15
счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы
устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на
мотивацию, то на каждой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то,
что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может
обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то,
насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от
этого происходит либо ослабление, либо сохранение.
Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени
снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает
устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности,
человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности,
либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению
потребности.
Таким образом, система мотивации выполняет в деятельности
предприятии огромную роль. Однако, являясь сложной и многогранной
движущей силой, мотивация в течение уже многих десятилетий вызывает
дискуссии относительно формирующих её факторов. В дальнейшем
рассмотрим существующие теории формирования и управления мотивацией.
Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в
управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые
усложняют процесс практического развертывания мотивации.
Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно
предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в
явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и
скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью
достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в
мотивационном процессе человека.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного
16
процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие
потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между
собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг
другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При
этом составляющие этого взаимодействия могут меняться по времени, изменяя
направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом
глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия
могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не-
предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого
конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым,
является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень
влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень
зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к
достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может
быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному
действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека
имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот
мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата
любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с
мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек
будет вести себя по-другому.
Перечисленные мотивационные аспекты деятельности постоянно
находятся в поле зрения, как практикующих менеджеров, так и исследователей,
изучающих этот один из самых сложных феноменов человеческой
деятельности. Однако до настоящего времени достаточно мало уделялось
внимания влиянию фактора времени на мотивацию. Хотя очень многие
представляют себе, что практически любой из факторов или источников
мотивации действует только в течение определенного интервала времени,
после чего его влияние падает или совсем иссякает.
17
Прежде всего, рассмотрим, как можно представить себе воздействие
фактора времени на параметры мотивации, отраженные в известных теориях
мотивации. Оценки сроков действия факторов, представленные в таблице 1,
выполнены экспертным путем как на основе опыта ряда специалистов, так и в
результате опроса или получения информации от опытных менеджеров с
большим стажем управленческой деятельности, а также в результате изучения
литературных данных.
Таблица 1
Сроки действия мотивирующих факторов по известным теориям
мотивации
3
Теории мотивации
Срок действия факторов мотивации,
лет
1
2
Рационально-экономическая
Менее полугода
Социальная
От полугода до года
Теория ожидания
Теория справедливости
Пирамида Маслоу
До 1 года до 3 лет
Пирамида Альдерфера
8-10 лет
Двухфакторная теория Герцберга
Мотивация по целям
10-20 лет
Теория вызова
Теория МакКлеланда
15-30 лет
Мотивация уровнем мотивации
Циклическая теория мотивации
Вторым аспектом влияния фактора времени на мотивацию является
растянутость во времени процесса приобретения интереса к труду и потери
такого интереса в результате действия мотивирующих факторов.
Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степень личной
ответственности, отношения с начальником, неудовлетворенность обычными
факторами мотивации и т. д., у работника может наступить разочарование в
своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими
причинами:
– чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного
3
Глухов В. В. Менеджмент. СПб. : Лань, 2016. 528 с.
18
руководителя;
– отсутствие психологической и организационной поддержки;
– недостаток необходимой информации;
– сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
– незнание работником результатов своего труда;
– неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
– некорректность оценки работника руководителем;
– недостаточный уровень заботы о мотивировании сотрудника.
Эти факторы вызывают у опрошенных работников чувство приниженнос-
ти. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, стабильности своего
служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.
Временной фактор мотивации заключается в том, что на мотивацию
сотрудника фактически оказывает влияние не сам факт наступления какого-
либо события в области карьерного, материального или профессионального
стимулирования персонала, а время или, вернее, своевременность наступления
этого события.
Как видно, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует
достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся
дать объяснение этому явлению, которые можно разбить на две большие
группы.
Первую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и
анализе содержания факторов мотивации, вторую – теории мотиваций, точкой
концентрации внимания которых являются динамика взаимодействия
различных мотивов, т. е. то, как инициируется и направляется поведение
человека. Первая группа теорий обычно называется группой теории
содержания мотивации, вторая группа – теорий процесса мотивации.
В составе группы мотивационных теорий содержательного характера
обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. МакКлелланда,
двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных -
теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера-
19
Лоулера.
Графическое представление теории А. Маслоу – «пирамида Маслоу».
Современные психологи дополнительно к пяти авторским уровням
потребностей: физиологические потребности (в пище, питье, кислороде);
потребность в безопасности (физической, психической) и в обеспечении
завтрашнего дня; потребности в привязанностях, любви, в причастности к
группе; потребности в уважении (одобрении, благодарности, признании,
компетентности); самореализация – добавляют в качестве самостоятельных по-
требностей когнитивные (познавательные) и эстетические (в порядке, справед-
ливости, красоте) и помещают их на уровень выше потребностей в уважении,
но ниже потребности в самореализации личности.
По мнению Маслоу, путь к осуществлению потенциальных возможностей
индивида, т. е. к самореализации, лежит через последовательное удовлетво-
рение потребностей более низкого уровня. Потребность определяет мотивы
поведения. Например, поведение человека, мотивируемого на втором уровне, т.
е. на уровне обеспечения безопасности, при выборе места работы будет оп-
ределяться степенью гарантированности длительной занятости, возможностями
личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда.
Субъект, мотивы поведения которого определяются потребностями третьего
уровня, будет стремиться завоевать авторитет и уважение окружающих за
достижения, которые одобряются в данной группе, коллективе. Хотя типология
потребностей в этой модели используется давно и до сих пор применима,
модель нельзя считать абсолютной, она не отражает национальные и
индивидуальные особенности человека, неповторимость его жизненного пути и
динамичный характер диспозиции мотивов (истинный творец игнорирует
потребности нижнего уровня, стремясь только и сразу к самореализации).
Самореализация выступает в форме художественного творчества, общения,
труда, любви и т. п. Человек, достигший уровня самореализации, не отягощен
мелкими пороками, имеет высокую самооценку без зазнайства.
В теории МакКлелланда интересна справедливая для американского об-
20
щества идея о наиболее желательном (среди трех определяющих поведение
стремлений – быть причастным к деятельности организации или группы,
стремление к власти, стремление к Гаранту) мотиве поведения - стремлении к
Гаранту. Задача при этом заключается в обеспечении увязки общей направлен-
ности работника на Гарант с достижением Гаранта в процессе достижения
целей данной корпорации.
Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, по-видимому, годится
для развитого демократичного общества с высоким уровнем производства и
удовлетворенности первичных витальных потребностей. Таким обществом
могут считаться, в частности, сегодняшние США.
«Исследования американских психологов свидетельствуют, что у
современного американца физиологические потребности удовлетворены на
90%, потребность в безопасности – на 70%, в уважении – на 40%, в
самоактуализации – на 15%».
4
В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы
рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы
вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только
как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению
удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных
и количественных параметров вызвать повышение производительности труда.
Однако ухудшение их параметров, по сравнению с привычным достаточно
высоким уровнем, приводит к снижению отдачи работников.
По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как
достижение Гаранта, возможность продвижения по службе, признание и
одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность
творческого и делового роста.
Современные авторы эти условия называют главными мотиваторами и
выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес-
4
Кулагин Н. П. Повышение эффективности мотивации персонала, путём
перепроектирования. М.: Лаборатория книги, 2016. 74 с.
21
вызов. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга – модель мотивации, осно-
ванная на потребности, приводится в таблице 2.
Таблица 2
Модель мотивации Ф. Герцберга
5
Гигиенические факторы (факторы
внешней среды). Их недостаток снижает
удовлетворенность трудом, достаточность
сама по себе не повышает
удовлетворенность трудом и не
мотивирует рост эффективности
Мотивации — связаны с характерам н
сущностью работы, их наличие
повышает удовлетворенность трудом
и мотивирует повышение
эффективности труда
Политика фирмы и администрации
Условия работы
Заработок
Межличностные отношения с
начальниками, коллегами и
подчиненными
Степень непосредственного контроля за
работой
Гарант
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов
работы
Высокая степень ответственности
Возможности творческого и делового
роста
Теория Ф. Герцберга известна и популярна на западе с 1959 года.
Обращаем внимание на место, которое отведено заработку: по мнению
Герцберга заработок не является мотивирующим фактором. Насколько это
расходится с представлениями наших бизнесменов о стимулировании
работников: как правило, они считают именно заработок основным и
единственным мотиватором. Возможно, теория Герцберга применима только
для американского общества; возможно, нашим бизнесменам не хватает
времени, умения и желания применять более богатую палитру методов
стимулирования; возможно, что теперешние тяжелые условия существования
россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих;
возможно также, что получаемые от работников результаты при убогой
одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный
бизнес. Так или иначе, но желание бизнесмена получить неординарные
результаты предполагает неординарную работу с людьми, в том числе по
выявлению актуальных мотивов и поиску путей их удовлетворения. Условия
нормального конкурентного и честного рынка требуют от персонала именно
неординарных результатов, чтобы фирма могла выстоять и развиваться.
5
Глухов В. В. Менеджмент. СПб. : Лань, 2016. 528 с.
22
Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсив-
ность, как функцию совместного действия таких условий: ожидание того, что
усилия приведут к ожидаемым результатам; ожидание того, что результаты
повлекут за собой определенное вознаграждение: ожидание того, что вознаг-
раждение будет иметь достаточную ценность для работника.
Теория справедливости указывает на субъективность восприятия
вознаграждения, причем значительную роль при оценке вознаграждения играет
его соотнесение с вознаграждением других лиц, выполняющих аналогичную
работу. По-видимому, отсюда можно вывести оправдание «уравниловке» либо
принципу выдачи вознаграждения в закрытых конвертах.
Сложная для практической реализации модель мотивации Портера-
Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории справедливости и увязывает в
единую систему мотивации, включая усилия работника, его способности,
результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы и
вознаграждения.
В качестве метода практической реализации подходов процессуальных
теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы
значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания,
рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные
результаты с прогнозом, с тем чтобы повышать его вероятность. Чуть
подробнее: перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк
для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку
отношению работника к ожидаемым результатам, их значимости, оценить
вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность
вознаграждения. Фактически руководителю предлагается встать на позицию
работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень мотивации к
выполнению задания. По завершении работы предлагается проанализировать
верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации к повышению
вероятности ее прогноза.
Сами авторы данного подхода представляют сложность его реализации и
23
некоторый идеализм своего предложения. Но поскольку нормальный со-
временный руководитель при выдаче задания пусть интуитивно, но решает за-
дачи мотивации работника и стимулирования нужного поведения, попытки
смоделировать, формализовать этот процесс, глубже узнать внутренний мир
своих сотрудников, попытаться взглянуть на задание глазами самого работника
представляются исключительно плодотворными.
Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с со-
держанием труда, выполняемыми функциями.
Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих
повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его
содержанием.
Теория обогащения труда рекомендует обеспечить в каждой работе нали-
чие как минимум 6 факторов, обеспечивающих ее привлекательность:
– ответственность работника за производительность;
– осознание работником важности и необходимости выполняемой
работы;
– возможность самостоятельного распределения ресурсов в процессе
работы, контроля над ресурсами;
– наличие обратной связи, возможность получения информации о
результатах работы;
– возможность профессионального роста, приобретения нового опыта,
повышения квалификации (работа не должна быть рутинной);
– возможность влияния работника на условия труда.
Теория характеристик работ гласит: вероятность позитивного
психологического состояния индивида повышается при наличии 5
существенных аспектов работы: разнообразия, законченности, значимости,
самостоятельности, обратной связи.
В США разработаны методы выявления реакции работника на различные
компоненты работы с использованием методов самоотчета, анализа трудовых
установок.
24
На основании оценки характеристик работы работником и другими
экспертами вычисляется показатель мотивационного потенциала, значение
которого тем выше, чем привлекательнее работа, чем большее удовлетворение
она приносит работнику.
Низкие значения этого показателя говорят о необходимости
перепроектировать работы. Ни одну из рассмотренных теорий невозможно в
чистом виде применить к российской действительности.
Однако, и для России в условиях рыночной экономики «человеческий
фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда,
повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и
организаций.
Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое
обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень,
профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость
высокой творческой активности, использование новейших технологий)
является основой успешной деятельности организации.
1.2 Материальные стимулы в работе с персоналом
В практике управления одной из самых распространенных форм
стимулирования является материальное стимулирование. Очень важно
учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется,
и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет
очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов,
приоритетов и целей.
Сущность материального стимулирования наемных работников
заключается в следующем
6
:
– это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;
– это формирование определенной линии трудового поведения работника,
направленной на процветание организации;
6
Олейникова Т. Эффективная мотивация // ЭЖ-Юрист. 2016. № 23. С. 15.