55
организация тратит средств на одного сотрудника, и широко используется
при сравнении с конкурентами.
Затраты магазина «KIDS BEBI» на обучение и повышение
квалификации работников за период 2017-2018 гг. представлены в таблице 18.
В 2018 г. 7 менеджеров прошли профессиональное обучение, что
составило 20% рабочей силы. При таких масштабах профессионального
обучения каждый сотрудник организации пройдет повышение квалификации
раз в 5 лет.
Бюджет времени профессионального обучения составил 168 часов, а
общее число отработанных часов 1993 ч. Доля затрат времени на
профессиональное обучение равнялась 8,43%. Эта доля снизилась по
сравнению с 2016 г. на 0,03%, что говорит о том, что организация стала
меньше внимания уделять профессиональному обучению.
Таблица 18
Затраты на обучение и повышение квалификации работников за
период 2017-2018 гг.
Показатель
2017 г.
2018 г.
Изменение
Абсол.
%
1. Доля общего числа сотрудников
организации, прошедших
профессиональное обучение в
течение периода, %
16,67
20
-
3,33
2. Количество часов, затраченных
на профессиональное обучение, в
общем балансе времени
организации, %
8,46
8,43
-
-0,03
3. Среднее количество часов
профессионального обучения на
одного обученного, ч.
28
24
-4
-14,29
4. Общая величина издержек на
профессиональное обучение, руб.
47 900
30 900
-17 000
-35,49
5. Доля издержек на обучение в
объеме реализации, %
0,2626
0,1271
-
-0,14
6. Доля издержек на обучение в
прибыли, %
1,0097
0,5537
-
-0,46
7.Доля издержек на обучение в
фонде оплаты труда, %
0,62
0,35
-
-0,27
8. Величина издержек по обучению
на одного работника, руб.
7 983,33
4 414,29
-3
569,04
-44,71
В 2018 г. бюджет времени профессионального обучения составил 168
56
часов, среднее число часов на одного обучавшегося сотрудника составило 24
ч, т.е. три рабочих дня. Этот показатель снизился по сравнению с 2017 г. на 4
часа. Т.е. масштабы обучения сотрудника организации сократились.
Также общие издержки на профессиональное обучение составили 30
900 руб., что на 35,49% меньше, чем в 2017 г.
Доля издержек на обучение в фонде оплаты труда организации
составляет 0,62% в 2016 г., в 2018 г. данный показатель сократился на 0,27% и
составил 0,35%.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие
значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты
являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от
которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е.
увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных
целей.
На основании проведенного исследования системы управления
персоналом в магазине «KIDS BEBI» можно сделать следующие выводы.
Снижение числа обученных работников в 2018 г., сокращение затрат на
персонал и снижение среднего числа часов обучения на одного обучавшегося
сотрудника свидетельствует о том, что организация стала меньше внимания
уделять профессиональному обучению, сократила масштабы обучения
сотрудников.
Доля издержек на обучение в фонде оплаты труда организации является
неприемлемо низкой (0,35-0,62%) по сравнению с 2-10% данного показателя
у ведущих организаций России.
Таким образом, в ходе исследования сделан вывод о том, что причиной
сложившегося уровня неэффективности использования трудового потенциала
является низкая мотивация труда, при этом, основной причиной
возникновения желания смены места работы является отсутствие
возможности для обучения. Это подтверждает необходимость
совершенствования технологий мотивации персонала в организации.
57
ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ ДЕТСКОЙ
ДИЗАЙНЕРСКОЙ ОДЕЖДЫ «KIDS BEBI»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности мотивации
персонала в магазине детской дизайнерской одежды «Kids bebi»
На основе проведенного анализа деятельности были выделены
отрицательные моменты в организации управления мотивации персонала:
- показатели движения персонала свидетельствуют о неустойчивом
психологическом климате, разобщенности сотрудников, снижении общего
уровня их квалификации;
- мотивационный профиль менеджеров способствует чисто
материальному интересу в работе и свидетельствует о необходимости
усиления мотивов безопасности и подчинения.
Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше
недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате
деятельности предприятия.
При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в
достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо
поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в
работе.
Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими
способами:
– ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую
работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого
этапа;
– ввести понятия неотвратимости наказания (если руководитель
принял решение кого-то наказать, то он обязательно должен выполнить свое
обещание);
– если руководитель кого-то наказывает или штрафует, то это
наказание (штраф) должны быть существенными;
– анонимность контроля за выполнением тех или иных работ.
58
Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:
– увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно
коллективные праздники, но и коллективные работы;
– при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по
принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;
– постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в
коллективе;
– по возможности ввести уравнительную (с точки зрения
количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.
Поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за
высокое качество работы. Однако они немедленно превращаются в права. Их
частичная или полная отмена воспринимается как наказание. Увеличение
требований, касающихся дополнительных денежных выплат, быстро
разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления.
Способ решить эту проблему – соединить меры материального
(монетарного) стимулирования с мерами стимулирования нематериального
(немонетарного).
Зная содержание мотивов и стимулов разных категорий сотрудников,
можно построить оптимальные системы мотивации, которые реализуют
следующие цели:
1. поддержка интереса к выполнению и перевыполнению планов;
2. проявление инициативы и изобретательности;
3. стремление в работе взаимодействовать с коллегами.
Кроме традиционно принятых материального и нематериального
способов мотивации персонала, существуют и другие приемы, открывающие
не менее сильные ресурсы для мотивации персонала и стимулирования труда,
такие, как к примеру:
– формирование идеологии, корпоративной культуры,
положительного внутреннего и внешнего имиджа компании;
– прояснение организационной структуры путем установления
оптимального формального и неформального взаимодействия различных
59
подразделений и их сотрудников. Этот прием включает механизмы
централизации или децентрализации принятия решений, эффективно
работающие в зависимости от ситуации.
В целом, для нематериальной мотивации можно выделить следующие
инструменты (Приложение 2, таблица 19):
– корпоративная культура;
– социальная политика;
– внутрифирменные коммуникации;
– соревнование.
Так как в ходе анализа эффективности системы мотивации персонала
компании в качестве основной причины увольнения сотрудников была
выявлена в подсистеме обучения и повышения квалификации сотрудников
остановимся подробнее на совершенствовании этой сферы.
На основании проведенного во второй главе работы исследования были
выявлены следующие недостатки в подсистеме обучения и повышения
квалификации персонала:
– Использование ограниченного числа методов обучения;
– Неэффективность обучения на рабочем месте;
– Перспективное обучение и повышение квалификации работающего
персонала распространяется исключительно на менеджмент высшего звена;
– В программу обучения не включены бухгалтеры и работники
производственного отдела;
– Отсутствие системы контроля за результатами обучения;
– Сокращение затрат на обучение.
Входное обучение, по мнению руководства наиболее эффективно. И с
этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о
подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. К
достоинствам данной формы обучения относится низкая стоимость.
Однако руководству организации рекомендуется разработать систему
перспективного обучения. С точки зрения стратегического развития
60
компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано.
При этом необходимо отметить высокую стоимость перспективного
обучения. Компании необходимо рассматривать затраты на обучение в
качестве долгосрочных инвестиций и учитывать своеобразную
«капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников.
Обучение в виде наставничества не эффективно. Это может
свидетельствовать о том, что данный метод обучения направлен на
поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.
Помимо внутреннего обучения, самого популярного, но и самого
перспективного по признаку «эффективно – дешево», рекомендуется
использовать и иные формы обучения: самообразование, творческие
командировки, стажировки, ротация внутри предприятия и т.п.
Обучение в рабочее время, по оценкам многих специалистов,
эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо
менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании,
организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются
на их молчаливое сопротивление, (персонал устал и хочет спать, затраченные
часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства
хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем
обучение после работы (в нерабочее время).
Необходимо отметить также большую эффективность активных форм
обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).
Структура целей и задач разработки системы обучения и повышения
квалификации персонала представлена в таблице 20.
Таким образом, оптимальная модель обучения и повышения
квалификации персонала должна отвечать следующим требованиям:
– обучение должно проводиться без отрыва от производства;
– внутри (в том числе и на территории) предприятия;
– в рабочее время.
Таблица 20
61
Структура целей и задач разработки системы обучения и
повышения квалификации персонала в ООО «KIDS BEBI»
Цели развития
Задачи
Личность
Группа
Стратегические
Улучшение
адаптационных
способностей и
развитие
инновационных
качеств
Углубление и
расширение
персональной
безопасности и
стабильности.
Развитие
потенциала
личности
Развитие кадрового
потенциала,
команды как
аспекта группового
управления
Оперативные и
тактические
Совершенствование
профессиональных
знаний и
способностей.
Традиционная
работа с
персоналом, его
обучение
Ориентация
сотрудников на
профессиональную
карьеру внутри
организации.
Развитие
творческого
потенциала
личности
Развитие
персонала в
соответствии с
изменениями
организации
(организационное
развитие
сотрудников)
Учебный процесс включает:
– активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки,
самообразование, «дни дублеров» и т.д.);
– учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной
компании, с учетом ее специфики;
– проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.
На основании изложенного выше предлагается следующая программа
обучения и повышения квалификации персонала организации (Приложение
3).
Обучение персонала ООО «KIDS BEBI» сторонней организацией с
экономической точки зрения выгоднее, нежели обучение силами самой
компании. Стоимость разработки курса обучения выше, чем стоимость
«внешних» курсов. Малые объёмы (небольшое число обучаемых) и
нерегулярное обучение обусловливают целесообразность пользования
услугами сторонних организаций.
Тренинги проводятся Центром обучения и развития персонала
«СПЕКТР ГРУПП», с которым магазин детской дизайнерской одежды «KIDS
62
BEBI» заключает договор на обучение по ряду тем с предоставлением скидки
за обучение.
Тренинги проводятся по темам «Навыки активных продаж», «Навыки
коммуникаций». Так как фирма занимается торговой деятельностью, значит,
ее сотрудникам необходимо обладать коммуникативными навыками. Навыкам
общения с клиентами следует уделить особое внимание при составлении
программы обучения для сотрудников фирмы.
Согласно исследованиям, эффективное обучение в организации
невозможно без закрепления полученных на тренингах знаний в рамках
обучения на самом предприятии. С этой целью в программу обучения и
повышения квалификации персонала магазина детской дизайнерской одежды
«KIDS BEBI» включается наставничество. В целях устранения недостатков
применения данного метода обучения рекомендуется назначить наставником
не начальника отдела (который в силу загруженности не справляется со
своими обязанностями), а лучших менеджеров отделов. У каждого
наставника может быть не более двух «учеников». На должность наставника
должны претендовать сотрудники отделов, которые при соответствующей
организации обучения могут стать хорошими преподавателями
(инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.
Продолжительность наставничества – 3 месяца. В течение этого периода
наставникам устанавливается надбавка к зарплате в размере 3 000 руб.
Наряду с многочисленными методами обучения персонала вне
предприятия, есть еще один важный источник информации – сами
сотрудники, и этот капитал не стоит недооценивать. Многие компании уже
берут на вооружение принцип перекрестного обучения, когда в роли
преподавателя выступает непрофессиональный лектор – коллега или
руководитель.
Перекрестное обучение в «KIDS BEBI» планируется проводить
начальниками отделов, которые являются действительно опытными
сотрудниками. В силу того, что в рамках новой программы обучения
63
персонала планируется уделить особенное внимание обучению менеджеров
высшего звена, перекрестное обучение представляется особенно
эффективным.
Помимо выступлений менеджеров высшего звена перекрестное
обучение планируется проводить в форме ежемесячных собраний
(продолжительность: 2 часа, сроки: последняя пятница каждого месяца) в
рамках отделов, на которых персонал будет делиться друг с другом опытом.
Предполагается, что подобное обсуждение наведет людей на новые
креативные идеи, которые в дальнейшем будут использоваться в работе с
клиентами. Таким образом, при грамотной организации перекрестное
обучение становится первым шагом на пути формирования в «KIDS BEBI»
knowlеdgе managеmеnt – системы управления знаниями.
Перспективное обучение менеджеров среднего звена в «KIDS BEBI»
включает два семинара по темам «Власть и лидерство», «Служебный этикет».
Семинары и видеоконференция проводятся Центром обучения и развития
персонала «СПЕКТР ГРУПП» в рабочее время. Агентство регулярно
уведомляет организацию о сроках и темах проведения новых семинаров и
видеоконференций.
Посещение курсов или семинаров, организуемых вне предприятия,
открывает перед сотрудниками магазина детской дизайнерской одежды
«KIDS BEBI» новые возможности взглянуть на свою работу и свою
компанию в более широкой перспективе. Обучение вне компании дает
обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с
представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом
и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.
Тематика семинаров и тренингов должна тщательно подбираться
магазином детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI» в соответствии со
своими потребностями. Обучение вне организации дает максимальный
эффект лишь тогда, когда его содержание тесно увязано с целями и
стратегией организации-заказчика, когда его результаты востребованы.
64
К перекрестному обучению, участию в семинарах и
видеоконференциях должны быть привлечены все менеджеры среднего звена
и торговые представители без исключения.
Обучение и повышение квалификации руководителей отделов ведется
тремя методами: тренинги, семинары, конференции. Тематика программы
обучения для специалистов данной категории включает не только занятия по
профессии, но и занятия, формирующие у топ-менеджеров навыки делового
общения и знания методов управления персоналом. Подготовка руководящих
кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели
умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации.
Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является
необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня:
профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Обучение для бухгалтеров организации планируется проводить в форме
семинаров, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.
Для данной категории персонала – это наиболее эффективный метод
обучения. Темы семинаров выбираются по характеру наиболее насущных для
организации проблем, формулируемых бухгалтерией.
Можно также дать следующие рекомендации на перспективу развития
«KIDS BEBI».
Так, как при его дальнейшем развитии будет увеличиваться количество
сотрудников, а соответственно будет увеличиваться и выгодность варианта
смешанной формы обучения, когда на ряду с очным дополнительно
используется электронное обучение, что позволит сократить издержки очного
обучения практически в 2 раза. В том случае если организация будет
непрерывно проводить обучение по тренингам, начальные затраты на
создание системы электронного обучения окупятся достаточно быстро.
К программе обучения и повышения квалификации сотрудников «KIDS
BEBI» можно также добавить один полезный инструмент, соответствующий
целям обучения. Инструмент представляет собой особый вид блокнота с