45
трудового потенциала работников магазина детской дизайнерской одежды
«KIDS BEBI» выявлено, что более 60% сотрудников исследуемого
предприятия (21 человек) считает, что причиной сложившегося уровня
неэффективности использования трудового потенциала является низкая
мотивация труда, при этом, 18 человек отметили, что одной из причин
возникновения желания смены места работы является отсутствие
возможности для обучения. Отметим, что развитие профессиональных
навыков и знаний, обучение и повышение квалификации персонала – это
один методов организационного стимулирования персонала, направленный
на повышение качества трудовой жизни работников (таблица 3). В связи с
этим, в данном параграфе выпускной квалификационной работы считаем
целесообразным:
– на основе оценки удовлетворенности сотрудников магазина детской
дизайнерской одежды «KIDS BEBI» существующей системой
мотивации и с использованием теории мотивации Литвинюка выявить
основные мотиваторы в работе менеджеров;
– проанализировать эффективность действующей системы
мотивации персонала посредством построения динамических рядов;
– выявить основные причины увольнения сотрудников;
– изучить действующую систему обучение и повышение квалификации
персонала в магазине детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI».
Для определения мотиваторов обратимся к теории мотивации
Литвинюка, согласно которой они делятся на 5 групп: приобретения,
удовлетворения, безопасности, подчинения, энергосбережения. Для оценки
мотивационного профиля в данной теории используется специальный тест
«Мотивация».
Мотивационный профиль менеджера «KIDS BEBI», полученный по
результатам тестирования, представлен на рисунке 9.
46
Рисунок 9. Мотивационный профиль менеджера магазине
детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI»
Идеальная сила воздействия группы мотивов отмечена нулевым
уровнем. Норма заключается в пределах от «–5» до «+5»; допустимы
отклонения от «–20» до «+20». Влияние мотивов в рамках этих значений
снижает эффективность труда, однако не приводит к существенным
изменениям в поведении работников, поэтому при получении
удовлетворительных результатов деятельности такая система мотивации
может быть использована. Выход за указанные пределы означает
патологическое отклонение, чреватое в перспективе разрушением системы
управления персоналом.
На исследуемом предприятии для мотивационного профиля персонала
отделов продаж и закупок характерно сильное воздействие мотивов
приобретения при ослабленном влиянии мотивов безопасности и
подчинения.
Доминирующий мотив в нашем случае включает в себя все эмоции
группы людей, возникающие у них при получении чего-либо во владение или
в личную собственность. Эмоции могут быть как положительными, так и
отрицательными, потому что владение чем-либо может побуждать ощущение
ответственности, а так же вызывать состояние угнетения. К этому мотиву
-15
-10
-5
0
5
10
15
20
Безопасности
Удовлетворения
Подчинения
Приобретения
Энергосбережения
Мотивы трудовой деятельности в процентном отношении
47
напрямую относятся все эмоции, возникающие у коллектива при получении
или изъятии наличных денег.
Такой мотивационный профиль менеджеров магазина детской
дизайнерской одежды «KIDS BEBI» способствует чисто материальному
интересу в работе и свидетельствует о необходимости усиления мотивов
безопасности и подчинения.
Далее проанализируем эффективность действующей системы
мотивации персонала посредством построения динамических рядов. В
таблице 13 представлены несколько ключевых показателей для оценки
эффективности подсистемы развития персонала.
Для оценки экономической эффективности следует:
1. Рассчитать показатели производительности труда в 2016–2018 гг.
(формула 9):
ПТ = Q / Ч
сс
, (9)
Таблица 13
Динамика показателей для анализа эффективности системы
мотивации и стимулирования труда персонала за период 2016–
2018 гг.
№
п/
п
Наименован
ие
показателя
Сумма, руб.
Абсолютное
изменение
Темп роста,
%
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2017г
. к
2016г
.
2018г
. к
2017г
.
2017г
. к
2016г
.
2018г
. к
2017г
.
1.
Объем
производства
(Q), руб.
116133
37
149420
00
242940
00
33286
63
93520
00
129
163
2.
Среднесписоч
ная
численность
персонала
(Ч
сс
), чел.
32
36
35
4
-1
113
97
3.
Среднемесяч
ная
заработная
плата, руб.
24450
27800
29650
3350
1850
114
107
4.
Текучесть
кадров, %
28
22
23
-6
1
79
105
5.
Производител
ьность труда
(среднегодов
362917
415055
694114
52138
27905
9
114
167
48
ая выработка
одного
работника),
руб./чел.
6.
ФОТ, руб.
451715
2
767932
9
872505
9
31621
77
10457
30
170
114
2. Рассчитать индексы производительности труда и среднемесячной
заработной платы, произвести их сравнение.
Jпт = ПТ2016 / ПТ2015 = 415055 / 362917 = 1,144
Jпт = ПТ2017 / ПТ2016 = 694114 / 415055 = 1,672
Значит, производительность труда увеличилась на 14,4% в 2017 г. по
сравнению с 2016 г. и на 67,2% - в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
Jзп = ЗП2016 / ЗП2015 = 27800 / 24450 = 1,137
Jзп = ЗП2017 / ЗП2016 = 29650 / 27800 = 1,067
Значит, средняя заработная плата увеличилась на 13,7% в 2017г. по
сравнению с 2016 г. и на 6,7% - в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
3. Оценить динамику текучести кадров.
Jтк = ТК2016 / ТК2015 = 22 / 28 = 0,786
Jтк = ТК2017 / ТК2016 = 23 / 22 = 1,045.
Несмотря на то, что текучесть кадров в 2017 году по сравнению с 2016
годом сократилась на 21,4%, в 2018 году по сравнению с 2017 годом данный
показатель, наоборот, увеличился на 4,545%.
По итогам расчетов можно сделать выводы с учетом изменения
экономической ситуации в 2016 - 2018 гг. Критерий экономической
эффективности – превышение темпов роста производительности труда над
темпами роста средней заработной платы соблюдается.
В современных условиях, когда оба показателя увеличиваются,
производительность труда должна увеличиваться быстрее, чем средняя
заработная плата. Поскольку в 2017 г. по сравнению с 2016 г. темп роста
производительности (67,2%) выше, чем темп роста средней заработной платы
(6,7%), то экономическая эффективность системы мотивации и
стимулирования находится на приемлемом уровне. В то же время, рост
49
текучести кадров (на 4,545%) свидетельствует о снижении экономической
эффективности системы мотивации и стимулирования труда.
На основании проведенного анализа трудовых ресурсов организации
следует отметить следующее:
– показатели движения персонала свидетельствуют о неустойчивом
психологическом климате, разобщенности сотрудников, снижении общего
уровня их квалификации;
– учитывая специфику работы организации, а также политику в
области управления персоналом, необходимо отметить, что выявленный в
магазине детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI» уровень текучести
является неприемлемым (при естественном уровне 3-5%, на исследуемом
предприятии он составляет 22-28%);
– существует определенный резерв трудового потенциала для
дальнейшего развития предприятия.
Далее рассмотрим основные причины увольнения сотрудников
(таблица 14, рисунок 10). Для этого с 2017 года проводится руководством
компании анкетирование среди сотрудников, которые увольняются, чтобы
выявить и устранить причину.
Таблица 14
Сводная таблица по показателям причин увольнения сотрудников
за период 2017-2018 гг.
№
п/п
Причины увольнения
2017 г.
2018 г.
чел.
%
чел.
%
1.
Отсутствие карьерного, профессионального
развития и возможности для обучения
4
50
5
56
2.
Плохая адаптация или ее отсутствие
1
13
0
0
3.
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
наличие перспектив получения более
высокой зарплаты в другом месте
2
25
3
33
4.
Неудовлетворенность условиями труда и
характером выполняемой работы
1
13
1
11
Наличие социально-психологических
проблем (сложные взаимоотношения в
коллективе, с руководителем и т.п.)
0
0
0
0
Удаленность работы от места жительства
0
0
0
0
5.
Выбыло, всего
8
100
9
100
50
Как видно из данных таблицы 14, основная причина ухода сотрудников
– неудовлетворенность развитием профессиональных навыков и знаний,
обучением и повышением квалификации (50% или 4 чел. – в 2017 г.; 56% или
5 чел. – в 2018 г.); вторая по значимости причина - неудовлетворенность
уровнем оплаты труда. Так, в 2017 году такую причину называли основные
сотрудники при увольнении (как было выявлено уровень оплаты труда
работников был невысокий). В 2018 году, несмотря на то, что была повышена
зарплата, 3 менеджера по продажам (или 33% от общего числа уволенных)
также выбрали причину увольнения – недостаточный уровень оплаты труда,
мотивировав тем, что имеют перспективу получения более высокой зарплаты
в другом месте.
Следовательно, магазину детской дизайнерской одежды «KIDS BEBI»
можно предложить улучшить систему обучение и повышения квалификации
персонала, а также изменить систему оплаты труда для снижения его
текучести и, следовательно, для повышения эффективности трудовой
деятельности.
Рисунок 10. Основные причины увольнения сотрудников
за период 2017-2018 гг.
Неудовлетворенность условиями труда и характером выполняемой
работы, как в 2017 году, так и в 2018 году, - назвали причиной ухода,
соответственно, 13% и 11%, всего один сотрудник.
0 10 20 30 40 50 60
Отсутствие карьерного,
профессионального …
Плохая адаптация или ее
отсутствие
Неудовлетворенность
уровнем оплаты труда, …
Неудовлетворенность
условиями труда и …
50 %
13 %
25 %
13 %
56 %
0 %
33 %
11%
51
Следует также отметить, что в 2016 году 13% уволившегося персонала
(1 чел.) назвал причину – не сработался с коллективом. Это был молодой
специалист с достаточным уровнем профессионализма и образования,
который недавно пришел работать на предприятие. Причина увольнения
данного специалиста свидетельствует о том, что на предприятии плохо
развита система адаптации персонала. Однако в 2017 году данный вариант
никто из уволившихся не выбрал, следовательно, руководство компании
применило соответствующие меры.
Важным направлением работы по управлению персоналом является
обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное
обучение кадров проводится с 2016 года. Обучение проводится только для
менеджеров и торговых представителей отдела продаж и менеджеров отдела
закупок. Программой обучения и повышения квалификации не охвачена
бухгалтерия. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем
месте и вне рабочего места (таблица 15).
Таблица 15
Затраты на обучение персонала за период 2016-2018 гг., руб.
Год
Кол-во работников,
прошедших обучение и
повышение квалификации
Затраты на обучение и
повышение
квалификации, руб./ год
2016 г.
10
64 400
2017 г.
6
47 900
2018 г.
7
30 900
Обучение вне рабочего места проводится сторонней организацией –
кадровое агентство «Астра». Обучение проводится только при принятии
новых сотрудников на работу. Программа обучения включает два тренинга по
навыкам эффективных продаж и навыкам коммуникаций.
Обучение на рабочем месте проводится в форме наставничества,
обязанность по осуществлению которого возложена на начальников отделов.
За осуществление наставничества работникам в течение 3-х месяцев
(испытательный срок) доплачивали по 2500 руб. в 2016 г., с 2017 г. доплаты
отменены. Более того, если в 2016 г. тренинги прошли все вновь принятые в
52
организацию работники, то в 2018 г. лишь 7 из работников прошли обучение.
Остальных работников приняли на работу уже с опытом продаж и для них
обучение не проводилось. Новые сотрудники получили папки с материалами
необходимыми для их введения в должность.
На основании исследования, проведенного в организации, было
установлено, что обучение в виде наставничества проводится фиктивно.
Начальники отделов не имеют специально разработанных программ
обучения, незнакомы с методологией. Обучение сводится к ответам на
вопросы новичков по возникающим проблемам.
Анализ структуры затрат на обучение на одного работника
свидетельствует об их сокращении в 2018 г. (таблица 16).
На протяжении трех лет удельный вес менеджеров среднего звена,
прошедших обучение, по отношению к общему количеству работников
предприятия, прошедших обучение увеличивается до 100%.
Таблица 16
Профессиональное обучение кадров за период 2016-2018 гг.
№
п/
п
Наименование
годы
2016
2017
2018
1.
Число работников, прошедших обучение
в том числе:
10
6
7
1.1
менеджеры среднего звена
9
6
7
1.2
менеджеры высшего звена
1
2
0
2.
Число работников, повысивших
квалификацию всего,
в том числе:
11
7
8
2.1
в тренинговых, консалтинговых агентствах
11
7
8
2.1
на предприятии
9
6
7
Повышение квалификации менеджеров высшего звена проводилось по
договору с консалтинговой фирмой ««Астра»». Организацией проводились
тренинги по темам: «Командообразование», «Власть и лидерство»,
«Повышение эффективности продаж». Также менеджеры участвовали в
конференциях.
Обучение менеджеров среднего звена проводится при принятии на
работу. В дальнейшем ООО «KIDS BEBI» предпочтение отдаёт обучению
53
менеджеров и торговых представителей непосредственно на предприятии в
форме наставничества, в силу ограниченности финансовых ресурсов.
Продолжительность тренингов для менеджеров среднего звена
составляет не менее 16 часов, для начальников отделов – 12 часов.
Таблица 17
Образовательная структура персонала в 2016-2018 гг.
Образование
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Кол-во
работн
иков,
чел
Уд.
вес, %
Кол-во
работни
ков, чел
Уд.
вес,
%
Кол-во
работни
ков, чел
Уд.
вес, %
полное среднее
6
18,75
7
19,44
11
31,43
средне-
специальное
18
56,25
19
52,78
15
42,86
Высшее
8
25
10
27,78
9
25,71
Итого
32
100
36
100
35
100
Из таблицы 17 видно, что наибольшую долю в образовательной
структуре персонала организации занимают сотрудники со средним
специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим
образованием в 2018 г. уменьшилась.
Также в 2018 году на 9,92% по сравнению с 2017 г. сократилась доля
персонала со средним специальным образованием и на 11,99% выросла доля
сотрудников со средним и неполным средним образованием. Это говорит о
неэффективной работе с персоналом: реализации стратегии предприятия по
обучению и повышению квалификации персонала.
При расторжении договора менеджер должен возместить затраты
предприятия за пройденное профессиональное обучение в следующем
порядке: если сотрудник проработал после обучения до 6 месяцев – 80%
потраченной на него суммы; от 6 до 9 месяцев – 50%; от 10 месяцев до 1 года
– 25%; 1 год – сумма потраченная на его обучение, считается отработанной.
Характеристика затрат на обучение персонала может осуществляться
на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение
денежных затрат на обучение и практических результатов деятельности
персонала.
54
1. Доля общего числа сотрудников организации, прошедших
профессиональное обучение в течение периода, рассчитывается как
отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение в
течение периода, к численности организации. Это важный показатель,
демонстрирующий, какая часть сотрудников повысила квалификацию в
течение года, т.е. характеризующий масштабы профессионального обучения.
С помощью этого показателя можно также определить, как часто, в среднем
сотрудник организации повышает свою квалификацию с отрывом от
производства.
2. Количество часов, затраченных на профессиональное обучение, в
общем балансе времени организации показывает относительные масштабы
программы профессионального обучения организации. В современных
условиях глобальной конкуренции компания обязана следить за этим
показателем, соотнося его с аналогичным показателем в других
организациях, в противном случае она рискует потерять свою
конкурентоспособность.
3. Среднее количество часов профессионального обучения на одного
обученного рассчитывается как отношение всех затраченных на
профессиональное обучение часов к числу прошедших обучение
сотрудников.
4. Общая величина издержек на профессиональное обучение.
Поскольку абсолютный показатель величины издержек не является
достаточно информативным, организации используют относительные
показатели.
5. Доля издержек в объеме реализации показывает, какая часть валового
дохода компании расходуется на профессиональное обучение, или сколько
копеек от одного рубля реализации тратится на обучение персонала.
6. Величина издержек по обучению на одного работника организации
рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности
сотрудников. Данный показатель дает представление о том, сколько