15
1.2. Характеристика принципов и методов управления персоналом
Первоначально принципы и методы координирующие вопросы
управления человеческим капиталом были предложены Анри Файлом, но
впоследствии были дополнены Лоуренсом Питером. Каждая организация
может придерживаются определенных для себя принципов, поэтому
невозможно выделить единый стиль воздействия на сотрудников. В таком
случае возникает необходимость комбинировать основные и вспомогательные
методики, или же корректировать их.
К основным принципам относятся [30]:
- специализация труда — дает возможность предлагать больше товаров
(работ, услуг), при тех же усилиях работников организации;
- власть — управляющий должен не просто иметь право отдавать
распоряжения, а пользоваться авторитетом среди подчиненных, быть примером
во всем;
- дисциплина — выполнение всех требований, соблюдение устава;
единство распорядительства — подчиненные должны получать приказы
исключительно от одного человека, двойное управление ведет к
недопониманию, разногласиям;
- единство руководства — единое управление и четко установленный
план способствует высокой производительности труда, так как подчиненные
знают, какой объем работы нужно выполнить, каких требований
придерживаться;
- подчинение общим интересам — этот метод управления персоналом
нацелен на работу в команде, взаимопонимание и помощь;
- вознаграждение персонала — любой труд должен оплачиваться, при
этом премии стимулируют увеличение активности;
- линии коммуникации — все звенья управляющей цепи должны быть
взаимосвязаны, чтобы контролировать работников организации, но не
прикладывать к этому максимум усилий.
16
С той целью, чтобы все действия осуществлялись комплексно,
применяются разнообразные методы в управлении персоналом, то есть
определенные способы влияния на коллективы и отдельные категории
работников с целью осуществления согласования их деятельности в процессе
функционирования организации [20].
Применительно к персоналу организации методы управления
проявляются в способах направления его деятельности на решение стоящих
перед ним задач.
Методы управления кадровым составом характеризуются [19]:
- содержанием;
- воздействия;
- способом воздействия;
-организационной формой исполнения.
Методы управления кадровым составом и их основные характеристики
представлены в таблице 3.
Экономические и социально-психологические методы носят лишь
косвенный характер. Они основываются на системе взаимоотношений в
коллективе, социальных потребностях, материальном стимулировании. Все
звенья цепи должны гармонично сочетаться друг с другом, затрагивать
интересы работников, но при этом не оказывать негативного воздействия на
благосостояние организации.
Эффективность экономических методов определяется следующими
факторами [25]:
формой собственности, а также ведения хозяйственной
деятельности;
принципами хозяйственного расчета;
системой материального вознаграждения;
рынком рабочей силы и рыночным ценообразованием;
налоговой системой;
структурой кредитования.
17
Таблица 3 - Методы управления персоналом и их характеристика
вид метода
Административные
Экономические
Социальные
Психологические
содержание
централизованное
воздействие, затрагивающее
чувство долга, влияющее на
ответственность и
дисциплинированность,
стремление соответствовать
организации, корпоративной
культуре
приемы и способы
воздействия на
сотрудников посредством
материального
стимулирования, санкций
основаны на
психологическом и
моральном воздействии на
сотрудников организации,
взаимоотношении внутри
коллектива
основаны на
поддержании
доброжелательной
атмосферы в коллективе,
моральном
стимулировании, а также
развитии
ответственности и
инициативности
способы
воздействие:
организационное,
четко регламентированное
нормативной документацией:
инструкциями,
рекомендациями, актами,
положениями, графиками;
организационно-
стабилизирующие:
федеральные законы,
стандарты, акты;
дисциплинарное:
взыскания, штрафные
санкции, угрозы увольнения;
распорядительное,
регламентируемое
распоряжениями, приказами
премирование,
беспроцентное
кредитование,
льготы и прочие
привилегии
формирование
групп с учетом характера
отдельных работников, их
интересов, должностей;
привлечение
сотрудников к участию в
управлении;
создание ощущения
значимости каждого из
специалистов;
удовлетворение
культурных, духовных
потребностей;
поддержку
социальных и этических
норм
создание
комфортного климата;
анализ мотивации
сотрудников;
решение
конфликтов;
разработку
моделей развития
сотрудников;
развитие навыков
и квалификации
персонала;
формирование
корпоративной культуры
18
Например, в плане социально – экономического развития
муниципального образования город Азов на 2018-2022 годы, заложено:
жилищное строительство, улучшение экологической ситуации, рост
численности населения, развитие агропромышленного комплекса, повышение
уровня жизни населения и др.
По итогам программы экономического развития 2017 года в город Азов
привлечен большой объем инвестиций, связанный с реализацией крупных
инвестиционных проектов: «Строительство и реконструкция Зернового
терминала» филиала ООО «Аутспан Интернешнл», «Реконструкция объекта
«Техническое перевооружение и реконструкция механосборочного и
испытательного комплекса» АО «АОМЗ» В сравнении с 2015 годом объем
инвестиций в расчете на 1 жителя вырос в г. Азове на 10,8 тыс. рублей.
Наблюдался значительный рост заработной платы работников муниципальных
дошкольных образовательных учреждений и муниципальных учреждений
культуры и искусства [47].
Необходимость обоснованности методов управления персоналом не
вызывает сомнения, иначе они будут негативно восприниматься сотрудниками,
что в конечном итоге отразится на лояльности и мотивации. Высокая текучесть
кадров, снижение прибыльности компании наблюдается именно в тех
организациях, где трудовой коллектив постоянно чем-то недоволен.
К вспомогательным принципам и методам управления кадровым
составом можно отнести:
порядок – он должен быть всегда, везде и во всем, только так
можно добиться надлежащей организации труда;
справедливость – все сотрудники должны работать в одинаковых
условиях, при этом личной симпатии к отдельным кадрам следует избегать;
стабильность кадрового состава –если коллектив постоянно
меняется, вводить новых сотрудников в должность долго и тяжело, при этом не
факт, что они будут разделять организационную культуру;
19
инициатива – всегда нужно выслушивать специалистов, а при
возможности придерживаться их мнения, если оно не отразится негативно на
организации;
корпоративный дух – поддержание гармонии в отношениях
положительно сказывается на коллективе, обстановке [20].
Принципы и методы, административной практике, всегда проявляют себя
как взаимодополняющие требования в работе с персоналом государственной и
муниципальной службы. Их группировка строится по определенным
основаниям, позволяющим выделять общие, частные и специальные принципы
управления, систематизировать известным образом методы воздействия на
персонал организации.
Действенность и результативность примененных принципов и методов
определяется их соответствием общим закономерностям развития общества,
государства, его институтов и переводом их в определенные правила
управленческой деятельности [33].
Только в том случае, когда сотрудники ощущают свою значимость,
возможность карьерного роста и развития, систему используемых организацией
методов управления персоналом можно назвать успешной. Если не
придерживаться принципа постоянного внимания к работникам, то рано или
поздно они предпримут попытки перейти в конкурирующую организацию, где
им будут предложены более выгодные условия.
Разрабатывая и внедряя методы управления кадровым составом, нужно
учитывать главные потребности людей. Именно на них должна строиться
система. В первую очередь нужно обращать внимание на финансовую сторону,
социальные и психологические методы, но нельзя недооценивать и
эффективность административных способов воздействия на персонал [38].
20
1.3. Оценка эффективности управления персоналом
Оценка эффективности управления сотрудниками – это регулярный,
непрекращающийся, четко систематизированный процесс, направленный на
установление произведенных затрат и полученных выгод от осуществленных
программ кадровой деятельности, с целью соотнесения их результатов с
итогами деятельности организации в прошлом, с итогами других организаций и
с целями организации в будущем.
Оценка осуществляется на протяжении всех фаз производственной
деятельности [36].
Выделяют три основных подхода, дающих представление о возможности
проведения анализа эффективности системы кадрового менеджмента:
1. Анализируются результаты производства. Эффективное управление
персоналом как результат работы управленцев определяется следующими
показателями:
-прибыль;
-затраты на рубль услуги (продукции);
-рентабельность;
-дивиденды.
2. Анализируется результативность и сложность труда. Плодотворность
системы управления специалистами определяется [27]:
- производительностью труда;
- фондом оплаты труда;
- соотношением темпов роста производительности труда и заработной
платы;
- удельным весом зарплаты в себестоимости продукции и т.д.
3. Изучается мотивация трудящихся, социально-психологический климат
в рабочих группах. Результативность управления кадрами определяется
показателями:
- степенью сменяемости персонала;
21
- уровнем умений и навыков сотрудников;
-денежными, временными и иными затратами на профобучение
работников;
-финансовыми затратами на социальные программы.
К критериям результативности руководящего состава могут относится:
- психологические: удовлетворенность коллективом, самооценка
коллектива, мотивация сотрудников, авторитет руководителя;
- непсихологические: экономичность, производительность,
действенность, прибыльность, качество, инновационность и др.
К методам, оценивающим эффективность действующей HR-системы,
относятся [31]:
-количественные: бальный, коэффициентный, парных сравнений, метод
«эксперимента», рангового порядка;
-качественные: система устных и письменных характеристик, метод
эталона, матричный, биографический, групповой дискуссии;
-комбинированные: стимулирующих оценок, тестирование, группировка
работников.
Нельзя с уверенностью опираться только на один вид оценки, так как он
не может дать высокой достоверности результатов, поэтому лучше
использовать оценочный комплекс, в котором различные виды оценок
дополняют друг друга.
Полученные оценки эффективности обычно учитываются при
стимулировании работников и их аттестации, используются при перемещении
работника в должности.
Аттестация представляет собой регулярную проверку работника на
предмет его профессионального уровня. Это необходимо для того, чтобы
понять, насколько квалификация соответствует тем обязанностям, которые
возлагаются на сотрудника.
Впервые на законодательном уровне это понятие введено
Постановлением Совета министров СССР от 26.07.1973 № 531[21].
22
Проведение процедуры периодической аттестации регламентируется на
законодательном уровне (таб. 4).
Таблица 4 - Нормативное регулирование проведения
процедуры периодической аттестации
Категории
Нормативный документ
Руководители ФГУП
Пост. Правительства РФ от 16.03.2000 №
234 Действие данного документа не
распространяется на организации
Госкорпорации "Роскосмос"
(Постановление Правительства РФ от
19.08.2016 №824).
Гражданские служащие
Ст. 48 Федерального закона от 27.07.2004
№ 79
Сотрудники ж/д путей общего
пользования
Пр. Минтранса РФ от 11.07.2012 № 231
Сотрудники, обеспечивающие
безопасность полетов,
судоходства и наземных
транспортных средств
Расп. Минтранса РФ от 14.02.2002 № НА-
60-р
Педагогические работники
Ст. 49 Федерального закона от 29.12.2012
№ 273 приказы Минобрнауки РФ:
-от 07.04.2014 № 276 (просто педагоги);
-от 30.03.2015 № 293 (высший
преподавательский состав и т. п.).
Работники таможенных органов
Пр. Федеральной таможенной службы от
24.12.2008 № 1658
Работники опасных
производственных объектов
Федеральный закон от 21.07.1997 № 116
Работники библиотек
ст. 26 Закона от 29.12.1994 № 78-ФЗ «О
библиотечном деле»
Оценка квалификации сотрудника по профстандарту предполагает два
этапа:
1. Обязательный - соответствие уровня образования и опыта работы
сотрудника с требованиями профстандарта.
2. Факультативный - проверка соответствия профстандарту знаний и
умений сотрудника [23].
Ст. 212 ТК РФ прописывает необходимость проведения специальной
оценки условий труда. Регламент аттестации закреплен в ст. 8 гл. 2 Закона 426-
ФЗ.
23
Согласно п. 1 ст. 8. 426-ФЗ, расходы по организации и проведению
мероприятий в рамках оценки условий труда берет на себя работодатель.
В п. 2 ст. 8 указано, что аттестация проводится совместно
представителями отдела охраны труда работодателя, и сертифицированными
экспертами из сторонней уполномоченной организации, привлеченной на
основании ГПД.
Процедура проводится по утвержденной Приказом Министерства труда и
социальной защиты РФ от 24 января 2014 г. №33н методике [47].
По итогам аттестации комиссия составляет протокол, в котором
фиксирует, соответствует ли сотрудник занимаемой должности. Указывает, чем
руководствовалась, принимая решение. Дает рекомендации: направить
сотрудника на обучение, повысить ему оклад, перевести на другую должность и
др.
Необходимо знакомить работника с результатами аттестации под
роспись, а также отражать сведения о результатах аттестации в личной
карточке работника в разделе IV «Аттестация». Результаты аттестации
представляются руководителю организации, который и принимает
окончательное решение.
Трудовой кодекс РФ регулирует множество положений, регулирующих
процесс управления персоналом. Процесс проведения аттестации сотрудников
– не исключение. Так, в данном документе выделяются особые нормы,
позволяющие работодателю расторгнуть договор с работником в случае, если
он имеет недостаточную квалификацию или не соответствует той должности,
которую занимает [2]:
- статья 81, ч. вторая ст. 82, ст. 373 ТК РФ - возможность уволить
работника по результатам аттестации, если будет установлено, что он не
соответствует занимаемой должности и его нельзя перевести на другую работу;
-части первая, четвертая ст. 261, ст. 264 ТК РФ - перечень работников,
которых нельзя уволить по результатам аттестации.
24
Персонал – ключевая составляющая менеджмента. От степени
результативности работы сотрудников зависит результат деятельности
муниципальной службы.
Принципами организации современной системы управления
госслужащими считается [3]:
- действенность подбора и расстановки сотрудников;
- объективность оплаты труда и мотивации, вознаграждение за
достижения как индивидуального, так и коллективного характера;
- совершенствование работников в соответствии с результатами
труда, ᴋквалификацией, способностями, интересами личными и организации;
- быстрое и плодотворное решение личных проблем.
Достаточная реализация определенных целей говорит об эффективном и
результативном кадровом менеджменте. Это во многом зависит от выбора
вариантов построения самой системы управления кадровым составом
организации. Позволяет понять механизм его функционирования, выбора особо
оптимальных технологий и методов работы с людьми [19].