22
1.4. Выбор метода обучения в зависимости от уровня развития
персонала
В таблице 1 указаны, какие методы обучения можно использовать при
том или ином уровне развития персонала.
Таблица 1
Соответствие методов обучения персонала и уровня его развития
Методы обучения
Сотрудник
недостаточно
мотивирован
и
недостаточно
компетентен
Сотрудник
мотивирован,
но
недостаточно
компетентен
Сотрудник
компетентен,
но
недостаточно
мотивирован
Теоретическое обучение
нет
да
нет
Тренинг
индивидуальный
да
да
нет
групповой
нет
нет
да
Наставничество
нет
да
нет
Делегирование
полномочий
нет
да
нет
1. При недостаточной мотивации и компетентности сотрудника наиболее
эффективными методами обучения будут являться индивидуальные
тренинги, благодаря которым руководитель сможет получить информацию о
скорости развития навыков сотрудника и о его эффективности. В данном
случае следует избегать групповые тренинги и теоретическое обучение, так
как нет гарантии, что сотрудник будет активно воспринимать информацию.
Более того, затраты на обучение немотивированных сотрудников окупаться
не будут. Также не будет эффективен такой метод, как делегирование
полномочий, так как задачи, скорее всего, выполнены не будут из-за низкого
уровня мотивации продавца, а из-за низкого уровня компетентности
отношения с клиентами могут ухудшиться.
2. При высокой мотивации, но недостаточной компетентности
работников следует использовать теоретическое обучение, наставничество,
индивидуальные тренинги и делегирование полномочий, при условии, что
тренер будет контролировать уровень мотивации и успешность овладевания
продавцом необходимых навыков. При данных методах обучения сотрудник
23
сможет извлечь пользу из обучающих мероприятий и повысить уровень
компетентности. В данном случае руководителям следует избегать
групповых тренингов, так как при отсутствии необходимых знаний и умений
нельзя ожидать каких-либо положительных результатов.
3. При недостаточной мотивации, но высоком уровне компетентности
сотрудников руководители должны опираться на развитые навыки
сотрудников и использовать методы обучения, которые бы их поддерживали
и совершенствовали. В данном случае групповой тренинг является наиболее
подходящим методом, благодаря групповому тренингу участники смогут
повысить уровень мотивации и совершенствовать навыки и умения по
продажам. В данном случае следует избегать теоретического обучения,
наставничества и делегирования полномочий, так как сотрудники уже
являются достаточно компетентными, и не стоит тратить ресурсы впустую,
но при низкой мотивации торговый персонал вряд ли будет выполнять
сложные функции, которые не относятся к их функционалу.
В настоящее время на первое место выходит качество сервиса, так как
многие компании работают в одинаковых нишах и имеют примерно
одинаковую цену на продукцию. После анализа ситуации, некоторые
компании решают заказать дорогостоящие корпоративные тренинги у
известных тренеров (внешний тренинг, куда могут прийти только
сотрудники компании) или отправить сотрудников на открытые тренинги,
куда может прийти любой желающий а некоторые уделяют большее
внимание развитию внутреннего учебного центра (внутренние тренинги).
Проанализируем достоинства и недостатки каждого из вышеперечисленных
подходов.
В первую очередь рассмотрим открытые тренинги.
Преимущества:
- высокий профессионализм тренера;
- возможность знакомства с современными тренинговыми подходами;
- качественное технологическое оснащение;
24
- выдача сертификатов о прохождении обучения.
Недостатки:
- стандартная программа, которая не адаптирована под нужды компании;
- отсутствие сопровождения после тренинга;
- невозможность использования материала тренингов для последующего
анализа и доработки.
Тренинги «под заказ» (внешние тренинги).
Достоинства:
- возможность знакомства с новыми тенденциями и подходами;
- выдача сертификатов о прохождении обучения;
- возможность выбора лучшего тренера или лучшей программы
тренинга.
Недостатки:
- высокая стоимость;
- лишь поверхностная адаптация под нужды компании;
- отсутствие посттренинговых мероприятий.
Корпоративные тренинги (внутренние тренинги).
Достоинства:
- адаптация к потребностям и задачам организации;
- возможность выбора формата тренинга;
- значительная экономия средств;
- возможность проведения посттренинговых мероприятий, а также
мероприятий, предшествующих тренингам.
Недостатки:
- отсутствие новой информации и устаревание методик работы;
- низкая квалификация тренеров, по сравнению с внешними тренерами;
- высокие издержки при редко проводимых мероприятиях.
Таким образом, если обучающие мероприятия проводятся редко,
например, обучение Топ-менеджеров, то преимуществом обладают тренинги
«под заказ». Тем не менее, если тренинги нужно проводить часто, например
25
Welcome тренинг для продавцов, а компания является средней или крупной,
то имеет смысл создать центр обучения и иметь несколько опытных тренеров
в штате, которые будут проводить данные мероприятия. Внутренние тренера
должны регулярно повышать свою квалификацию, чтобы знать основные
тенденции в области, а также обучаться в группах у внешних провайдеров,
что поможет тренеру перенимать новые методики и эффективно работать с
сотрудниками впоследствии.
При выборе системы обучения важно обратить внимание на
компетенции работников.
Для начала следует ввести понятие компетенций и модели
компетенций. Компетенциями считают определенные характеристики
человека, которые важны для выполнения определенной работы
28
.
Выделяют три вида компетенций: корпоративные, управленческие и
профессиональные.
Корпоративные компетенции должны применяться к любой должности
конкретной компании, так как они следуют из ценностей организации.
Корпоративные компетенции также часто связывают с корпоративной
культурой компании. Такими компетенциями могут быть внимательность,
позитивный настрой и другие, оптимальное их количество – 5-7 штук.
Управленческие компетенции обычно необходимы менеджерам для
успешного достижения целей по бизнесу. Отметим, что управленческие
компетенции разрабатываются для сотрудников, которые имеют персонал в
функциональном и линейном подчинении. В пример управленческих
компетенций можно привести умение работать с людьми и стратегическое
видение.
Профессиональные компетенции разрабатываются для определенных
должностей, например, менеджеры по подбору персонала, продавцы-
консультанты или бухгалтеры. Следует отметить, что многие компании
28
Dubois D. D. Competency-Based Performance Improvement: A Strategy for Organizational
Change. – HRD Press, Inc., 22 Amherst Road, Amherst, MA 01002. – 2013 – 348 p.
26
используют готовые модели профессиональных компетенций, тем не менее,
каждая организация работает по своим правилам, поэтому менеджеры
должны разработать модель компетенции для своей компании.
Модель компетенций – это набор характеристик, который позволяет
сотруднику организации успешно выполнять функции, соответствующие его
должности
29
. Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов.
Следует сказать, что обычно менеджер по персоналу разрабатывает модели
компетенций не в одиночку, так как это очень трудоемко. Опытные
работники и линейные менеджеры также должны быть включены в процесс
разработки модели компетенций.
1 этап — Планирование проекта. Целью данного этапа является
осведомление линейных менеджеров и руководство о предстоящем проекте,
его сроках и результатах.
2 этап — Формирование проектной группы. Желательно привлечь
линейных сотрудников в состав рабочей группы. Чувствуя свое участие в
проекте, они не будут оказывать сопротивления нововведениям, и не будут
воспринимать модель компетенции в качестве новой шкалы оценки их
деятельности.
3 этап — Проектирование модели компетенций. Во время данного
этапа должно быть собрано максимальное количество информации о
должности, а также выделены стандарты поведения, помогающие получить
максимальный результат. Чем больше ролей и рабочих функций имеется в
компании, тем большая выборка сотрудников потребуется. Рассмотрим
наиболее эффективные методы сбора информации:
- проведение опросов сотрудников и их руководителей;
- наблюдение за деятельностью сотрудников (например, подходит для
модели компетенций для продавцов-консультантов);
- интервьюирование работников и их руководителей (обычно интервью
проводятся с сотрудниками, показывающими самый лучший результат,
29
Там же.
27
что в итоге позволит рассмотреть их стандарты поведения, что будет
служить основой модели компетенций);
- рабочие группы (проводятся в случае наличия смежных отделов, где
сотрудники могут охарактеризовать наиболее эффективное, с точки
зрения финансовых или других результатов, поведение коллег);
- метод прямых атрибутов (нескольким ключевым менеджерам
выдаются карточки с описанием готовых компетенций сотрудников, из
которых они должны выбрать компетенции, соответствующие
наиболее важным задачам организации).
4 этап — Разработка уровней модели компетенций. Обычно выделяют
от 3 до 5 уровней модели компетенций, так как чем больше уровней, тем
сложнее использовать модель. Изначально следует выделить минимальный и
максимальный уровень развития компетенции, затем включаются
промежуточные уровни. В некоторых ситуациях включают отрицательные
уровни, когда сотрудники предпринимают действия, обратные требуемым.
Очень важно, чтобы уровни компетенций реально демонстрировались
сотрудниками организации.
5 этап — Формирование профилей компетенций под существующие
должности. В результате данного этапа должны быть разработаны
определенные модели компетенций под конкретные должности,
существующие в компании. Затем должны быть разработаны профили,
благодаря чему модели компетенций могут быть немного изменены по
реально существующим условиям.
28
Выводы по главе 1
Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты корпоративного
обучения, было выявлено следующее.
Корпоративное обучение представляет собой систематический процесс
повышения компетенций управленческой команды в компании,
соответствующий стратегиям ее развития.
Обучение не только позволяет сотрудникам совершенствовать свои
навыки и знания, но и компания получает от обучения определенную выгоду.
Во-первых, уменьшается текучесть персонала, так как сотрудники становятся
привержены к организации, повышается их мотивация к работе, а,
следовательно, и эффективность. Во-вторых, повышается прибыль
организации, так как одним из факторов, влияющих на экономические
показатели деятельности организации, является человеческий фактор. В-
третьих, если организация является торговой, она приобретает лояльных
клиентов, так как компания с высоким уровнем сервиса после проведения
обучения имеет преимущества перед конкурентами.
Были выявлены основные виды обучения, благодаря которым
сотрудники будут работать максимально эффективно. Чтобы сотрудники
применяли полученные знания на практике, знания должны закрепляться
практическим путем, тогда они станут навыками.
Были рассмотрены основные критерии эффективности программ
обучения, выявлено, что наиболее применимой в настоящее время является
четырехуровневая модель оценки Киркпатрика.
Также было дано определение модели компетенций и рассмотрены
основные шаги построения эффективной модели компетенций.
Таким образом, на основе рассмотренных теоретических аспектов
обучения персонала будет проведено исследование на примере компании
КИТ-Финанс Брокер.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В
КОМПАНИИ КИТ ФИНАНС
2.1. Общая характеристика организации
Компания была создана в качестве общества с ограниченной
ответственностью в соответствии с требованиями Российского
законодательства в 2000 году. В ноябре 2016 г. была реорганизована в форме
преобразования в акционерное общество. В марте 2017 г. компания была
реорганизована в форме преобразования в публичное акционерное общество.
На сегодняшний день группа предоставляет комплекс брокерских
услуг, депозитарных услуг, услуг по доверительному управлению активами,
а также информационно-консультационные услуги с целью привлечения
новых клиентов.
По состоянию на 31 декабря 2016 года и 31 декабря 2015 года
материнской компанией Группы являлась компания КИТ Финанс
Холдинговая компания (ООО).
В таблице 2 представлена структура участников компании КИТ Финанс
Холдинговая компания (ООО) по состоянию на 31 декабря 2016 года и 31
декабря 2015 года.
Таблица 2
Структура участников компании в 2015-2016гг.
Доля участия, в %
31 декабря 2016
31 декабря 2015
НПФ «Благосостояние»
45,0
45,0
ЗПИФ ВИ «Стимул» ДУ. ООО
«ТРИНФИКО Пропети Менеджмент»
38,9
38,9
ОАО «Национальный капитал»
10,0
10,0
ООО «Трансфинкапитал»
6,1
6,1
Итого
100,0
100,0
По состоянию на 31 декабря 2016 года НПФ «Благосостояние» владеет
наибольшей долей участия в Группе и оказывает на нее значительное
30
влияние. По состоянию на 31 декабря 2016 года и 31 декабря 2015 года у
группы отсутствует конечный контролирующий бенефициар.
Компания имеет лицензии профессионального участника рынка
ценных бумаг, выданные Федеральной службой по финансовым рынкам на
осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, на
осуществление дилерской деятельности, на осуществление брокерской
деятельности, а также на осуществление депозитарной деятельности.
Компания также является членом бирж ММВБ-РТС и Санкт-Петербургской
Валютной Биржи (СПВБ), а также Национальной Ассоциации Участников
Фондового Рынка (НАУФОР). Дочерние компании. Компания контролирует
ряд организаций, входящих в группу (таблица 3).
Таблица 3
Доля участия организаций, входящих в группу
Доля участия, в %
31 декабря 2016
31 декабря 2015
AS KIT Finance Europe
100,0
100,0
КИТ Финанс Трейд (ООО)
99,0
99,0
КИТ Финанс Дилинг
99,9
99,9
КИТ Финанс Инвест
-
99,0
AS KIT Finance Europe является дочерней компанией,
зарегистрированной и ведущей деятельность в Эстонии. Компания имеет
лицензии и специализируется на предоставлении услуг институциональным
инвесторам на европейских биржах.
КИТ Финанс Трейд (ООО) является дочерней компанией, созданной в
2012 году для управления позициями по ценным бумагам. Офис компании
расположен в городе Санкт-Петербург.
КИТ Финанс Дилинг (ООО) является дочерней компанией, созданной в
2015 году. Компания была создана для работы с собственной позицией
Группы по ценным бумагам. Офис компании расположен в городе Санкт-
Петербург.
Компания зарегистрирована и ведет свою деятельность по следующему
адресу: Российская Федерация, г. Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 69-71.
31
Основные цели компании:
- стать лидером в области предоставления брокерских услуг в регионе и
стране в целом;
- установить долгосрочные отношения с ключевыми партнерами с целью
предоставления качественных услуг клиентам по конкурентоспособной
цене;
- предложить клиентам лучшее, что есть в сфере брокерских и
депозитарных услуг.
К основным затратам компании на 2016 год относятся коммерческие
расходы (2 018 572 тыс. р.), аренда помещений (982 963 тыс. р.), маркетинг и
реклама (144 627 тыс. р.) заработная плата персонала (484 540 тыс. р.),
отчисления на социальные нужды (129 713 тыс. р.), управленческие расходы
(632 234 тыс. р.) и др. Финансовое положение компании достаточно
стабильно, что подтверждается финансовыми показателями,
представленными в годовых отчетностях за последние 5 лет.
За анализируемый период себестоимость повысилась на 4,2%, что
может объясняться повышением курса иностранной валюты.
Проанализируем деловую активность компании (таблица 4).
Таблица 4
Анализ деловой активности
Виды финансовых показателей
01.01.2016
31.12.2016
Производительность труда
(руб./чел.) (выручка от
продаж/среднесписочная
численность)
4121,822
4432,291
Оборачиваемость запасов (в днях)
(360/ (Ф2:2120 / Ф1:1210))
124,567
139,026
Оборачиваемость совокупного
капитала (Ф2:2110 / Ф1:1600)
2,574
2,348
Из таблицы видно, что производительность труда за отчетный год
увеличилась, тем не менее, оборачиваемость совокупного капитала
сократилась.