60
структурными подразделениями, которые действуют в пределах полномочий и
компетенций, определенных внутренними документами компании и
действующим законодательством.
Основными функциями Совета директоров являются обеспечение
защиты и реализации прав акционеров; разработка и анализ
общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением; создание
эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной
деятельностью компании. А также системы управления рисками, обеспечение
своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности
компании.
В области охраны труда, промышленной безопасности, экологии и
социальной ответственности Совет директоров ежеквартально рассматривает
отчеты, содержащие в том числе информацию о ключевых мероприятиях и
проектах компании. На каждом заседании заслушиваются и анализируются
сообщения о возможных происшествиях в области охраны труда,
промышленной безопасности и экологии за прошедший период, а также
произошедших несчастных случаях, если такие имели место. Кроме того, Совет
директоров рассматривает и утверждает Отчет об устойчивом развитии ОАО
«АНК «Башнефть» за прошедший год и мероприятия в области корпоративной
социальной ответственности.
Правление ОАО «АНК «Башнефть» обеспечивает выполнение бизнес-
планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических
вопросов, отвечает за экономическую и информационную безопасность,
предварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные
проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми
обществами. В части охраны труда, промышленной безопасности, экологии и
социальной ответственности Правление предварительно рассматривает
вопросы, подлежащие вынесению на заседание Комитета и Совета директоров
компании.
61
Президент является постоянно действующим единоличным
исполнительным органом управления Общества, основной задачей которого
является осуществление руководства текущей деятельностью компании с
целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его
финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и
социальных гарантий работников.
Президент является лицом, непосредственно ответственным за
реализацию стратегии компании в области охраны, промышленной
безопасности, экологии и социальной ответственности. Президент несет
ответственность за соблюдение компанией экологических требований.
Координировать процессы в части бизнес-проектов традиционно
предлагается посредством офиса управления проектами, а в части проектов
корпоративной ответственности – корпоративного центра устойчивого развития
. Последний, в свою очередь, может быть сформирован на основе четырех
типов моделей организационной структуры в зависимости от уровня зрелости:
мониторинговой, интеграционно-стратегической, стейкхолдер-
ориентированной, инновационной. (рис 23).
62
Рисунок 23. Четыре типа моделей организационной структуры
управления устойчивым развитием на примере ОАО «АНК
«Башнефть»
Мониторинговая модель – самая простая форма организации, создается
на начальных этапах работ по устойчивому развитию и предполагает создание
группы сотрудников, занимающихся мониторингом вопросов устойчивого
развития и подготовкой отчетности. В части портфеля проектов задача данной
группы – мониторинг субпортфелей, анализ их успехов.
63
В ОАО «АНК «Башнефть» мониторинговые функции выполняет Блок
корпоративных коммуникаций и взаимодействия с органами власти.
Основные задачи Блока в области устойчивого развития:
1. Консолидирование данных в области устойчивого развития и
предоставление информации в рамках подготовки данных нефинансовой
отчетности по периметру консолидации компании.
2. Реализация проектов в области взаимоотношений с
заинтересованными сторонами. Разработка инструментов взаимодействия с
ними.
3. Повышение транспарентности Общества. Создание благоприятного
имиджа компании в профессиональных и деловых кругах путем:
- подготовки ежегодного Отчета об устойчивом развитии компании;
- внедрения актуальных методик Руководства Глобальной Инициативы
по Отчетности в области устойчивого развития Global Reporting Initiative;
- мониторинга и использования лучших практик в области
корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития;
- участия в круглых столах и рабочих группах делового сообщества по
вопросам корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.
4. Обеспечение подготовки актуальной информации и проведение
консультирования руководства по вопросам корпоративной социальной
ответственности и устойчивого развития.
Интеграционно-стратегическую модель можно использовать в
компаниях, обладающих средней и высокой зрелостью управления устойчивым
развитием. В данной модели вводится штатная позиция менеджера-интегратора
устойчивого развития и может быть создан комитет по устойчивому развитию
при Совете директоров, а также в составе офиса управления проектами – бизнес
-процесс отбора проектов в портфель с учетом их устойчивости. Кроме того в
рамках данной модели начинает реально работать уже рассмотренный
Sustainable Stage-Gate Process.
64
Именно такой тип модели управления устойчивым развитием
используется в ОАО «АНК «Башнефть».
При Совете директоров ОАО «АНК «Башнефть» функционирует
Комитет по охране труда, промышленной безопасности, экологии и социальной
ответственности (Комитет по HSE). Основная задача данного Комитета –
обеспечение контроля за ходом выполнения мероприятий в области охраны
труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности
для реализации стратегии и задач компании в этой области
33
.
С целью повышения организационной зрелости управления проектами в
компании, мы предлагаем проводить заседания Комитета по экспертизе
проектов при Совете директоров совместно с представителями Комитета по
HSE, либо на постоянной основе включить специалистов по HSE в Комитет по
экспертизе проектов. Основной задачей такого комитета станет формирование
портфеля проектов с учетом целей и стратегий устойчивого развития.
С целью интегрирования аспектов устойчивого развития в бизнес-
процессы компании предлагаем расширить полномочия Директора по КСО,
закрепленного за Блоком корпоративных коммуникаций и взаимодействия с
органами власти, и обеспечить ему сотрудничество с Департаментом по охране
труда, промышленной безопасности и экологии, Блоком управления
персоналом и другими подразделениями компании для достижения целей и
стратегий в области устойчивого развития компании. При реализации таких
изменений в компании сформируется корпоративный центр устойчивого
развития во главе с Директором по устойчивому развитию.
Третий тип модели – стейкхолдер-ориентированная, предполагает
анализ устойчивости и управление ее поддержанием не только по
обстоятельствам функционирования самой компании, но также и с учетом
интересов ее стейкхолдеров. С этой целью создается аналитическая группа,
33
Отчет об устойчивом развитии ОАО «АНК «Башнефть» за 2016 год. Искусство создания стоимости.
http://www.bashneft.ru/development/report/ (Дата обращения 30.06.2017)
65
которая занимается сбором информации в области устойчивости, ее
обобщением и анализом в части функционирования отдельныхстейкхолдеров
компании, тесно контактирующая с менеджером-интегратором устойчивого
развития. Инновационный тип модели соответствует высокому уровню
зрелости управления устойчивым развитием в компании, включает в себя
функции предыдущих типов моделей, но ее особенность в том, что
деятельность корпоративного центра направлена на реализацию проектов
общих ценностей компании и общества, то есть проектов, глубоко
интегрированных в бизнес компании и выполняющих цели устойчивого
развития.
Система органов корпоративного центра устойчивого развития с
соответствующими компетенциями в компании представлена на рисунке 24.
Рисунок 24. Система органов управления корпоративного центра
устойчивого развития ОАО «АНК «Башнефть»
66
Целью экспертного исследования, проведенного автором, является
изучение возможности и полезности использования предложенных в настоящей
диссертации инструментов и методов управления проектами с учетом
принципов устойчивого развития в российских компаниях.
Исследование выполнялось путем проведения опроса представителей
российских компаний, вовлеченных в деятельность по устойчивому развитию и
корпоративной социальной ответственности (анкета приведена в Приложении).
К участию в исследовании приглашались лица, ответственные за реализацию
концепций УР и КСО в компаниях согласно базе данных Ассоциации
менеджеров, информации с корпоративных сайтов и отчетов об устойчивом
развитии.
Всего в исследовании приняло участие 25 представителей крупных
российских компаний высшего и среднего менеджмента, а также консультанты
по вопросам устойчивого развития.
В первом блоке респондентам предлагалось оценить по 5-балльной
шкале степень возможного использования и полезности предложенных
инструментов в своей работе, где максимальное количесво баллов – 5 баллов –
означает, что инструмент полезен и может быть использован в области
управления проектами с учетом принципов устойчивого развития.
Результаты первого блока представлены на рисунке 25.
67
Рисунок 25. Оценка полезности и возможности использования
предложенных инструментов
Согласно результатам оценки, каждый из критериев набрал в среднем
больше 4 баллов, что свидетельствует о том, что, согласно мнению
респондентов, предложенные критерии являются полезными и могут быть
использованы специалистами в работе.
Далее респондентам предлагалось оценить важность использования
критериев из перечня для оценки проектов с учетом принципов устойчивого
развития. Степень важности также измерялась от 0 до 5. Данные критерии были
использованы автором в модели оценки устойчивости проектов компании
(рисунок 26).
68
Рисунок 26. Важность критериев для оценки проекта с учетом
принципов устойчивого развития
По результатам оценки можно сделать вывод, что критерии, выбранные
автором для оценки устойчивости, представляют собой обоснованный перечень
, являются важными и необходимыми для проведения оценки.
Проведенное в данной главе исследование опыта нефтяных компаний и
оценка их уровня зрелости в области управления устойчивым развитием
показало, что:
69
- российские нефтяные компании в процессе реализации концепции
устойчивого развития в основном руководствуются требованиями
законодательства. Ими разработаны определенные корпоративные политики и
стандарты в сфере ООС, ПБ и КСО, соблюдаются процедуры ОВОС,
государственная экологическая экспертиза, экологический мониторинг и
контроль. Однако проведение вышеназванных процедур не охватывает все
аспекты устойчивого развития полностью. Не существует инструментов,
позволяющих оценить уровень интегрирования аспектов устойчивого развития
в процессы управления компанией, что затрудняет постановку стратегических
целей и определение путей для развития корпоративного управления;
- введенное понятие социально-экологических инвестиций и
соответствующий показатель эффективности дает возможность компании
оценить ее вклад в достижение целей устойчивого развития и определить тот
эффект, который компания рассчитывает в результате получить. Также данный
показатель может быть использован в целях планирования размера инвестиций
с ориентиром на среднеотраслевой уровень;
- предложенная методика оценки уровня зрелости управления
устойчивым развитием с использованием разработанной матрицы и расчетом
индекса уровня зрелости позволяет компании оценить достигнутый уровень
зрелости, определить резерв и пути для возможного развития и роста
компетенций, а также фиксировать временную динамику;
- проведение корреляционного анализа позволило сделать вывод, что,
чем выше финансовые результаты деятельности компании, тем больше
компания инвестирует в социально-экологические аспекты своей деятельности,
тем самым повышая свой уровень зрелости в области устойчивого развития.