65
Глава 3 Совершенствование управления закупками
производственной компании на примере ПАО «КАМАЗ» Центр закупок
3.1.Мероприятия по повышению эффективности управления
закупками производственной компании
Рациональная организация закупок в значительной мере предопределяет
на предприятии уровень использования средств производства, рост
производительности труда, снижение себестоимости продукции, увеличение
прибыли и рентабельности. Этим определяется роль и значение закупок в
системе управления предприятием.
Как инструмента повышения эффективности снабжения Блоком по
закупкам инициирован проект внедрения категорийного менеджмента.
Основные цели, которые преследовал ПАО «КАМАЗ», снижение затрат на
закупки, увеличение оборачиваемости запасов и улучшение сервиса поставок.
В ходе проекта была оптимизирована организационная структура, созданы
новые бизнес-процессы планирования закупок, а также адаптировано
существующее ИТ- решения. Переход на новую организационную структуру
Департамента закупок автокомпонентов путем объединения товарных групп по
узловому принципу и выпрямления технологической цепочки от создания до
внедрение компонента. Предлагаемая организационная структура представлена
в Приложении 4.
Центр закупок ПАО «КАМАЗ» по ряду категорий компонентов,
выступившими в качестве пилотных, были разработаны и реализованы
категорийные стратегии. Проектной командой была разработана имитационная
модель пополнения складских запасов и управления запасами, которая
воспроизводит процесс движения материалов на основе входных данных,
рассчитывая оборачиваемость и уровень сервиса для покупных материалов, и
также была разработана и утверждена целевая организационная структура и
процессы снабжения ПАО «КАМАЗ». Были созданы категорийные команды,
состоящие из представителей различных подразделений, влияющих на
процессы закупок и поставок. Такое объединение людей, категорийная
66
команда, позволяет улучшить коммуникацию между сотрудниками и между
подразделениями. Это мотивирует сотрудников выполнять поставленные
задачи для достижения общих результатов (рисунок 5).
Рисунок 5 – Целевая организационная структура и процессы
снабжения ЦЗ ПОА «КАМАЗ»
В качестве примера применений категорийного менеджмента
рассмотрим электрооборудование, которое устанавливается в разных частях
автомобиля. Можно было разбить машину на участки и выделить
комплектующие, используемые на этих участках, в товарные группы. Тогда
электрооборудование присутствовало бы во многих товарных группах и
закупалось бы, возможно, у одних и тех же поставщиков, различными ТО и в
небольших количествах. Суть же категорийного менеджмента заключается в
выделении в одну товарную группу комплектующих, имеющих одинаковые
или близкие свойства, и управлении ими как одной целостной группой. При
таком подходе само управление группой становится прозрачным, а самое
главное, можно достичь синергетического эффекта в закупках (рисунок 6).
67
Рисунок 6 – Применение категорийного менеджмента
После внедрения категорийного менеджмента, когда категорийные
менеджеры следуют зафиксированной стратегии, можно зафиксировать факт
увеличения экономии по затратам на закупки. Исходя из данных системы
планирования потребности ПАО «КАМАЗ», свои производственные планы
строят и поставщики комплектующих. Повышение точности планирования в
будущем позволит ПАО «КАМАЗ» сдерживать цены и добиваться лучших
условий поставок, а также значительно уменьшить объемы неликвидов и
низкооборачиваемых автокомпонентов, которые ведут к замораживанию
оборотного капитала компании.
Основными целями управления закупками являются:
- обеспечение непрерывности и ритмичности входящего материального
потока,
- формирование эффективной структуры поставщиков,
- обеспечение высокого качества постовляемых автокомпонентов.
Центр закупок ПАО «КАМАЗ» будет добиваться непрерывного
улучшения качества от всех своих поставщиков. Основой этого являются новые
68
страндарты IATF 16949. Согласно этому стандарту обязательным для
поставщиков является внедрение инструментов менеджмента качества:
- планирование качества перспективной продукции (APQP),
- одобрение производства автомобильных компонентов (PPAP),
- SPC - статистические методы управления процессом, целью внедрения
процедуры является обеспечение и поддержание процессов производства
автомобильного компонента на стабильном уровне, гарантирующем
соответствие установленным требованиям потребителя,
- MSA - анализ измерительных процессов. Целью данного инструмента
является определение приемлемости измерительной системы для обеспечения
заданного потребителем уровня качества.
При проектировании также используются:
FMEСA-анализ (Failure mode effectand criticality analysis) - анализ
отказов и степени их влияния при создании продукта, услуги или процесса.
Назначение - снизить вероятность отказа наиболее критических компонентов.
QFD-анализ (Quality Function Deployment) - метод проектирования
продукта или услуги, основывающийся на требованиях потребителя и
осуществляемый группой разных специалистов организации. Метод переводит
требования потребителя в соответствующие технические требования продукта.
SPC-методы (Statistical Process Control) - методы статистического
контроля и управления процессами: выборочный статистический контроль,
статистическое управление процессами. SPC-методы -не только инструмент, но
и стратегия снижения рассеяния параметров качества.
Увеличение эффективности использования автотранспорта на
технологических и хозяйственных перевозках – еще одно актуальное
направление.
При анализе организации закупок импортных автокомпонентов от
поставщиков ЕЭС выявлены определенные проблемы:
- прямая поставка 80% поставщиков;
- поставка через консолидационный склад- 20% поставщиков;
69
- автокомпоненты отправляются редко, крупными партиями –
повышается коэффициент оборачиваемости, заморозка средств в КИ;
- переменная загрузка транспорта в зависимости от партии поставки,
высокий уровень запасов на складах Логикам;
- высокий уровень затрат и рисков на управление транспортным
потоком необходимость в управлении контролировать поставки от
поставщиков;
- затраты на транспорт непостоянные, зависят от направления,
требуется постоянный контроль риска.
Рисунок 7 – Карта потока поставки импортных КИ
из стран ЕС через Австрию
В целях совершенствование организации закупок по импорту проведена
оптимизация издержек на поставку импортных КИ от поставщиков ЕЭС за
счет организации:
- консолидационного склада на территории Польши для Европейских
поставщиков;
- отгрузки импортных КИ с консолидационного склада на ПАО
«КАМАЗ» крупными партиями.
70
Рисунок 8 – Рекомендуемая схема доставки груза
Таким образом, при исследовании эффективности организации закупок
на предприятии была выявлена необходимость в проведении аудита
логистической цепочки поставок продукции, а также в сокращении времени
согласования документов, уменьшении времени поиска необходимых
документов, актуализации планов работ и их консолидации. Для снижения
трудозатрат на реализацию бумажного документооборота предложено
внедрение электронной системы документооборота, автоматизированной
информационной системы (АИС) управления портфелем работ.
3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий
Расчет экономического эффекта от внедрения проекта.
Проведен аудит логистической цепочки поставок продукции.
По результатам аудита принято решение переместить участок сто
процентного пересчета на место фактической упаковки товара (Приложение 3).
В результате внедрения консолидационного склада в Польше
оптимизированы следующие издержки на поставку импортных КИ:
1. Снижение затрат на логистику (транспортировка, затраты на
таможенное оформление груза).
71
2. Поставщики ЕС поставляют продукцию через консолидационный
склад в Польше на КАМАЗ.
3. Прямая поставка - 10%.
4. Поставка через консолидационный склад в Польше - 90%
поставщиков.
5. Комплектующие изделия отправляются часто, партии под
потребность ПАО «КАМАЗ».
6. Максимальная загрузка автотранспорта, по графику.
7. Низкий уровень затрат на аварийные поставки.
8. Управление и контроль над процессом требует меньших усилий и
подлежит стандартизации.
9. Затраты на транспорт постоянные, легко рассчитываются, платформа
для заключения выгодных контрактов с транспортными компаниями России.
Подтверждённый экономический эффект (прямой) от данных
мероприятий за 2019 год составил 68 397 000 руб.
Внедрение автоматизированной информационной системы позволит
снизить трудоемкость выполняемых операций по управлению портфелем работ.
Внедрение проекта позволит оптимизировать время выполнения
основных операций актуализации планов работ и консолидации планов -
отчетов. Затраты времени на подготовку данных и расчет по базовому и
проектному вариантам представлены в таблице 15.
До внедрения программного обеспечения обработку данных выполняли
ответственные сотрудники уровней организационных структур вручную,
поэтому затягивался процесс получения конечного результата.
Расчет экономии по текущим затратам
До внедрения АИС ответственные лица на каждом организационном
уровне занимались сбором данных по проделанным работам, появившимся
новым внеплановым работам, после чего актуализировали план и
консолидировали планы организационных структур нижнего уровня.
72
Введение АИС с единой базой позволяет полностью отказаться от
процессов сбора информации и консолидации планов из разрозненных отчетов
исполнителей (исполнители ведут информацию напрямую в единой базе
системы), консолидация данных тоже не требуется, ее заменяют отчеты
системы. В результате внедрения программы количество рабочих мест не
сократилось, но существенно повысилась эффективность работы.
Таблица 15
Затраты времени на выполнение операций по работе до и
после реализации проекта
Операция
Кол-во
операц
ий в
сутки
Время, затрачиваемое
на ввод данных (мин)
исполнитель
действие
Базовый
вариант
(мин)
Проектный
вариант
(мин)
Ответственный
инженер орг.
уровня
Сбор информации
(обратная связь)
1
20
0
Ответственный
инженер орг.
уровня
Актуализация
состояния планов
работ
1
18
2
Ответственный
инженер орг.
уровня
Консолидация
плана орг. уровня
1
50
0
Итого 3 оп.
20·1+
18·1+
50·1=88
мин в
день
0·1+ 2·1+
0·25=2мин в
день
Таким образом, после внедрения АИС эффективность работы инженеров
за квартал повысилась на 12 708 рублей в стоимостном выражении.
Расчет показал, что проект автоматизации процесса управления
портфелем работ эффективен для предприятия: позволяет снизить
трудоемкость и повысить скорость расчетов, чистый доход от внедрения за 1,5
года составит 32100,4 руб.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Одной из важнейших задач управления закупками является
своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми
необходимыми материальными ресурсами для осуществления
производственного процесса в точном соответствии с утвержденными
плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен
осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и
наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.
В дипломной работе дана характеристика работы Центра закупок ПАО
«КАМАЗ», основная суть которого – эффективное планирование и
информационное логистическое обслуживание, которые позволяют снять
противоречие межу необходимостью бесперебойного снабжения производства
и оптимизацией складских запасов.
У Центра закупок ПАО КАМАЗ на 2018 год заключено 800 договоров с
поставщиками комплектующих изделий, металлов и материалов. Всего около
30 000 наименований. Подводя итоги, можно сказать, что на сегодняшний
момент в компании разработана удобная в использовании схема, позволяющая
эффективно распределять большое количество товаров по разным категориям,
обеспечивающая объективность и прозрачность данного процесса, помогает
успешно решать важные задачи и существенно экономит время целого ряда
сотрудников.
На основе объемов закупок, проведен АВС-анализ закупаемой
продукции, результат которого является группировка поставщиков по степени
влияния на общий результат. Классификация поставщиков на группы позволяет
четко определить место отдельных из них в системе поставок, обеспечить более
эффективное сотрудничество с ними, не создавая при этом угрозу для
деятельности самой организации. Так, поставщикам группы А уделяется
наибольшее внимание, они входят в группу стратегических партнеров. С ними
может быть заключен долгосрочный контракт на срок до 5 лет, с
74
фиксированием цены либо с ежегодным снижением цены . Наряду с группой А
следует уделять внимание и поставщикам группы В, т.к. они являются
перспективными кандидатами для перехода в группу А.
В целях совершенствование организации закупок по импорту проведена
оптимизация издержек на поставку импортных КИ от поставщиков ЕЭС за
счет организации:
- консолидационного склада на территории Польши для Европейских
поставщиков;
- отгрузки импортных КИ с консолидационного склада на ПАО
«КАМАЗ» крупными партиями.
Подтверждённый экономический эффект (прямой) составил 68 397 000
руб.
В результате применения категорийного менеджмента и оптимизации
закупок удалось снизить затраты на закупку ТМЦ и затраты на логистику,
относительно запланированных на этот период показателей.
Проведенный в дипломной работе анализ показал целесообразность
внедрения данного проекта.
При исследовании эффективности организации закупок на предприятии
была выявлена необходимость в сокращение времени согласования
документов, уменьшении времени поиска необходимых документов,
актуализации планов работ и их консолидации. Для снижения трудозатрат на
реализацию бумажного документооборота предложено внедрение электронной
системы документооборота в рамках автоматизированной информационной
системы управления портфелем работ (АИС). После внедрения АИС
эффективность работы инженеров за квартал повысится на 12708 рублей в
стоимостном выражении.
Расчет показал, что проект автоматизации процесса управления
портфелем работ эффективен для предприятия: позволит снизить трудоемкость
и повысить скорость расчетов, чистый доход от внедрения за 1,5 года составит
32100.4 руб.