32
По взаимодействию подразделений КИТ Финанс является линейной.
Каждое линейное подразделение специализируется на своей работе
(логистика, маркетинг, управление персоналом и т.д.). Линейная структура
характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения стоит
руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в себе все функции
управления. КИТ Финанс использует данную организационную структуру,
так как она позволяет оперативно принимать решения: каждый сотрудник
четко понимает, кто является его руководителем или подчиненным,
руководители подразделений являются компетентными в своих отраслях.
Также организация сохраняет высокую эффективность деятельности.
Несмотря на то, что компания достаточно долго использует данный тип
организационной структуры, он не является идеальным, так как не всегда
связи и коммуникация между отделами или департаментами налажены
хорошо. Так при линейной структуре некоторые департаменты или отделы
могут отделяться и действовать, не советуясь с руководителями других
отделов, тем не менее, существует проблема большой нагрузки на
руководителя.
Рассмотрим внутренние и внешние преимущества и недостатки
компании.
Сильные внутренние стороны – преимущества компании:
- Профессиональная команда топ-менеджмента, которая постоянно
повышает квалификацию. КИТ Финанс выделяет средства на внешние
тренинги по командообразованию, по улучшению качества работы, на
курсы повышения квалификации. Также организация имеет
внутреннего тренера, который проводит ряд тренингов. В компании
ежегодно проводится оценка топ-менеджмента, то есть ассессмент, со
стороны сторонних организаций, которая помогает сотрудникам
понять их сильные и слабые стороны. По результатам оценок в
компании проводятся соответствующее обучение или тренинги.
33
- Компания старается продвигать ценных специалистов, набирая
кадровый резерв и обучая людей оттуда новым навыкам и наделяя
новыми знаниями. Впоследствии именно сотрудники, которые входят в
кадровый резерв, имеют приоритетное право на повышение в
должности.
- Компания представляет услуги для разных слоев общества, а также для
разных групп потребителей (сегментация рынка по доходам и
потребностям населения). Это помогает компании занимать устойчивое
положение на рынке.
- Ежегодное увеличение чистой прибыли. Тем не менее, в последний
отчетный год чистая прибыль компании уменьшилась, что, скорее
всего, вызвано внешними угрозами, о которых будет сказано позднее
(таблица 5).
Таблица 5
Чистая прибыль компании
Год
Чистая прибыль, тыс. руб.
2012
3 046
2013
6 774
2014
29 346
2015
495 625
2016
446 658
- Автоматизация процессов и новейшее оборудование компании,
которые ускоряют различные процессы. КИТ Финанс активно
использует последние технологические достижения. Например,
современная учетная система Novision, программа согласования
договоров wss, система бюджетирования profix, навигационные
системы отслеживания транспорта и перевозок JPS и др.
- Прогрессивная маркетинговая политика, благодаря которой большее
количество потребителей узнают о деятельности компании. Основным
каналом продвижения являются специализированные издания,
журналы, Интернет, реклама. Именно данными ресурсами пользуются
34
целевые группы компании. Особое внимание уделяется
нестандартности рекламы, для того, чтобы целевые группы клиентов
обратили на нее внимание. Затраты на маркетинг и рекламу в 2016 году
составили 144 627 000 рублей.
- Партнерство с надежными агентами. Партнеры компании – это
известные организации, которые помогают компании устойчиво
чувствовать себя на рынке, например, такие, как Комлект, Посейдон,
Union Logistic, TSL и др.
Слабые внутренние стороны – недостатки компании:
- Высокая текучесть персонала. Проблема связана с тем, что на ряде
должностей работают молодые сотрудники, еще не определившиеся
окончательно с желаемым для них видом деятельности.
- Согласно исследованиям, проводимым в организации, сотрудники
достаточно низко оценивают внимание к себе со стороны топ-
менеджмента (38% респондентов).
- По мнению сотрудников, оценка вознаграждений ниже среднего по
России. Сотрудники считают, что их заработная плата не соответствует
своему вкладу в работу, также многие не ощущают признания.
Сильные внешние стороны – возможности рынка:
Увеличение доли компании в рыночном сегменте путем открытия новых
филиалов и отделений. Работа по развитию корпоративной сети очень
эффективна в данной компании, что дает возможность открывать новые
филиалы как России, так и за рубежом.
Уменьшение косвенных издержек.
Получение исключительных прав на представление в ряда услуг.
Упор на увеличение интернет-продаж, так как интернет становится главным
ресурсом информации, многие клиенты из целевой аудитории пользуются
именно данным ресурсом, чтобы приобретать услугу.
Слабые внешние стороны – угрозы рынка:
35
- Чрезмерное колебание курса валюты. Незначительное изменение
валютного курса может повысить издержки компании, а также
уменьшить спрос на ряд услуг, а доход потребителей может
уменьшиться. Более того, компания привлекает заемные средства,
поэтому существует определенный риск возникновения убытков в
случае роста процентных ставок в экономике. При отсутствии
доступных механизмов хэджирования валютных рисков, дальнейшее
развитие компании будет под угрозой.
- Уменьшение спроса на брокерские и депозитарные услуги за последние
годы.
- Увеличение количества конкурентов. То есть бывшие лояльные
клиенты могут перейти в другую компанию, предлагающую сходные
услуги по меньшей цене.
- Изменения в законодательстве. При изменениях нормативных актов,
которые регулируют вопросы налогообложения, компании придется
планировать свою деятельность с учетом данных изменений.
- Возможно возникновение межнациональных конфликтов, в связи с
которыми Россия может прекратить отношения с некоторыми станами,
которые, в свою очередь, могут оказаться партнерами КИТ Финанс.
Следовательно, компания потеряет своего партнера, а это скажется на
ее развитии и дальнейшей прибыли.
- Внезапное увеличение стоимости аренды повлияет на финансовые
показатели компании, что приведет к увеличению цены на услуги.
- Инфляционные риски влияют на деятельность организации: если
уровень инфляции увеличится, компания будет стараться
оптимизировать издержки и пересматривать объекты инвестирования.
Тем не менее, компания не может полностью контролировать данный
фактор.
36
2.2. Анализ деятельности отдела обучения, оценки и развития, его
роли в деятельности компании
Обучение персонала является составляющей его развития, то есть
совокупности мероприятий, включающей процессы адаптации, оценки,
планирования карьеры и работы с кадровым резервом.
В данной компании обучением персонала называют процесс
формирования у сотрудников новых знаний, умений и навыков по основным
компетенциям, принятым в компании и соответствующим требованиям к
должности.
В отделе «обучение, оценка и развитие персонала» работает 4 человека,
каждый отвечает за определенное направление деятельности (1
руководитель, 1 человек отвечает за оценку персонала, 2 человека отвечают
за обучение, то есть разработка и оценка результативности тренингов. Тем не
менее, во время ежегодной оценки персонала все сотрудники отдела
фокусируют свое внимание на оценке сотрудников).
Данный отдел коммуницирует со всеми подразделениями компании.
Более того, ответственность за бизнес-процессы разделяется не только между
сотрудниками отдела, но и между сотрудниками, участвующими в данном
бизнес-процессе. Например, в процессе обучения 3 человека несут
ответственность за обучение одного сотрудника. Рассмотрим распределение
обязанностей участников процесса обучения (таблица 6).
Таблица 6
Распределение обязанностей участников процесса обучения
Руководитель
структурного
подразделения
Отдел обучения,
оценки и развития
Сотрудник,
направленный на
обучение
- определение
потребности в обучении;
- соблюдение сроков
обучения;
- обеспечение
присутствия сотрудников
- определение
приоритетов обучения в
соответствии с целями
компании;
- разработка программ
обучения или подбор
- посещение учебных
мероприятий и
выполнение заданий
тренера в соответствии с
планом;
- предоставление в отдел
37
на обучении;
- обеспечение условий
для реализации знаний и
навыков, полученных в
процессе обучения, на
практике;
- предоставление
анкеты практической
применимости обучения
руководителю отдела
обучения, согласно
установленному плану.
внешнего поставщика;
- выбор оптимальных
методов обучения;
- организация обучения;
- оценка эффективности
обучения.
обучения документов,
связанных с
прохождением обучения
согласно установленному
плану.
Данный отдел играет одну из самых ключевых ролей, так как именно
благодаря обучению сотрудники имеют возможность профессионально
совершенствоваться, двигаться по карьерному росту. Благодаря результатам
оценки персонала, сотрудники могут быть повышены в должности или
награждены бонусом. Более того, отдел обучения, оценки и развития – один
из тех отделов, через который проходит каждый сотрудник организации.
Тренинги, проводимые внутренними тренерами, помогают сотрудникам не
только узнать об организации, но и адаптироваться в ней и повысить свои
профессиональные компетенции.
Также следует учитывать бизнес-эффект от обучения, проводимого
данным отделом. Именно благодаря обучению у сотрудников формируется
лояльность к организации, которую они представляют, уменьшается
текучесть персонала, формируется кадровый резерв для найма на ключевые
или освободившиеся более высокие позиции. Если учитывать обучение
торгового персонала, то после обучения, скорее всего, повысится качество
сервиса, вследствие чего потребители будут более лояльны к компании и
клиентская база расширится. В итоге возрастут продажи
30
.
В компании существует 3 основные целевые группы обучения: Front
office (сотрудники, работающие с клиентами), back office (операционно-
30
Brum S. What Impact Does Training have on Employee Commitment and Employee Turnover
[electronic resource] – URL: http://www.uri.edu/research/lrc/research/papers/Brum-Commitment.pdf
38
административные подразделения) и департамент складской и транспортной
логистики.
Обучение в организации состоит из четырех этапов, которые и
являются стандартом деятельности сотрудников отдела: определение
потребностей в обучении, формирование плана обучения, организация и
проведение обучения, а также оценка результатов обучения. Рассмотрим
данные этапы подробнее.
1. Определение потребности в обучении. На данном этапе происходит
процесс планирования обучения, руководители структурных подразделений
предоставляют информацию о потребностях в обучении, также
анализируются результаты ежегодной оценки. За данный этап отвечают
руководитель структурного подразделения совместно с руководителем
отдела обучения.
2. Формирование плана обучения. В данный план должна включаться
информация по составу обучающихся сотрудников, по содержанию
обучения, его целям, продолжительности и стоимости. Затем утверждается
бюджет на обучение, после чего руководители структурных подразделений
информируются об утвержденных программах обучения. За данный этап
несут ответственность директор по персоналу и руководитель отдела
обучения.
3. Организация и проведение обучения. На третьем этапе заключается
договор с поставщиком или реализуются внутренние программы обучения
(при наличии квалифицированного тренера). Также участники обучения
информируются о месте и дате, осуществляется административная
поддержка. Руководитель отдела обучения ответственен за данный этап.
4. Оценка результатов обучения. На данном этапе происходит оценка
эффективности проведенного обучения, затем в течение трех месяцев после
обучения руководитель отдела обучения, ответственный за данный этап,
информирует руководителей структурных подразделений.
39
Таким образом, можно схематично представить бизнес – процесс
«Плановое обучение персонала». Из рис. 2.1 видно, что обучение является
циклическим процессом, который начинается с запроса Топ-менеджмента,
руководителя структурного подразделения или сотрудника. Затем
формируется и утверждается план обучения (рис. 3). Руководитель
подразделения ознакомляется с программой обучения. Затем проводится
обучение, после которого обучаемые сотрудники дают обратную связь.
Руководитель наблюдает за поведением обученного сотрудника, оценивается
его эффективность и эффективность обучения. После чего вносятся
изменения в политику по обучению и процесс повторяется.
Рисунок 3. Бизнес-процесс – плановое обучение персонала
Отметим, что в компании выделяют тренинги для персонала,
работающего с клиентами и для сотрудников администрации. Тренинги для
персонала, работающего с клиентами подразделяются на тренинги для
линейного персонала. Для данной категории сотрудников проводятся такие
виды тренингов, как основы мерчендайзинга, стандарты сервиса, тренинг по
продажам. Второй категорией персонала являются руководители отделов.
40
Для них проводятся тренинги по наставничеству, удержанию персонала, по
лидерству и базовым управленческим навыкам.
Все новые сотрудники офиса должны в обязательном порядке пройти
такие тренинги, как Welcome, Ценностная среда, COM ON, Дао личной
эффективности. То есть благодаря данной группе тренингов сотрудник будет
понимать основные цели, ценности, корпоративную культуру компании,
научится понимать свои сильные и слабые стороны, чтобы работать наиболее
эффективно, также он будет осведомлен о модели компетенций КИТ Финанс
и о том, как будет проходить его оценка в будущем.
Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса
обучения, так как позволяет оценить уровень знаний сотрудников,
проанализировать рациональность расходования средств, которые были
вложены в процесс обучения.
- В день обучения очень важно оценить уровень удовлетворенности
обучаемых, то есть сотрудник отдела обучения проводит
анкетирование сотрудников, прошедших обучение.
- В день обучения в конце тренинга сотрудник отдела обучения
тестирует уровень приобретенных навыков или знаний по специально
приготовленному заданию. Такое же тестирование может быть
проведено через месяц с целью контроля остаточных знаний.
- Непосредственный руководитель сотрудника, прошедшего обучение,
оценивает практическую применимость сотрудником знаний,
полученных на обучении, через 4 недели после процесса обучения. Он
заполняет специальную анкету практической применимости обучения.
Более того, на основе оценки эффективности сотрудника может быть
составлена программа его дальнейшего развития, также после анализа всех
сотрудников, прошедших обучение, могут вноситься корректировки в
учебные программы или меняться условия сотрудничества с поставщиками
обучения, то есть с внешними тренерами.
41
На рис. 4 представлен общий объем внутреннего обучения за 2015 –
начало 2017г. Из рисунка видно, что в 2015 году количество обученных
сотрудников возрастало в каждом месяце, не считая сезонных колебаний в
августе-сентябре (большинство сотрудников в это время уходят в отпуск).
Наибольшее число сотрудников как в 2015, так и в 2016 году, было обучено в
октябре-ноябре. Из графика видно, что в 2016 году было обучено большее
количество сотрудников, чем в 2015, тем не менее, в ноябре и декабре
количество обученных упало более, чем в два раза по сравнению с октябрем
Наибольшее количество обученных сотрудников в месяц – 330 человек. За
первые два месяца 2017 года обучение прошло около 200 человек. Следует
отметить, что в 2017 году тенденция по количеству обученных сотрудников
ниже, чем в 2016. Таким образом, за вышеперечисленный период было
обучено 4336 человек. За 2015 год обучено 1860 сотрудников, за 2016 – 2303
человек.
Рисунок 4. Объем внутреннего обучения за 2015-2017гг.
Также была проанализирована общая таблица, где были отражены
данные о количестве тренингов, тренерах, городах проведения тренингов и о
впечатлениях после тренингов за последние 3 года (таблица 7). По данной
0
50
100
150
200
250
300
350
400
янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек
2015
2016
2017