51
продукт работы будет лучше. Чтобы сплотить команду, можно проводить
различные совместные мероприятия, чтобы каждый мог участвовать,
счастливо взаимодействовать и углублять понимание коллег.
2) Отмечать корпоративные достижения.
Рекомендуется всей командой отмечать достижения организации, как
большие, так и малые. К таким событиям относится успешное исполнение
контракта, что является лучшим результатом для компании за месяц. При этом
рекомендуется кого-то поздравить, подчеркнув, что определенных
результатов можно добиться только усилиями всех, но всех сотрудников. В
конце девятнадцатого века менеджеры растущих компаний заметили, что
результаты работы были выше в командах, которые вместе отмечали
государственные праздники, а не только в компании, в которой они работали.
3) Объедините рабочий коллектив, проводя вместе время вне работы.
Ничто так не объединяет людей, как совместное времяпрепровождение
вне офиса. Например, вы можете выбрать спортивное мероприятие (боулинг
или бассейн) или сходить вместе в блинную, кафе или ресторан. В теплое
время года можно организовать поездку поближе к природе.
Поэтому в неформальной обстановке сотрудники могут отдохнуть и
набраться сил для продолжения повседневной работы. При этом
взаимопонимание среди сотрудников повысится. Конечно, злоупотреблять
такими перерывами нельзя, потому что тогда команда станет непродуктивной.
Общеорганизационные мероприятия
1. Создать общую корпоративную ценность.
В большинстве случаев конфликты в организациях возникают из-за
различий в ценностных ориентациях или совпадения интересов членов
организации. Чтобы устранить, локализовать и даже разрешить конфликт,
52
важно изменить отношение конфликтной группы к ценностям. Это
достигается путем демонстрации более важных ценностей или интересов,
инициатив и личного влияния лидера организации, чтобы конфликтующие
ценности были отодвинуты на второй план. Для руководителей организаций
важно, чтобы ценности всей организации были одинаковыми для всей рабочей
команды [18, с.3]. Лидеры должны решительно вмешиваться в такие
конфликты и направлять их в правильном направлении. Лидеры должны
устранить ложные ценности из конфликта, четко определив всем сторонам
ценности, которые действительно важны для организации в целом. Эти
ценности необходимо прививать сотрудникам, иначе конфликты будут
продолжаться.
Причиной конфликта обычно является отношение участников
конфликта к своим действиям. В результате возникают конфликты интересов
и напряженность. Более того, для членов организации, не интересующихся
содержанием ее деятельности, борьба и конфликты зачастую становятся
основным предметом внимания. Для этого необходимо изменить содержание
функций сотрудников и направить их интересы на собственную деятельность,
отвлечь их от конфликтных взаимодействий и одновременно устранить
основные причины конфликтов.
2. Учитывание рабочих особенностей коллег.
Руководитель должен учитывать способности и интересы своего
коллектива при выборе конкретной деятельности для сотрудников. Люди
будут работать более эффективно, есть та деятельность, которой они
занимаются им интересна, и нравится. Сотрудник будет увлечен собственной
реализацией в этой организации, будет стремиться достичь больших успехов
и результатов. Все это будет способствовать коллективу работать слажено, так
как все довольны и повысит производительный уровень организации.
53
Сотрудники считают, что конфликты не способны решить текущие
проблемы компании. Это свидетельствует о том, что люди конфликтуют
больше по личным причинам, а не из-за процесса работы. На возникновение
конфликтной ситуации влияют личные особенности и характер коллег.
Сотрудникам необходимо научиться, с уважением относиться к каждому
члену своей команды, к каждому нужно найти свой подход. Невозможно
общаться со всеми одинаково, следует учитывать особенности каждого, это
поможет правильно построить процесс общения с коллегами. Руководителям
в свою очередь необходимо при составлении команды более тщательно
подбирать людей, заранее оценивать их сотрудничество. Из этого следует, что
коллективы могут получиться более уравновешенными, люди смогут
понимать друг друга и меньше конфликтовать [6, с.14].
3. Определение четких обязанностей для сотрудников.
Сотрудники жалуются, что им часто приходится выполнять работу, не
входящую в их обязанности. Лидеры должны ввести четкие правила в работу
своих организаций. Руководители отделов должны разработать должностные
инструкции для своих непосредственных подчиненных. Служебные
инструкции по должностям прямого подчинения утверждаются
руководителем организации. По остальным должностям инструкции
утверждаются соответствующим представителем по должности. Первый
экземпляр должностной инструкции каждого работника хранится в отделе
кадров, второй – у начальника отдела, третий – у работника.
Должностные инструкции составляются в соответствии с положением о
подразделении. Данный комплект рабочих инструкций охватывает все
функции отдела и равномерно распределяет рабочую нагрузку между
сотрудниками в соответствии с уровнем их квалификации.
Если правила будут строгими, недоразумений между сотрудниками
можно избежать. Только в этом случае сотрудники будут иметь четкое
54
представление об объеме своих обязанностей и способностей, что снизит
недовольство работой коллег и в целом уменьшит конфликтность в
организации.
4. Улучшение условий труда.
Некоторые сотрудники жаловались на плохие условия труда. Лидеры
должны быть обеспокоены условиями, в которых существуют их организации.
Возможно, вам нужно где-то сделать ремонт, заменить старую мебель на
новую, обновить используемую технику. Для некоторых людей важно их
окружение; от этого во многом зависит их высокая производительность.
5. Вводит нейтральные предметы в конфликтные ситуации.
Один из способов управления конфликтом — сосредоточить внимание
на нейтральных объектах. Чтобы повлиять на конфликтную ситуацию,
менеджеры должны выиграть время. Полезный способ временно остановить
или смягчить конфликтные взаимодействия — ввести в конфликтную
ситуацию нейтральные объекты [23, с.5]. Тема не должна быть связана с
конкретной конфликтной ситуацией, но в то же время должна привлекать
внимание и становиться предметом интереса участников конфликта.
Эффективное управление конфликтами требует:
1) Нейтральный объект органически встроен в конфликтную ситуацию,
т. е. имеет определенное отношение к конфликту;
2) Вызвать интерес и внимание участников конфликта. 3) Не создал
напряжения и не стал причиной конфликта.
6. Внедрить в организации службы контроля разрешения конфликтов.
7. Исследования по трудовому законодательству.
Менеджерам просто необходимо понимать трудовое законодательство.
В соответствии с действующим законодательством вы можете создать набор
55
правил и положений, которым должны следовать все, кто работает в вашей
организации. Нормативное управление конфликтами основано на
формулировании, применении и принятии новых норм и направлено на
изменение конфликтной ситуации и принуждение участников «соблюдать
новые правила¬. Очевидно, что новые правила должны исключить
возможность конфликта. Такая ситуация вынуждает всех участников
конфликта переоценить конфликтную ситуацию и изменить требования к
противнику. Однако такой подход к управлению не предполагает воздействия
на причины конфликта, а значит, он повторится в будущем.
Чтобы помочь руководителям в разрешении трудовых конфликтов,
укажем на типичные ошибки при разрешении наиболее распространенных
конфликтов в производственных организациях:
1) Попытка разрешения конфликта без выявления истинной причины
конфликта (то есть без проведения диагностики). Правительства часто
пытаются смягчить конфликт на личном уровне и добиться мира между
противниками, но это не дает положительных результатов, поскольку
основные проблемы, которые привели к конфликту, остаются нерешенными.
Противники вынуждены каждый раз взаимодействовать, «натыкаясь¬ на
главное и разжигая конфликт.
2) Преждевременное «замораживание¬ конфликтов. Простое
«разделение¬ партий и определение сферы их деятельности может дать
определенный положительный эффект. Но даже смена действующего
президента, при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его
возобновлению в другом составе. Преждевременное «замораживание¬
конфликта – это его прекращение, не меняющее объективного характера
ситуации и поэтому ни в коей мере не должно пониматься как решение
конфликта. Преждевременное «замораживание¬ может привести к тому, что
конфликты перейдут в более острую форму.
56
3) Неправильно определены объекты конфликта и оппоненты. Даже если
компоненты конфликта диагностированы, нельзя исключать возможность
ошибок в определении объектов конфликта и его реальных противников.
Иногда активные оппоненты не являются по-настоящему самостоятельными
игроками, а действуют по совету реальных оппонентов, которые по каким-то
причинам предпочитают оставаться в «тени¬. Чтобы избежать подобных
ошибок, диагностику следует проводить по максимально подробному
протоколу, в котором основные вопросы, на которые необходимо ответить:
Кому это выгодно?
4) Задержка с принятием мер. Даже когда конфликт возникает по
объективным причинам, он часто перерастает в межличностные отношения.
Если по этому показателю конфликт приобрел хронический характер, то
эффективных организационных решений для его разрешения будет
недостаточно. Между соперниками уже давно существует и в некоторой
степени личная неприязнь.
5) Принудительным или дипломатическим мерам недостает
всеобъемлющего и одностороннего характера. Опыт показывает, что наиболее
эффективным способом разрешения конфликтов является сочетание
различных мер, что позволяет осознать многослойность мотиваций другой
стороны.
6) Неправильный выбор посредника. Выбор посредника для переговоров
между двумя сторонами не может быть произвольным. Посредник должен
быть одинаково удален от своих оппонентов и одинаково близок к ним. Было
бы лучше, если бы некоторые части его биографии затрагивали обе стороны и
могли рассматриваться как часть обеих сторон. Если статус посредника
асимметричен статусу оппонента, это снизит доверие к нему сторон.
Таким образом, вывод таков: организации, которые решают конфликты
спокойно и профессионально, победят и процветут. Кроме того, менеджеры
57
должны быть обучены методам управления и разрешения конфликтов, когда
организации реализуют инновационные программы. Это связано с тем, что
каждая социальная и технологическая инновация сопровождается
конфликтом, риском, высоким уровнем неопределенности, наличием
труднопрогнозируемых побочных продуктов и повышенной гибкостью
формы. Команды, не подготовленные к конфликту, не могут реализовать
инновационные инициативы, устраняйте их.
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных
рекомендаций
Разработанные организационно-правовые рекомендации необходимо
оценивать с точки зрения экономической эффективности. Необходимо
провести сравнительный анализ предложенных предложений и определить,
какой из сложившихся организационно-правовых подходов будет наиболее
выгоден организации (Приложение 4).
На основании этой таблицы можно сказать, что в суд общей юрисдикции
может обратиться как работник, так и работодатель. Для того чтобы конфликт
был разрешен эффективно и правильно, его должны решать компетентные и
способные люди, независимо от конкретной ситуации. В суде общей
юрисдикции судья назначается для разрешения спора независимо от желания
сторон спора. Такое отношение представляется более правильным, поскольку
стороны спора не выбирают человека, который самостоятельно принимает
решение по спору. В этом случае судья будет вести себя более беспристрастно,
а его решение будет более адекватным и реалистичным.
Необходимо учитывать правила разрешения споров, которые являются
основанием для принятия решения. Все споры будут разрешаться
58
исключительно в суде общей юрисдикции. Разрешения споров в судах общей
юрисдикции проводятся в открытых заседаниях. Такая форма судебного
разбирательства подходит не всем.
Самые длительные разбирательства по разрешению конфликтов
проходят в судах общей юрисдикции. Разрешение спора может занять месяцы.
От двух месяцев и более, в зависимости от сложности дела.
Затраты на расходные материалы при разработке должностных
инструкций и поведения работников возьмем в размере 30000 руб. (табл. 14).
Таблица 14
Затраты на мероприятия по совершенствованию системы
Мероприятие
Затраты, тыс. руб. в год
Привлечение труда сторонних организаций
58,00
Потери рабочего времени персонала, отвлеченного на
обучение
60,00
Затраты на наглядные и агитационные материалы
30,00
Всего
148,00
Таким образом, затраты на мероприятия, направленные на
совершенствование системы управления конфликтами составят 148,00 тыс.
руб.
При обращении в суд общей юрисдикции стороны спора должны
оплатить государственную пошлину в размере 4000 рублей и нанять адвоката
для рассмотрения дела. Стоимость судебных юридических услуг определяется
индивидуально в каждом конкретном случае и определяется следующими
факторами (рис. 25).
59
Рис. 25 Факторы юридических услуг
Окончательная стоимость (цена) услуг определяется по результатам
устной консультации. Стоимость устной консультации составляет от 1 000
руб. Оплата услуг производится за оказанные услуги, вне зависимости от
достигнутого (табл. 15).
Таблица 15
Цены на юридические услуги
Наименование услуги, работы
Условия
Стоимость(в рублях)
Предварительное
ознакомление с материалами
дела, устные рекомендации
Клиенту
1 услуга
от 1300
Составление искового
заявления,апелляционно,
кассационной жалобы,
частной жалобы на
определение суда
1 документ
4000-6000
Составление сложного
искового заявления, сложной
апелляционной, кассационной
жалобы, частной жалобы на
определение суда
1 документ
6000-12 000
Составление других
процессуальных документов в
суд (ходатайств, заявлений)
1 документ
2000-4000
Ознакомление с материалами
дела в суде
за 1 том
от 3000
Разовое участие в судебном
заседании
за 1 заседание
от 5000
Плата за выезд при переносе
судебного заседания
за 1 заседание
2000
вид дела и
характер
заявленного спора
(имущественный/н
еимущественный)
ожидаемый
объем и
сложность
предоставляем
ых услуг
место оказания
услуги,
необходимое время
и степень срочности
полностью
рабочий («под
ключ¬) или
разовый пакет
услуг
60
Получение на руки судебного
решения, исполнительного
листа
1 услуга
3000
Предъявление
исполнительного листа к
взысканию
1 услуга
3000
Ведение гражданских дел в
арбитражных судах первой
инстанции (включает
подготовку к судебному
процессу.
1 гражданское дело
от 30 000
Необходимо представить формулу для расчета экономических затрат,
приходящихся на решение трудовых конфликтов с помощью сторонних
организаций (4).
Зобщ= Зсою+Зтс+Зм+Зктс , (4)
где Зобщ- общие финансовые затраты на решение трудовых
конфликтов с помощью сторонних организаций;
Зсою - затраты на решение трудовых конфликтов с помощью суда общей
юрисдикции;
Зтс - затраты на решение трудовых конфликтов с помощью третейского
суда;
Зм - затраты на решение трудовых конфликтов с помощью процесса
медиации;
Зктс - затраты на решение трудовых конфликтов с помощью комиссии
по трудовым спорам.
При обращении в суд общей юрисдикции за помощью в решении
трудового конфликта, экономические затраты составят 30000 руб. Если
решать конфликт в третейском суде, то придется понести затраты в размере
28000 руб. Процесс медиации обойдется в 8000 руб. при решении конфликта.