10
С. С. Гутман рассматривает зависимые проекты как сеть проектов и как
кластер. Сеть проектов представляет собой группу из нескольких тесно
связанных проектов в данный момент времени. Кластер проектов — это ряд
последовательных проектов для выполнения нескольких бизнес-процессов
11
.
Для того чтобы сгруппировать проекты в сети, необходимо учитывать
различные критерии.
Определим параметры, характеризующие наличие зависимости между
проектами:
- использование определенной технологии во всех проектах.
Использование одной общей технологии в нескольких проектах одновременно
или разработка общей технологии для дальнейшего использования ее
разработок в рамках портфеля.
- осуществление проектов в одном временном промежутке. Проекты
внутри портфеля выполняются в соответствии с определенным заданным
графиком, отражающим последовательность реализации проектов. Скорость
выполнения задач внутри портфеля зависит от каждого отдельного проекта
внутри.
- выполнение проектов в одном географическом регионе.
- выполнение проектов для одного заказчика.
- общее финансирование. В данном случае подразумевается вклад
ресурсов в проекты с долгосрочным периодом жизненного цикла, создающим
базисную ресурсную ценность для компании.
Рассматривая портфель проектов как сеть или как кластер проектов, мы
подразумеваем то, что проекты связаны между собой общими целями и
общими временными рамками. В этом случае параметры, описанные выше,
будут обеспечивать более явную связь между проектами.
В случае формирования портфеля как кластера связь проектов можно
11
Гутман С.С. Особенности формирования организационной структуры проектно-ориентированной
организации //Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2014.- №. 40. – С. 21
11
представить в виде дерева. Каждая ветвь будет являться отдельной сетью или
целью проектов со своими связями
12
. Их задача гарантировать соответствие
автономных проектов и программ общим целям и правилам проектно-
ориентированной организации.
Различия между проектами при формировании кластера представлены
в таблице 1.
Таблица 1.
Взаимозависимость проектов при формировании кластера
Портфель проектов
Сети проектов
Все проекты проектно-
ориентированной организации
Набор тесно связанных
проектов
В определенный момент времени
В определенный момент
времени
Кластер проектов может включать в себя как портфели проектов, так и
сети проектов. В этом случае портфель проектов можно представить как
смешанный тип проектов, включающий в себя как зависимые, так и
независимые проекты, а комплексная классификация портфеля проектов,
учитывающая несколько критериев, позволит автоматизировать процесс
формирования еще на этапе определения типа проекта и предложить
различные способы формирования портфеля проектов, тем самым помочь
компании легче понять специфику проектов внутри организации.
Процесс формирования портфеля можно представить в виде
итерационных шагов.
1. Идентификация компонентов портфеля
Формируется список текущих проектов и инициатив. Проводится
анализ компонентов портфеля на соответствие стратегии. Компоненты
классифицируются на инициативы, проекты, программы, портфели.
12
Бурков В.Н.,. Буркова И.В Теория сетевого программирования и ее применение для формирования портфеля
проектов. - М.: XII Всероссийское совещание по проблемам управления ВСПУ, 2014 – С. 25
12
2. Г руппировка проектов
Проекты формируются и объединяются в группы в соответствии с
бизнес-целью: повышение лидирующих позиций на рынке, сокращение
издержек, уменьшение рисков, увеличение доли рынка и т.д. Проекты одной
категории портфеля имеют соответствующий ей набор критериев. Часто по
такому принципу выделяют три группы проектов:
1) стратегические проекты (проекты, направленные на достижение
лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);
2) проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на
увеличение операционной эффективности компании);
3) базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую
деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов
или работ).
Разбиение проектов на группы позволяет сделать управление
портфелем более прозрачным, явным образом связав проекты с конкретными
целями.
3. Оценка и отбор проектов
На данном этапе разрабатываются критерии и взвешенные показатели,
по которым проводится оценка проектов. Алгоритм решения этой задачи
зависит от уровня зрелости портфельного управления в компании:
1. Портфель проектов уже сформирован, но есть необходимость в
оптимизации сформированного портфеля
В этом случае задача заключается в том, чтобы проанализировать
текущие и запланированные проекты на актуальность и соответствие
стратегии. На основе анализа могут приниматься решения по изменению
параметров текущих проектов с целью повышения их привлекательности, а
также изменению состава проектов портфеля (т.е. выделению новых
инициатив в проекты, либо исключению проектов из портфеля).
2. Портфель проектов формируется впервые (т.е. в компании
осуществлялось управление множеством проектов или программ по
13
отдельности без привязки к стратегии компании).
Таким образом, можно сказать, что важным этапом инициации
портфельного управления является формирование портфеля проектов.
Существующие методы на этапе формирования рассматривают проекты
независимо друг от друга, не учитывая тот факт, что они могут иметь связи.
Поэтому предлагается разработать метод, учитывающий возможную
взаимосвязь проектов.
1.3. Организация управления проектами и портфелями проектов в
компании
Основой управления проектом являются ведущие функции управления:
анализ, цель, планирование, организация, контроль, коррекция, принятие
объективных управленческих решений. Эффективное управление проектами
основывается на знании основных аспектов управления проектами. К основным
аспектам управления проектами относятся
13
:
Коммуникативные навыки. Цель любого коммуникативного процесса
заключается в передаче сообщения наиболее эффективным путем для
достижения коммуникативного успеха.
Командная работа. В рамках одного проекта могут быть объединены
специалисты разных областей, поэтому важно сориентировать всех участников
в направлении проекта, задействовать их во всех процессах, в которых
необходимо их участие. Командное взаимодействие – очень важное условие
для достижения положительного результата проектной деятельности.
Инициативность. Часто в процессе выполнения проекта одни его
участники зависят от других, точнее от сроков и качества выполняемой ими
работы. И не менее часто встречается ситуация, в которой завершение одного
этапа или выполнение одного процесса невозможно из-за незавершенности
другого этапа или процесса. Человек, выполняющий эту работу, не может
13
Роберт Т. Фатрелл Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме
затрат. — М.: Вильямс, 2014. – С. 109-111
14
справиться с ней из-за нехватки времени, недостатка знаний в области,
отсутствия соответствующих навыков или вследствие неправильного рабочего
распорядка.
В таких ситуациях другие участники проекта должны не сторониться
выполнения «не своей» работы, а проявлять инициативу и помогать другим с
выполнением их обязанностей с целью успешного осуществления всего
проекта. Хороший специалист, участвующий в каком-либо проекте, должен
быть заинтересован в результате не только своей работы, но и в результате
проекта в целом.
Выделение этих аспектов управления проектами возможно в рамках
основных подсистем управления проектами, к которым относятся:
- управление работами по проекту;
- управление качеством проекта;
- управление ресурсами проекта;
- управление персоналом проекта;
- управление рисками проекта;
- управление коммуникациями проекта
14
;
В связи с вышеизложенными положениями следует согласиться с
позицией И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и Н.Г. Ольдерогге, о том, что управление
проектами выступает эффективной управленческой технологией, внедренной и
проверенной на практике многими крупнейшими мировыми и российскими
компаниями, основу которой составляют три концепции:
- определение центров ответственности за конкретные проекты и за
проектную деятельность в целом;
- комплексное и прогнозирующее планирование и контроль;
- определение, создание и мотивация команд проектов; лидерство в
команде и руководство ею с целью объединения и координации усилий всех
исполнителей работ
15
.
14
Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: практическое руководство. - М.: Дело и Сервис, 2014. – С.
54-55
15
Проблеме портфельного управления посвящено достаточное количество
публикаций. Авторы рассматривают различные этапы управления портфелем
проектов применимо к различным областям деятельности компаний, в
частности, к вопросу управления их формированием. В работах ряда авторов
предложены и рассмотрены:
- модели планирования проектов портфеля с учетом параметров
налогообложения
16
;
- модели и методы планирования процесса реализации портфеля
проектов
17
;
- модель формирования портфеля проектов с минимизацией рисков и
максимизацией доходов
18
;
- модель динамического управления формированием портфеля проектов
и многие другие
19
.
Все перечисленные модели направлены на повышение эффективности
деятельности компаний.
Управление проектами является профессиональной деятельностью,
связанной с использованием знаний, навыков и технологий по достижению
поставленных целей, координации выполнения работ и эффективному
управлению затратами. Предприятие проводит политику проектно-
ориентированного подхода, заключающегося в том, что отдельно взятые заказы
и задания, выполняемые в организации, представляются в виде проектов, а их
реализация и управление базируются на использовании методологии УП. При
переходе к применению электронных технологий менеджмент предприятия
должен получить ответы на следующие вопросы:
15
Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие. - М.: Омега-Л, 2015. - С. 14
16
Шлячков Н.С. Проблема диверсификации инвестиционной деятельности промышленного предприятия на
основе методики формирования портфеля инвестиционных проектов // Известия ВУЗов. - 2014. - №1. - С.161
17
Харитонов Ю.Н., Кошкин К.В. Модель динамического управления формированием портфеля проектов /
Студенческий форум. - 2015. - №. 13. – С. 30
18
Аксенов К.А., Ван К.В. Решение задачи планирования портфеля проектов и анализа узких мест бизнес-
процесса на основе мультиагентного моделирования и метода критического пути // Современные проблемы
науки и образования. – 2014. - №2. – С. 73
19
Даровских Ю.Е., Бузанова М.А. Модели зрелости управления бизнес-проектами управление портфелем
проектов // Вестник МГУП имени Ивана Федорова. - 2016. - № 2. - С. 105
16
- какие механизмы приоритетного управления необходимо
использовать при реализации проектов в условиях существующего
разнообразия предлагаемых на рынках методик и программных систем
поддержки соответствующих процессов?
- какие ловушки и угрозы ожидают менеджмент предприятия,
осуществляющего управление портфелями проектов?
- как сбалансировать интересы предприятия, заказчиков и
субподрядчиков, чтобы обеспечить максимальный прирост стоимости в рамках
динамично меняющегося портфеля проектов?
Ответы на эти и другие вопросы получены менеджментом предприятия
в результате использования созданной на сегодня методологии управления
проектами и портфелями проектов
20
.
Следует обратить внимание на следующие четыре ключевые фазы этой
методологии
21
:
1) оценка (инвентаризация) текущего состояния процессов
реализации проектов, включающая определение степени достижения целей
бизнеса и качества управления (оценка «как есть»):
- цели бизнеса и степень их достижении при существующем уровне
управления проектами;
- общая характеристика проектов и составленных на их основе
портфелей;
- применяемые методы координации выполнения работ проектов;
- управление ресурсами, их загрузкой и минимизацией простоев;
- бюджетирование проектов и отслеживание значений показателей
эффективности.
20
Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2015. - № 8. - С. 45
21
Миронова С.Б., Зарубина Н.Л. Проектно-целевое управление и управление проектом // Вестник Саратовского
областного института развития образования. - 2016. - № 4 (8). - С. 70
17
2) сценарный анализ возможных альтернатив формирования
портфелей реализации проектов, определение показателей их осуществления и
выбор приоритетных сценариев (оценка «как должно быть»):
- оценка соответствия отдельных сценариев целям бизнеса;
- определение возможностей, достаточности и избыточности
существующих и вновь приобретаемых ресурсов предприятия;
- согласование сроков выполнения проектов, необходимых объемов
ресурсов и затрат.
3) оптимизация портфеля проектов, обеспечивающая достижение
стратегических и текущих целей бизнеса:
- согласование в рамках портфеля состава, времени выполнения
проектов и объема доступных ресурсов предприятия с целями его бизнеса;
- максимизация доходов проектов и образованных на их основе
портфелей;
- определение зависимостей между проектами и возникающими
между ними конфликтами и оценка их влияния на эффективность портфелей
проектов;
- моделирование альтернативных портфелей проектов и выбор
наиболее приемлемых для реализации.
3) мониторинг портфелей проектов и эффективное динамическое
управление проектами и ресурсами:
- адаптация к изменяющимся условиям и перепланирование
портфелей проектов, используя методы ускорения, задержек или исключения
работ и отдельных проектов;
- управление приоритетами выполняемых проектов, входящих в
портфель;
- периодическая ревизия функционально-целевых планов и
бюджетов портфелей проектов;
- динамическое включение в портфели новых проектов или
исключение выполненных или прекращенных;
18
- переназначения освободившихся ресурсов на другие проекты при
их освобождении;
- систематическое представление информации о любых изменениях
в проектах заинтересованным лицам;
- подготовка детальных отчетов высшему руководству и
собственникам предприятия о доходах и обязательствах по реализуемым
проектам.
Управление портфелем проектов включает в себя несколько этапов
22
:
1. Формирование списка проектов
2. Формирование портфеля проектов
3. Планирование процесса реализации проектов портфеля
4. Распределение ресурсов между проектами портфеля
5. Оперативное управление портфелем проектов
В зависимости от объекта управления в компаниях могут быть
применены обоснованные в соответствующих работах следующие группы
механизмов: механизмы финансирования проектов; механизмы управления
взаимодействием участников проектов; механизмы стимулирования в
управлении проектами; механизмы (методики) освоенного объема; механизмы
управления договорными отношениями; механизмы оперативного управления
проектами. Группа механизмов финансирования проектов включает
механизмы самоокупаемости, смешанного финансирования, страхования,
согласия, льготного налогообложения, финансирования инновационных
проектов, распределения затрат и доходов, а также механизм (метод)
«затраты-эффект». Группа механизмов управления взаимодействием
участников проекта включает механизмы институционального управления и
механизмы информационного управления. Для реализации некоторых
проектов образуются временные объединения — сетевые организации. Они
22
Селедцова И.А., Шадрин А.Д. Схема управления проектами, программами и портфелями на основе
стандартов // Стандарты и качество. - 2016. - № 8. - С. 32
19
возникают как внутри одной предпринимательской организационной системы,
реализующей несколько проектов, так и в форме объединения нескольких
систем, обеспечивающих реализацию одного общего проекта.
Механизмы институционального управления применяются для
нахождения таких допустимых ограничений и норм деятельности участников,
которые обеспечивали бы выбор ими наиболее благоприятных для центра
действий. В результате в предпринимательских организационных системах
создается новый социальный капитал, приносящий предпринимательский
доход.
Механизмы информационного управления используются для создания
единой информационной среды взаимодействия участников проекта в рамках
временной сетевой структуры. В результате увеличивается информационный
капитал у всей сетевой структуры и отдельных участников, возрастает их
предпринимательский доход
23
.
Специалистами определяется сравнительная эффективность
институционального управления (управления ограничениями и нормами
деятельности) и мотивационного управления (побуждения агентов к
определенному поведению за счет воздействия на их интересы и предпочтения
). Разрабатываются модели влияния репутации (социального капитала)
предпринимательских компаний на результаты их совместной деятельности.
Группа механизмов стимулирования в управлении проектами
обеспечивает согласованную совместную деятельность участников по
достижению требуемого результата. На этой основе повышается
эффективность деятельности участников, возрастает социальный капитал
компании, увеличивается ее предпринимательский доход. На основе задач
стимулирования для фиксированного состава участников проекта решаются
задачи определения оптимального состава участников проекта, а также задачи
23
Меленевская Я.В., Дзюба Т.В. Модель взаимосвязи процессов управления знаниями, управления рисками и
управления ценностью в проектах / Фундаментальные и прикладные науки сегодня: Материалы V
международной научно-практической конференции. н.-и. ц. «Академический». - 2015. - С. 136