41
По диаграмме видно, 27% респондентов полностью всем довольны, 57%
ответили, что скорее довольны и 16% считают, что скорее не довольны как
складывается их жизнь в последние годы.
Таким образом, подводя итоги анализа, можно сказать, что с точки
зрения процесса корпоративных трудовых споров имеются как
положительные, так и отрицательные стороны. Оказывается, многие
руководители не хотят вмешиваться в разрешение конфликтов между
коллективом; в результате сотрудники все реже обращаются за помощью к
своим руководителям.
Даже ошибка одного человека может привести к конфликту, но мало кто
признается, что именно он является зачинщиком. Ответы респондентов на
вопрос «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?¬ (рис. 18).
Рис.18 Самооценка сотрудниками собственного уровня конфликтности
Хотя все больше сотрудников заявляют о себе как о конфликтных,
конфликтных ситуаций, в которые они попадают, немного.
Также респонденты заявили, что стали участниками конфликтов,
затрагивающих их интересы. Некоторые люди стараются избегать
конфликтных ситуаций или стоят в стороне, наблюдают и пытаются дать совет
участникам конфликта.
Но, к сожалению, многие сотрудники рассматривают конфликт только
как разрушительную силу. В результате 40% сотрудников убеждены, что
конфликт не приносит ничего хорошего, а только ухудшает ситуацию.
54,00%
27,00%
19%
да
нет
скорее нет, чем да
42
Это негативное мнение не совсем верно и может иметь несколько
причин. Прежде всего необходимо узнать, понимают ли работники
содержание противоречивых норм трудового законодательства (табл. 11).
Таблица 11
Знание сотрудниками трудового законодательства
Степень осведомленности
Количество ответивших человек
А) Владею в совершенстве
2
Б) Знаю основы
15
В) Знаю к какой литературе обратиться
40
Г) Знаю у кого проконсультироваться
43
Итак, мы видим, что ни у кого из опрошенных нет идеальных познаний
трудового законодательства, в плане разрешения конфликтных ситуаций.
Необходимо проанализировать, насколько сотрудники компании понимают
свои трудовые права и знают трудовое законодательство.
Во-первых, необходимо обратиться к известным правовым источникам,
регулирующим трудовой конфликт (табл. 12).
Таблица 12
Знание сотрудниками нормативно-правовых источников,
регулирующие трудовые конфликты
Нормативно-правовые источники, регулирующие трудовые конфликты
%
знающих
1
2
а) Конституция РФ.
68,6%
б) Международно-правовые акты о труде.
9,2
%
в) Федеральные конституционные законы, федеральные законы,
подзаконные акты нормативного характера федерального уровня.
6,6
%
43
г) Постановления Конституционного Суда РФ и Верховного Суда РФ.
4,2%
з) Локальные акты организации, рассчитанные на
неоднократное применение к неопределенному кругу лиц.
1,1
%
д) Законы и подзаконные акты субъектов Российской Федерации.
4,4%
е) Нормативные правовые акты органов местного самоуправления.
3,6%
ж) Соглашения и коллективные договоры.
2,2%
Кроме того, продолжая предыдущий вопрос, необходимо выяснить,
следуют ли работники по происхождению таким же изменениям трудового
законодательства (рис. 19).
Рис. 19 Осведомленность сотрудников о новых законах
Выяснилось, что 20% респондентов постоянно проверяют и изучают все
нововведения в законодательстве, 64% сотрудников иногда интересуются
этим вопросом, а 16% респондентов не интересуются этой темой.
В ходе исследования выяснилось, знают ли работники, в какие органы
они могут обратиться за помощью в разрешении трудового конфликта (рис.
20).
20,00%
64,00%
16%
да, постоянно
иногда
нет, не интересуюсь
40,00%
32,00%
28%
да,знаю
немного слышал
нет, не знаю
44
Рис. 20 Количество информированных сотрудников в области органов
помощи в решении конфликтов
Понятно, что 40% сотрудников точно знают, куда обращаться за
помощью в такой ситуации, 32% немного слышали об этом и могут найти
ответ при необходимости, а 28% не владеют этой информацией.
Для данного исследования необходимо понять, обращаются ли
работники за помощью к профсоюзам при разрешении трудовых конфликтов
(рис. 21).
Рис.21 Количество сотрудников, обращающихся за помощью в
профсоюзы
Так было выяснено, что 24% респондентов обращались к услугам
профсоюза на предприятии. 16% обращались за помощью в городской
профсоюз. 60 % опрошенных не прибегали к помощи со стороны профсоюза.
Соответственно было полезно для исследования знать, сколько
сотрудников решали трудовой конфликт с помощью судебного
разбирательства (рис. 22).
60,00%
16,00%
24%
нет, не обращались
да, профсаюз городской
да, профсоюз предприятия
6,00%
78,40%
15%
да
не было
хотели, но не стали
45
Рис.22 Количество руководителей, решающих трудовые конфликты в
судебном порядке
В ходе расследования стало известно, что 6% сотрудников разрешили
трудовой конфликт с помощью арбитража. Этой возможностью
воспользовались 15% сотрудников отелей, но они этого не сделали. 78,4%
работников ни разу не решали трудовые конфликты в суде.
Сотрудники пытаются оценить успехи менеджеров в разрешении
конфликтов (рис. 23).
Рис. 23 Продуктивность деятельности руководителя
Это указывает на то, что руководителю следует обратить внимание на
разрешение рабочих конфликтов и пересмотреть свою деятельность в этом
направлении.
Возможно, нежелание обсуждать конфликты проистекает из плохих
отношений между сотрудниками, поэтому важно узнать, как складываются
отношения между людьми на работе (рис. 24).
Рис. 24 Отношения между сотрудниками
20,00%
66,00%
14%
очень продуктивная
есть над чем работать
абсолют но не продуктивная
13,00%
17,00%
14%
56,00%
напряженные
деловые
конфликтные
дружественные
46
Мы видим, что отношения в коллективе в основном деловые и
дружественные.
Из-за чего же могут возникнуть разногласия между руководителем и
подчиненным? Как говорят сами сотрудники, эти причины выглядят так (табл.
13)
Таблица 13
Причины конфликтов с руководителем
Причина
Количество ответивших
%-ое соотношение
Руководитель меня не понимает и
не хочет понять
9
26,4
Личная антипатия
5
15,6
Различия во взглядах
4
12,5
Различия в манере поведения и
жизненном опыте
4
8,9
Моя некомпетентность по
некоторым вопросам
3
6,1
Плохое настроение руководителя
2
5,6
Итого:
27
100
Таким образом, можно сделать вывод, что основной причиной трудовых
конфликтов являются провокации самих работников. Возможно, один
сотрудник является таким провокатором, если выяснить причины такого
поведения, можно было бы предотвратить многие конфликты и сократить их
количество. Кроме того, работники не имеют теоретической базы по вопросам
трудовых конфликтов, плохо знают трудовое право, не владеют методами
разрешения конфликтов. Поэтому большинство сотрудников не понимают,
что конфликты могут быть полезны компании и видят только негатив. Хотя
результат конфликта может быть и положительным, например, путем решения
насущной проблемы или снятия острого противоречия.
47
3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями
в ООО «Сервис Безопасности Плюс¬
3.1 Пути совершенствования системы управления конфликтами в ООО
«Сервис Безопасности Плюс¬
В конце исследования сделаны некоторые выводы о работе исследуемых
организаций в отношении рабочих конфликтов. Из общей картины
исследования следует, что в организации имеются проблемы в сфере
управления конфликтами. Конфликты на рабочем месте возникают по самым
разным причинам, поэтому мы разрабатываем конкретные рекомендации и
даем руководителям предложения по устранению текущих и будущих причин.
48
Эти рекомендации включают психологические меры, меры по
управлению деловыми и организационными конфликтами. Руководители и
подчиненные получают большую выгоду от этой деятельности. Эти
мероприятия приводят к сплочению команды, тесному сотрудничеству между
менеджерами и их подчиненными, а также к установлению общих
организационных ценностей и организационных целей.
Необходимо рассмотреть разработанные мероприятия более подробно.
Психологические меры
1. Знакомство с работой психологов.
Поскольку в организациях происходят частые конфликты, напряжение
среди сотрудников возрастает. Это давление, несомненно, влияет на общую
эффективность работы. Например, клиентская база компании может
сократиться, что снизит прибыльность компании. Чтобы избежать подобных
проблем, необходимо принять ряд мер по контролю психического состояния
сотрудников [12, с.3].
Для эффективного выполнения задачи по оказанию психологической
помощи работникам необходимо иметь специалистов-психологов, либо
сотрудники могут быть направлены на прохождение психологической
подготовки различными методами. Чтобы обеспечить раннее предупреждение
конфликтов, необходимо точно понимать состояние группы, общий
психологический фон группы и общую психологическую устойчивость
каждого члена группы.
2. Поход учащих семинаров и тренингов.
Чтобы развиваться, переговорщикам необходимы различные семинары
и тренинги, доступные для лидеров и менеджеров, а также навыки разрешения
конфликтных ситуаций.
49
3. Сбор совместных собраний участников.
Кроме того, в ходе исследования мы заметили, что сотрудники не
информировали своих руководителей о возникших конфликтах. Сотрудники
боятся разговаривать с менеджерами. [2, с.3]. По сути, менеджер не знает, как
и почему произошел конфликт, поэтому не может им помочь.
Проводятся регулярные (еженедельные) мероприятия. В командах у
сотрудников постоянно возникают вопросы и разногласия, и лучший способ
решить эти проблемы — регулярно обсуждать их и вместе находить
подходящие решения. На любых внутренних собраниях также рекомендуется,
чтобы каждый сотрудник высказывал свое мнение и вносил предложения.
Вообще говоря, людям нужно не только научиться слушать, но и научиться
понимать друг друга.
Менеджеры могут порекомендовать различные тренинги, которые
помогут в разрешении конфликтных ситуаций, конференции по теме,
исследования научной литературы.
4. Личный интерес в разрешении конфликтов между сотрудниками.
Менеджеры должны больше интересоваться тем, как сотрудники
справляются с конфликтами. Конфликт не следует игнорировать. Крайне
важно помогать сотрудникам справляться с конфликтными ситуациями.
Таким образом, сотрудники поймут ваши опасения, будут спрашивать больше
и обращаться за советом. В то же время лидеры могут помочь направить
конфликт в правильном направлении на благо всей организации. Таким
образом, положительный эффект от такой деятельности двоякий. Сотрудники
активно разрешают конфликтные ситуации, не затрагивая при этом
организацию.
Как было показано ранее, лидеры организаций не вполне способны
разрешать конфликты. В случае полномасштабного конфликта некоторые из
50
этих конфликтов остаются неразрешенными. Для разрешения всех
конфликтов следует проводить обсуждения с командой. Оказывается, люди
конфликтуют только тогда, когда затрагиваются их интересы. Каждый
фокусируется на себе. Это усложняет разрешение конфликтов. Не
игнорируйте проблемы других людей. В конце концов, каждая сторона
конфликта хочет быть правой. [17, с.9]. Поэтому чужой взгляд на проблему
более
обоснован и помогает быстрее и лучше разрешать конфликты.
5. Выполнение контрольных и деловых игр внутри коллектива.
80% респондентов не считают себя конфликтными людьми, однако
уровень конфликтности в организациях продолжает расти. Это
свидетельствует о том, что сотрудники неадекватно себя ценят.
Руководителям можно посоветовать чаще проводить различные конфликтные
тесты со своими командами, что поможет им лучше понять себя. Менеджеры
также могут играть в деловые игры в сложных ситуациях, когда сотрудники
ведут себя по-разному, что позволяет руководству выявлять людей, более
склонных к конфликтам.
6. Корпоративная деятельность.
1) Организовать совместные мероприятия.
Чтобы сблизить руководителей и сотрудников и лучше узнать друг
друга, иногда необходимо проводить совместные мероприятия, в которых
участвуют все члены команды.
Для большинства сотрудников важнее конечный результат их работы;
Они делают все возможное. Групповая работа для них менее важна.
Разногласия могут возникнуть на работе из-за того, что люди не привыкли
работать в сплоченной команде. [16, с.6]. Лидеры должны показать своим
командам, что командная работа более эффективна, чем индивидуальность.
Поэтому, если все будут помогать друг другу во время работы, конечный