70
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог исследования необходимо отметить, что в последнее время
особенно актуально знание проектного менеджмента, он позволяет эффективно
управлять компанией в условиях кризиса. С увеличением количества проектов
компании становится недостаточно обычного управления проектами.
Внедрение портфельного управления является следующим шагом для
продолжения деятельности, основной целью которого является повышение
эффективности использования ограниченных ресурсов компании. Это, в свою
очередь, позволяет компании повысить конкурентоспособность на рынках
технологий, товаров, услуг или бизнес-процессов.
Проект, как и любой процесс, направленный на достижение результата,
имеет свои особенности, функционирует в определенном окружении. Если
такие особенности повторяются у определенного количества похожих
процессов, то их можно считать характеристиками общего типа процессов.
Под проектом понимается конкретный заказ, а также любой
инвестиционный проект, реализуемый на предприятии, а портфель проектов
можно определить как набор проектов, программ проектов и других работ,
объединенных вместе для достижения более эффективного управления и
обеспечения выполнения стратегических целей.
Управление программой, а затем и портфелем является естественным
развитием проектного менеджмента. Но помимо названных различий,
управление программой и портфелем отличается от управления проектом тем,
что основной задачей проектного управления является «делать работу
правильно», а управления программой и портфелям «делать правильные
работы», что существенно расширяет круг проблем.
Внедрение всеобъемлющего подхода к управлению портфелем проектов
создает ряд преимуществ. Эффективное управление повышает шансы того, что
проект будет реализован в срок, в рамках бюджета, правильно и результативно.
Повышается вероятность выявления ошибок на ранней стадии и возможность
их своевременного исправления, достигается более эффективное использование
71
ресурсов, уменьшаются затраты, а контроль над проектом развивает навыки
управления проектами.
Сущность управления проектами заключается в организации,
планировании, руководстве, координации трудовых, финансовых и
материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла,
направленных на эффективное достижение его целей путем применения
современных методов, техники и технологии управления для достижения
определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Внедрение управления портфелями проектов в организации позволяет ей
увеличить эффективность, производительность, избежать или снизить риски.
Выбор правильного подхода позволит увеличить ценность организации. Выбор
неправильного подхода может нанести вред организации, увеличивая затраты,
тратя впустую ценное время, и производя бесполезную и неточную
информацию, что обуславливает необходимость тщательной подготовки
проектов и управление их реализацией.
В последнее время практика управления российскими предприятиями
претерпевает существенные изменения под воздействием новых условий
ведения бизнеса и использования инновационных управленческих технологий.
Руководство одного из российских предприятий нефтяной отрасли с целью
повышения эффективности своей деятельности осуществило ряд нововведений
в области управления бизнес-процессами. В частности, осуществлен переход от
чисто бухгалтерских методов к управлению, базирующемуся на принципах
устойчивого развития.
Анализ существующих подходов к вопросу обеспечения управления
проектами с учетом принципов устойчивого развития позволил:
- сформулировать основные принципы устойчивого развития,
применимые в области управления проектами: (сбалансированной взаимосвязи
экономических, экологических и социальных аспектов, долгосрочной
перспективы рассмотрения и расширения границ рассмотрения проекта,
72
вовлеченности менеджера проекта в создание устойчивого результата и рост
компетенций и профессионализма команды проекта, прозрачности в раскрытии
влияния проекта на заинтересованные стороны);
- определить недостающие элементы в существующих организационных
и эколого-экономических инструментах интеграции принципов устойчивого
развития в проектную практику;
- сделать вывод, что существующие инструменты, которые применяются
в области обеспечения устойчивости, имеют репутационный, мотивационный и
стимулирующий характер, но не обеспечивают механизмами
совершенствования проектной деятельности.
Предложенная автором методика оценки уровня зрелости управления
устойчивым развитием с использованием разработанной матрицы и индекса
зрелости (на примере российских вертикально интегрированных компаний)
позволяет оценить достигнутый уровень устойчивости компании, определить
резерв и пути для возможного развития и роста компетенций, провести
бенчмаркинг, а также способствует постановке стратегических целей и
определению путей для развития корпоративного управления.
Введенное понятие «социально-экологических инвестиций» позволило
оценить размер вложений выбранных для анализа компаний (ОАО «Татнефть»,
ОАО «НК «Роснефть» ОАО «АНК «Башнефть», ОАО «Газпром нефть») в
обеспечение определенного уровня устойчивого развития и корпоративной
социальной ответственности. А построенные корреляционно-регрессионные
модели подтвердили предположение автора о линейной зависимости между
затратами на обеспечение устойчивости и такими финансовыми показателями
деятельности компаний, как выручка и EBITDA.
Внедрение концепции устойчивого развития на уровне компании
предполагает существенную модификацию процессов управления проектами
(инициации, планирования, мониторинга и контроля) путем создания
корпоративного центра устойчивого развития компании.
73
Функционирование корпоративного центра устойчивого развития
компании обеспечивается предложенными проектно-портфельными методами
(Sustainable stage-gate process, скоринг проектов, матрица оценки влияния
проекта на рост выгод для общества и бизнеса, балансировка устойчивого
портфеля проектов), которые позволяют:
- наглядно показать достигнутый уровень устойчивости проекта;
- оценить устойчивость как отдельного проекта, так и портфеля проектов;
- устанавливать корпоративные стандарты в соответствии с ценностями
компании в области устойчивого развития;
- контролировать уровень устойчивости компании и следить за
развитием.
Для того чтобы корпоративный центр устойчивого развития и механизм
обеспечения устойчивости заработал на практике, он должен быть
усовершенствован организационной его частью с помощью четырех
предложенных моделей организационной структуры управления устойчивым
развитием в компании (мониторинговой, интеграционно-стратегической,
стейкхолдер-ориентированной, инновационной).
Анализ свидетельствует об адекватности предлагаемой методики расчета
уровня зрелости и о том, что существует заметная зависимость данного уровня
от доли социально-экологических инвестиций в показателе EBITDA, а также
можно говорить о линейном инерционном увеличении рассматриваемого
показателя. Результаты данного корреляционно-регрессионного анализа могут
быть использованы в компаниях для планирования повышения уровня зрелости
управления устойчивым развитием, а в комплексе с описанной выше моделью
зависимости размера СЭИ от величины EBITDA – при разработке
инвестиционного бюджета устойчивого развития.
Для того чтобы предложенная проектно-стратегическая система
заработала на практике, рекомендуется ее усовершенствовать организационной
частью с помощью четырех предложенных моделей организационной
структуры управления устойчивым развитием в компании, введением единого
74
Корпоративного центра устойчивого развития, а также специализированного
Комитета при Совете директоров компании.
Использование рекомендуемого комплекса проектно-портфельных
методов и инструментов обеспечивает учет принципов устойчивого развития в
управлении проектами и способствует практической реализации
рассматриваемой концепции в компании.
Таким образом, главной задачей управления проектами предприятия
являются макропланирование и мониторинг реализации проектов и портфелей
проектов на уровне предприятия и детальное планирование и мониторинг на
уровне центров прибыли.
Разработанный организационно-экономический механизм управления
проектами с учетом принципов устойчивого развития даст возможность:
- получить целостное представление о влиянии, оказываемом проектом на
социальную, экологическую и экономическую сферы;
- провести количественную оценку воздействия проекта;
- понять результаты и последствия деятельности компании;
- принимать более обоснованные решения благодаря оценке
альтернативных вариантов портфелей проектов;
- координировать работу в области управления устойчивыми проектами в
компании.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Айбазова Д.Х. Анализ портфеля инвестиционных проектов и выработка
критериев эффективности отбора проектов в портфель // Экономические
науки. - 2016. - № 138. - С. 36-39.
2. Аксенов К.А., Ван К.В. Решение задачи планирования портфеля
проектов и анализа узких мест бизнес-процесса на основе
мультиагентного моделирования и метода критического пути //
Современные проблемы науки и образования. – 2014. - №2. – С. 71-75
3. Аньшин В.М. Стратегические и организационные аспекты управления
проектными системами с учетом концепции устойчивого развития //
Российский журнал управления проектами. - 2013. - №3. - С. 3-12.
4. Бурков В.Н.,. Буркова И.В Теория сетевого программирования и ее
применение для формирования портфеля проектов. - М.: XII
Всероссийское совещание по проблемам управления ВСПУ, 2014 - 66 с.
5. Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в
автоматизированных системах управления строительством. - М.:
Стройиздат, 2013. – 240 с.
6. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2015. -
№ 8. - С. 44-46.
7. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: практическое
руководство. - М.: Дело и Сервис, 2014. – 218 с.
8. Гутман С.С. Особенности формирования организационной структуры
проектно-ориентированной организации //Экономика и современный
менеджмент: теория и практика. - 2014.- №. 40. – С. 19-23
9. Даровских Ю.Е., Бузанова М.А. Модели зрелости управления бизнес-
проектами управление портфелем проектов // Вестник МГУП имени
Ивана Федорова. - 2016. - № 2. - С. 102-107.
10. Инфантьев К.А. О возможности достоверного предсказания поворотных
точек бизнес-цикла // Современные аспекты экономики. - 2014. - № 12
(208). - С. 26-30.
76
11. Карлина Т.Н., Зайцев С.В. Пути развитие российского авиа рынка /
Инструменты и механизмы современного инновационного развития: Сб.
статей Международной научно-практической конференции, 2016. - С.
157-160.
12. Лурье С.В. Российский национальный проект: культурные «скрепы» и
«сценарии» (из теории и практики) // Вестник Московского
государственного университета культуры и искусств. - 2016. - № 1. - С.
44-50.
13. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2015. -
960 с.
14. Макеева Е.З., Калачев М.А. Анализ элементов инфраструктурного
проекта // Экономика железных дорог. - 2016. - № 5. - С. 70-75.
15. Мачин К.А. Адаптация промышленного предприятия к экономической
динамике бизнес-цикла на основе механизма интерактивного
планирования // Вестник алтайской науки. - 2015. - № 3-4 (25-26). - С.
348-359
16. Меленевская Я.В., Дзюба Т.В. Модель взаимосвязи процессов
управления знаниями, управления рисками и управления ценностью в
проектах / Фундаментальные и прикладные науки сегодня: Материалы
V международной научно-практической конференции. н.-и. ц.
«Академический». - 2015. - С. 135-137.
17. Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и
управление проектом // Вестник Саратовского областного института
развития образования. - 2016. - № 4 (8). - С. 68-74.
18. Мишуровский В.А. Аналитический обзор инструментальных средств
управления инвестиционными проектами и программами / Управление
развитием крупномасштабных систем: Материалы Восьмой
международной конференции, 2015. - С. 262-267
19. Моросини Пьеро, Стеджер Ульрих. Управление комплексными
слияниями: В помощь руководителю компании, использующей