75
качестве минимального значения первого грейда берется минимальное
количество баллов, полученное при оценке должностей организации, затем с
определенным процентным нарастанием устанавливаются диапазоны и
значения в баллах все последующих грейдов. При этом с увеличением грейдов
растет и диапазон в баллах. Далее путем сравнения количества баллов,
полученных должностями при оценке, с формированной системой грейдов для
каждой должности определяется свой грейд.
2. Использование кластеров должностей (от кластера
«низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ–менеджмеры»),
которые сгруппированы по должностям, получившим примерно одинаковое
количество баллов. Грейды в таком случае получаются с неравномерными
диапазонами баллов.
Следующий шаг формирования системы оплаты труда – установление
постоянной части оплаты труда (базовых окладов), установление надбавок и
доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости. Он осуществляется
в несколько шагов.
1. Установление средней величины базового оклада для каждого грейда.
Она определяется, как правило, исходя из средних величин входящих в грейд
окладов. Для того, чтобы оценить, насколько установленные оклады
соответствуют внутренней ценности должности (полученной в ходе оценки
суммы баллов) необходимо построить график, показывающий линию тренда.
Оптимальной является ситуация, при которой все точки располагаются на
линии тренда или вблизи нее, это означало бы, что заработная плата
должностей соответствует их значимости для организации. В случае
значительных отклонений (точки лежат значительно ниже или выше линии
тренда) необходимо проанализировать причины отклонений и внести
соответствующие коррективы.
2. Определение вилки окладов (диапазоны) для каждого грейда с целью
установления конкурентоспособного уровня окладов для должностей.
Вилку окладов характеризует: максимальный уровень, соответствующий
76
максимальному размеру оплаты труда для каждой должности как на внешнем
рынке труда, так и внутри организации. Следует учитывать, что работнику,
получающему максимальный оклад по диапазону своего грейда, оплата не
может быть повышена, если не произойдет корректировки диапазона или
работник не продвинется по служебной лестнице и не перейдет в другой грейд.
Среднее значение (середина диапазона), обычно соответствующее
конкурентоспособной рыночной ставке для данной должности или группы
должностей. Она определяется на основании оценки действующей рыночной
ставки и часто называется линией зарплатной политики, отражающей уровень
оплаты труда в организации в сравнении с рыночным уровнем.
Минимальный уровень – самый низкий размер оплаты труда по данной
позиции, который возможен на рынке труда или в организации. Важно не
упускать из виду минимум диапазона тех сотрудников, оклад которых близок к
этому минимуму. В мировой практике сложились рекомендации в отношении
широты диапазона окладов (расстоянии между минимумом и максимумом)
(см. таблицу 21).
Таблица 21
Примерная широта диапазонов окладов
Должности
Широта диапазона (в %)
Производственный
персонал
20–30
Технические
исполнители
30–40
Специалисты
40–50
Руководители
50 и более
Дифференциал средних точек, характеризующий разницу между
средними ставками окладов двух соседних грейдов. Дифференциал средних
точек устанавливается с учетом рыночной конкурентоспособности, т.е. должны
быть согласованы с линией зарплатной политики, а также согласовываться с
политикой в области управления продвижением персонала в организации с тем,
чтобы после продвижения по служебной лестнице оклады сотрудников не были
ниже минимума грейда их новой должности. Рекомендации по установлению
дифференциалов следующие (таблица 22).
77
Таблица 22
Примерный дифференциал средних точек
Наименование
Дифференциал
(в %)
Между грейдами производственного персонала,
технических исполнителей
5–12
Между грейдами специалистов и менеджеров
8–15
Совокупный дифференциал между грейдами
непосредственных руководителей и их подчиненных
15–25
Между грейдами высшего руководства
20–35
Наложение диапазонов, когда вилка окладов предыдущего грейда
пересекается с вилками окладов последующего грейда. Наложение диапазонов
позволяет оперативно и гибко осуществлять движение в зарплатной структуре
(внутри грейдов и диапазонов) вследствие эффективности работы, изменения
классности должности и пр. Однако, значительные наложения могут снизить
эффективность применяемой системы оплаты труда. Для руководителей также
предлагается новая система вознаграждений. Мотивационный бонус будет
зависеть от того, как сработало структурное подразделение, которым руководит
тот или иной сотрудник (см. таблицу 23).
В первый год работы предприятия после изменения системы оплаты
труда за счет сокращения базовой части заработной платы расходы на оплату
труда персонала останутся неизменными, измениться только распределение
премиальной части заработной платы между различными сотрудниками, в
последующие же периоды прогнозируется прирост фонда оплаты труда за счет
повышения эффективности работы персонала и роста премиальной части фонда
оплат труда.
Таблица 23
Система мотивационных бонусов для руководителей
% выполнения
плана работы
структурного
подразделения
Базовая часть, руб.
Мотивационный бонус,
Фактически
Предлагается
Фактически
Предлагается
100
20 000
15 000
-
-
105 -110
20 000
15 000
4 %
6 %
111 - 115
20 000
15 000
8 %
10 %
116 – 120
20 000
15 000
10 %
12 %
121 – 125
20 000
15 000
12 %
14 %
свыше 125
20 000
15 000
14 %
16 %
78
Рассмотрим пример расчета заработной платы на основе КТУ.
Предположим, что месячный фонд оплаты труда бригады филиала ОАО
«РЖД» (АХЦ) – 98 000 руб. Сотрудник 1 – КТУ 1,2; сотрудник 2 – КТУ 1,0;
сотрудник 3 – КТУ 1,2; сотрудник 4 – КТУ 1,3.
Механизм расчета фактической заработной платы по бестарифной
системе оплаты труда включает в себя следующие этапы:
1. Рассчитывается количество баллов, заработанных всеми
работниками отдела (∑М). Количество баллов равно общей сумме баллов,
заработанных всеми работниками.
М
i
= К х N х КТУ, 4
где:
К – квалификационный уровень;
N – отработанное время.
КТУ – коэффициент трудового участия.
М
1
= 21 х 1,6 х 1,2 = 40,32
М
2
= 11 х 1,3 х 1,0 = 14,3
М
3
= 21 х 1,2 х 1,1 = 27,72
М
4
= 21 х 1,2 х 1,3 = 32,76
∑ М = 115,1
2. Рассчитывается доля оплаты труда приходящаяся на один балл как
частное от фонда оплаты труда по предприятию и числа баллов по всему
предприятию:
98 000 / 115,1 = 851,4руб.
3. Определяется фактическая заработная плата путем умножения доли
оплаты труда на количество баллов каждого работника:
ЗП
1
= 40,32 х 851,4 = 34 328 руб.
ЗП
2
= 14,3 х 851,4 = 12 175 руб.
ЗП
3
= 27,72 х 851,4 = 23 601 руб.
79
ЗП
4
= 32,76 х 851,4 = 27 892 руб.
Таким образом, использование бестарифной системы оплаты труда
позволяет оплачивать труд работников с учетом их трудового вклада при
фиксированном фонде оплаты труда.
В целом реализации всех выше перечисленных мероприятий позволит
предприятию достичь задач, которые стоят перед организацией эффективности
социальной политики в отношении персонала:
– повысить постоянство кадрового состава, причем кадровый состав
будет сформирован из сотрудников с достойным уровнем жизни и состоянием
здоровья;
– улучшить психологический климат в коллективе, добиться восприятия
сотрудниками себя самих и компании как единого целого;
– оптимизировать достижение основной стратегической цели
предприятия -получение максимальной прибыли при минимальных издержках.
80
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе были рассмотрены теоретические и практические аспекты
мотивации персонала на примере филиала ОАО «РЖД» (АХЦ).
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов
его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих
потребностей и для достижения целей организации.
Выделяют основные задачи стимулирования:
– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения
мотивации в процессе труда;
– обучение персонала и руководящего состава психологическим основам
внутрифирменного общения;
– формирование у каждого руководителя демократических подходов к
управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
В самом общем виде стимулирование человека к деятельности
понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к
осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри
человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые
поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека
опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего
различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые
воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека,
осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его
реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень
влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим
воздействием.
По результатам анализа стимулирования персонала филиала ОАО «РЖД»
(АХЦ) можно сделать следующие выводы:
– материальному стимулированию сотрудников не уделяется должного
внимания;
81
– условия труда не соответствуют ожиданиям сотрудников;
– благоприятным фактором является самореализация;
– в целом, морально-психологический климат на предприятии
нормальный. Однако у многих рабочих вызывает недовольство ограничение
свободы их действий, а также содержание выполняемой работы.
В результате исследуемый контингент подразделился на три группы:
1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы
компании. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность,
способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся
руководители.
2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый
опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое
вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в
основном, относятся специалисты компании.
3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом
вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не
хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся
производственные работники компании.
Результаты анализа мотивационной системы на предприятии стали
доказательством того, что в российских условиях заработная плата является
главным мотивационным фактором и большинство сотрудников своим
заработком, как правило, не довольно. Качественно новое состояние может
быть достигнуто только через реализацию ведущего мотивационного фактора и
поэтому наиболее эффективный путь здесь – сделать заработок величиной
переменной, тесно взаимосвязанным с конечным результатом.
Для достижения успешной мотивации в филиале ОАО «РЖД» (АХЦ)
необходимо также обеспечить воздействие других дополняющих
мотивирующих факторов, таких, как ощущение Гаранта, продвижение по
службе, ответственность, рост возможностей, признание со стороны
окружающих, повышение уровня материального стимулирования.
82
На предприятии выявлены недостатки сформированной личностной
системы мотивации:
– система оплаты не основана на конкретных результатах труда
работника и не имеет материальной оценки личного вклада каждого работника
в достижение целей организации;
– система порождает неоправданно большой разрыв в заработной плате и
пользовании социальными льготами между низкооплачиваемыми и
высокооплачиваемыми сотрудниками структуры управления.
Все эти недостатки были учтены при разработке мероприятий по
совершенствованию стимулирования персонала филиала ОАО «РЖД» (АХЦ).
Так, было предложено: изменить систему оплаты труда на предприятии (с
повременно - премиальной на бестарифную); применять новую схему
начисления мотивационных бонусов; изменить коллективный договор, усилив
его социальную направленность; изменить схему корпоративного страхования;
обеспечивать рабочих горячими обедами.
Все мероприятия позволят получить прямой экономический эффект,
расчет которого был произведен в дипломной работе.
В целом реализации всех выше перечисленных мероприятий позволит
предприятию достичь задач, которые стоят перед организацией эффективности
социальной политики в отношении персонала:
– повысить постоянство кадрового состава, причем кадровый состав
будет сформирован из сотрудников с достойным уровнем жизни и состоянием
здоровья;
– улучшить психологический климат в коллективе, добиться восприятия
сотрудниками себя самих и компании как единого целого;
– оптимизировать достижение основной стратегической цели
предприятия – получение максимальной прибыли при минимальных
издержках.
83
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция (Основной закон) Российской Федерации. М.:
Юрист, 2016. 56с
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ //
Российская газета. 2015. 31 декабря.
3. Бойко Ю. Рациональное использование человеческого капитала для
совершенствования деятельности организаций // Управление персоналом.
2015. № 21. С. 35–37.
4. Васильев Б. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения
инноваций // Управление персоналом. 2016. № 10. С. 15–20.
5. Веснин В. Р. Менеджмент. М. : Проспект, 2016. 504 с.
6. Виханский О. С. Менеджмент. М. : Гардарики, 2017. 528 с.
7. Власова Е. Система мотивации - как привлечь и удержать //
Управление персоналом. 2016. № 8. С. 18–19.
8. Герчикова И. Н. Менеджмент. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
480 с.
9. Горячев С. Система трудовой мотивации: принципы построения //
Предпринимательство. 2016. № 2. С. 30-33
10. Глухов В. В. Менеджмент. СПб. : Лань, 2016. 528 с.
11. Жуков А. Аудит системы стимулирования и оплаты труда // Кадровик.
Трудовое право для кадровика. 2015. № 8. С. 25– 32.
12. Захарова Т. Мотивация трудовой деятельности. М. Евразийский
открытый институт, 2015. 264 с.
13. Епишина А. Оплата труда руководителей. Оценка эффективности
различных методов стимулирования в России // Кадровик. Трудовое право для
кадровика. 2015. № 9. С. 16–26.
14. Карпов А. В. Психология менеджмента. М. : Гардамарин, 2015. 620 с.
15. Корниенко Е. В. Трудовые ценности как фактор мотивации труда в
современной России // Налоги (газета). 2014. № 19. С. 5.