, которые предопределяют характер
протекания конфликтного процесса, то необходимо выбрать методы и
принципы урегулирования.
Чрезмерная конфликтность негативно влияет на деятельность
организации, поэтому менеджеры предприятия должны вести постоянную
работу по нейтрализации конфликтов [27, c.784].
Руководитель может использовать конфликтные ситуации для
формирования мероприятий по улучшению системы управления персоналом.
Умение руководителя нейтрализовать конфликт позволяет предотвратить
развитие конфликта. Для этого руководитель должен не поддаваться
провокациям, сдерживать эмоции, проявлять жесткость для принятия
правильного управленческого решения.
Управление конфликтом в организации выступает системой
основанной на принципах целенаправленного влияния на этот процесс.
В настоящее время методы управления конфликтом включают
переподготовку и переквалификацию организацию сотрудников, выработку
материальных стимулов для психологической поддержки коллектива,
привлечение работников к непосредственному участию в управлении
организацией и поиск компромиссов.
В урегулировании конфликтной ситуации руководство должно:
- признать конфликт, то есть определить проблему и выбрать поиск ее
решения;
- своевременно урегулировать и ограничить сферу действия конфликта.
Одним из способов урегулирования конфликтной ситуации является
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе,
14
поскольку доверительные отношения между персоналом являются ключевым
фактором успешной деятельности.
Для создания благоприятного социально-психологического климата в
коллективе проводится профилактика возникновения конфликтов,
позволяющая установить источники его возникновения и определить
характер. В этой ситуации руководитель строго придерживается принципов
деловых отношений, которые определены кадровой политикой.
Проведение комплексных мероприятий по снижению
стрессоустойчивости выступают одним из возможных путей разрешения
конфликтных ситуаций [30, c.124].
Следовательно, конфликт создает возможности руководителю более
объективно оценивать поведение работников, поскольку в процессе споров
они проявляют свои скрытые потребности.
Умение контроля и управления конфликтной ситуацией отражается на
краткосрочности или долгосрочности установления отношений внутри
коллектива и в целом влияет на эффективность деятельности организации.
Конфликты возникают из-за разногласий и приводят к текучести
кадров, поэтому руководитель организации должен иметь необходимые
знания и профессиональные навыки для разрешения различных видов
конфликтов.
В коллективе наиболее часто возникает организационный конфликт из-
за несогласованности в работе, которая возникает из-за скрытия
существующих проблем.
Руководитель организации при разрешении конфликта должен вначале
определить фактические причины возникновения конфликта, а затем выбрать
метод его урегулирования.
Для урегулирования конфликтов руководством применяются
структурные и координационные методы разрешения, интеграционные
механизмы, а также система вознаграждений.
15
В случае применения структурных методов урегулирования
конфликтов формируются требования к работе персонала. В этом случае
учитываются такие параметры, как [39, c.18]:
- конечные результаты, которые должны быть получены персоналом;
- степень ответственности в распределении и получении информации;
- система полномочий и ответственности персонала;
- процедуры и правила выполнения должностных обязанностей.
Система вознаграждений является одним из методов поддержки общих
организационных комплексных целей и снижения уровня конфликтности
через премии, благодарности, признание или повышение по службе.
Межличностные методы разрешения конфликтов включают уклонение,
сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы и их
характеристика приведена в таблице 4.
Таблица 4
Виды межличностных конфликтов в коллективе
Название метода
Характеристика
Метод уклонения
Работник уходит от конфликта, не продолжает дальнейший
спор
Метод сглаживания
Поиск компромисса, апелляции, солидарности
Метод принуждения
Отстаивание точки зрения лидером или руководителем
предприятия
Метод решения
проблем
Предусматривает изучение различных точек зрения для
выявления причин конфликта
Управление конфликтами включает в свой методы, принципы,
программы и социально-экономический механизм, позволяющий установить
причины возникновения конфликтов и минимизировать их деструктивные
последствия [29, c.50].
Субъектом управления конфликтами в организации выступает высшее
руководство, функциональные и линейные руководители, менеджеры по
управлению персоналом. Объектом управления конфликтами являются
человеческие ресурсы.
16
Технология управления конфликтами в организации предусматривает
образование социально-экономического механизма, представленного в виде
комплекса методов, позволяющих регулировать трудовое поведение.
К основным задачам руководства в системе управления конфликтами
относятся [36, c.104]:
1. Проведение профилактики разрешения конфликтных ситуаций в
организационных, социально-психологических и экономических процессах.
2. Контроль выполнения принципов этики в деловых отношениях,
определенных кадровой политикой или этическим кодексом организации.
3. Проведение комплексных мероприятий, позволяющих повысить
уровень стрессоустойчивости работников в случае возникновения
конфликтных ситуаций и понизить уровень деструктивной конфликтности
трудового коллектива, посредством проведения обучающего тренинга или
корпоративного праздника.
Модель управления конфликтами в организации можно представить в
виде информационно-управленческой системы, позволяющей своевременно
и эффективно разрешать конфликты.
Одним из важных показателей оценки социально-психологического
климата в коллективе является уровень профессионального стресса
работников. Для понижения уровня профессионального стресса работников в
состав системы управления конфликтами включают [37, c.819]:
- профилактические обучающие программы, позволяющие улучшить
стрессокомпетентность руководителя и работников коллектива;
- тренинги по профилактике и разрешению конфликтов;
- этический кодекс, отражающий организационную культуру
коллектива.
Важным инструментом в системе управления конфликтами являются
тренинги, позволяющие повысить конфликтологическую компетентность и
уровень стрессоустойчивости работников.
17
Как правило, комплекс тренингов по профилактике конфликтов и
стрессов включают в состав программы повышения квалификации и
профессионального обучения персонала [31, c.168].
Основные составляющие обучающего тренинга по конфликтологии и
повышению компетентности работников приведены на рис. 2.
Рис. 2. Основные составляющие обучающего тренинга по конфликтологии и
повышению компетентности работников
На диагностическом этапе тренинга менеджер определяет
необходимость его проведения. Для этого анализируются кадровая политика,
стратегия развития организации, оценивается уровень квалификации
кадровых специалистов, организационной культуры, изучаются мероприятия,
входящие в существующую систему управления конфликтами и стрессами.
В завершении этого этапа формируется содержание программы
тренинга с выбором направлений и мероприятий, позволяющих
урегулировать конфликтные ситуации в коллективе. На концептуальном
этапе определяются цели тренинга, выбирается состав участников,
формируется список ресурсов, выбирается технология проведения и формат
18
тренинга. На аналитическом этапе оценивается вовлеченность работников в
совместную работу и завершении тренинга подводятся результаты.
Таким образом, проведение тренинга позволяет снизить конфликтность
в коллективе, улучшить социально-психологический климат в коллективе и
совершенствовать организационную культуру [24, c.136].
В системе управления конфликтами используются различные
коммуникации, позволяющие предупреждать и урегулировать различные
виды конфликтов.
Коммуникация является процессом организации социального
взаимодействия персонала в области обмена информацией, знаниями
умениями и опытом. В трудовом коллективе они позволяют организовать
профессиональное, организационное и межличностное общения. При
установлении коммуникации создаются информационные связи между
участниками процесса, организуется совместная работа.
К основным функциям коммуникации как процесса делового общения
и средства урегулирования конфликтов, относится предоставление
руководству информации по персоналу, а также поддержка межличностных
контактов. Эффективное управление позволяет координировать и
контролировать совместную работу и тем самым оптимизировать
внутренние, групповые, корпоративные и коллективные коммуникации.
Организационные способы управления конфликтами зависят от
целенаправленного влияния на субъект управления и регламентации
трудовых функций. В этом случае основное значение придаётся изменению
механизма взаимодействия, функциям и связям структурных подразделений.
В состав этих способов входят методы снижения интенсивности
конфликтов, основанные на совершенствовании технологий, такие как:
- применение норм поведения, которые позволяют изменить
конфликтную ситуацию и перейти на новые конструктивные отношения
- кадровые решения, связанные с перемещением по должности или
увольнением для разделения конфликтующих сторон;
19
- методы поощрения и наказания, связанные с изменением содержания
трудовых функций работников и переключением их интересов на
выполнение новых трудовых заданий.
В настоящее время свое распространение получила технократическая
система организации коммуникационного процесса. Однако по экспертным
оценкам примерно треть проблем в организации происходит из-за нарушения
нормативных требований и недостатка у руководства профессиональных
навыков урегулирования конфликтов [26, c.68].
В рамках субъективно-ценностной системы управления конфликтами
находится принципы, направленные на повышение творческого потенциала
персонала. В этом случае производится сближение формальных и
неформальных групп в коллективе, повышается авторитет формального
руководства.
В современном менеджменте система управления конфликтами
учитывает влияние индивидуальных и социокультурных факторов. Объектом
планирования в управлении конфликтами становится не только
экономические и технологические организационно-нормативные
индикаторы, но и ценностные качества персонала.
Следует отметить, что в практике управления конфликтами достаточно
много внимания уделяется кадровой политике, которая позволяет
интегрировать социокультурные, профессиональные и психологические
особенности персонала.
Субъективно-ценностная стратегия управления персоналом направлена
на совершенствование коммуникационного процесса и выступает
инструментом разрешения конфликтных ситуаций. Данная стратегия
основана на социально-психологических и социально-культурных способах
управления конфликтом, среди которых следует отметить:
- создание благоприятного социально-психологического климата в
коллективе, позволяющего преодолеть чувство недовольства и
неудовлетворённости;
20
- изменение системы ценностей за счёт демонстрации наиболее важных
выгод в сравнении с целевыми ценностями конфликта;
- применение формы властных полномочий для управленческого
контроля в зависимости от потребностей работников;
- работа с неформальными лидерами и руководителями групп.
Субъективно-ценностная стратегия управления конфликтами
направлена на совершенствование системы коммуникаций и позволяет
обеспечить эффективный информационный обмен. Выбор стратегии
управления конфликтами связан с субъектно-ценностной природой
конфликта, его постоянно изменяющимся характером [20, c.22].
Для урегулирования конфликта применяют различные модели,
характеристика которых приведена в таблице 5.
Таблица 5
Модели урегулирования трудовых конфликтов
Название модели
Описание
Модель
игнорирования
конфликта
Когда для конфликта характерен острый и опасный характер, а
для его урегулирования необходимо достаточно много времени.
В этом случае оппоненты убеждаются в отсутствии опасности
для них возникшего противоречия, с течением времени
эмоциональная напряженность снижается, что позволяет
урегулировать конфликт деловым путем
Модель
компромисса
Позволяет получить положительные результаты, поскольку в
этом случае оппоненты имеют равные возможности и ресурсы.
Каждый из оппонентов не заинтересован в разрушительных
последствиях конфликта
Модель «уступок»
Возможность оценки влияния оппонентов и возможностью
усиления позиций с сохранением деловых отношений. В этой
модели поведения конфликт представлен в форме
кратковременного делового отношения. Среди недостатков этой
модели следует выделить то, что уступки могут быть
односторонними, что дает возможность одной стороне
конфликта предъявления требований к другой стороне и тем
самым усложнить отношения
Модель
«сотрудничества»
Основана на получении желаемых результатов в условиях когда
оппоненты не испытывают враждебного отношения друг к
другу, проявляют интерес для сохранения существующих
деловых отношений
Модель «ухода от
решения»
В этом случае наблюдается отказ оппонентов от возможных
вариантов урегулирования конфликта, они полностью в
урегулировании конфликта рассчитывают на третью сторону
21
Следует отметить, что в настоящее время модель урегулирования
конфликтов через компромисс является наиболее часто используемой в
конфликтологии. Однако, многие из оппонентов эту модель используют как
тактический ход, позволяющий выиграть время для усиления собственно
позиции.
Однако нередко ими воспринимается эта модель как тактика ухода от
урегулирования конфликтной ситуации. В этом случае действия направлены
на уход от обсуждения невыгодной для оппонента стороны, равенство и
только потом использование компромисса, сотрудничества и уступки.
Порядок урегулирования трудовых конфликтов может быть указан в
коллективном договоре, заключенном в социально-деловом соглашении с
учетом текущих норм трудового законодательства [16, c.32].
Разрешению трудового спора предшествует стадия урегулирования
разногласий между конфликтующими сторонами. Работники имеют право
предъявления требований на проведение собраний и конференций трудового
коллектива.
Как правило, требования представлены в письменной форме и
направляются работодателю, а их копия передается в профсоюз или комитет
по урегулированию коллективных споров.
Работодатель в соответствии с текущим законодательством должен
выполнить рассмотрение требований работников и в письменном сообщении
представить им принятое решение. Если работодатель может удовлетворить
требования работников, то возникший трудовой спор разрешается.
Если требования работников отклоняются работодателем, то
представители работников могут использовать процедуры урегулирования
трудового спора.
При реализации процедур примирения вместе с юридическими и
законодательными нормами урегулируются социально-трудовые конфликты
с сохранением важности и заинтересованности для каждого из участников.
Не менее значимыми являются правила коммуникации, в основе
которых находится культура общения, нетерпимость к чужой позиции и