16
технологиями производства. Обычно это делается силами экспертов из числа
сотрудников компании.
Обучение этого направления начинается с адаптации новых
сотрудников, в ходе которой читается курс о продуктах и услугах компании.
II. Навыковое обучение – развитие деловых навыков.
Деловые навыки необходимы сотруднику для эффективной работы в
бизнес-среде. К ним относятся управление временем, навыки ведения
переговоров, проведение презентаций, эффективное общение и т.д. Навык –
это действие, которое через систематическое обучение и повторение может
превратиться почти в условный рефлекс, помогая достижению целей на
подсознательном уровне. Степень владения навыками зависит как от
подготовки человека, так и от уровня его позиции в иерархии компании.
Набор базовых навыков специалиста должен быть все больше и зависит от
того уровня управления, на котором он работает. Выделим основные уровни
ответственности
9
:
– управление собой;
– управление людьми;
– управление бизнесом.
Для выработки навыков необходимы специальные тренинги.
Например, по роду службы сотруднику постоянно требуется
взаимодействовать с клиентами и ему рекомендуют соответствующий курс –
«Мастерство общения». За время обучения (4–5 дней) можно научиться
правильно вести переговоры.
III. Функционально-производственное обучение.
Цель функционально-производственного обучения – это
совершенствование профессиональных навыков и знаний.
Например, знание налогового учета в бухгалтерии (постоянные
изменения в законах), способов построения цепочки поставок в логистике
9
Управление персоналом: Учебник для студ. вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов и др. М.:
Издательский центр «Академия», 2017. – С.255
17
или интервьюирования в управлении персоналом. В данное направление
входят узкоспециализированные знания и навыки, направленные на
расширение предметной области.
IV. Развитие лидерских качеств.
Данное направление обучения применяется по отношению к
сотрудникам с высоким управленческим потенциалом, т.е. к тем, кто входит
в кадровый резерв компании. После таких тренингов персонал начинает по-
новому смотреть на привычные бизнес-процессы и систему отношений в
компании. Становится другим и отношение к ценностям компании.
Существуют несколько методов обучения:
– корпоративное обучение;
– самообразование;
– обучение в специализированных учреждениях.
Рассмотрим методы обучения (табл. 1).
Таблица 1
Характеристика методов обучения
10
Методы обучения
Особенности метода
Корпоративное обучение
Обучение на рабочем месте.
Наставничество.
Смена рабочего места (ротация).
Обучение в учебных центрах (лекции,
тренинги, деловые игры, конференции,
семинары и т.д.)
Самообразование
Обучение самостоятельное по желанию
работника осваивать новые знания и навыки
Обучение в
специализированных
учреждениях (метод
обучения руководящих
кадров)
Позволяет соединить теоретические знания и
практические навыки, предусматривает
обработку информации, развитие творчества в
процессах принятия решений
Создание собственного центра обучения или корпоративного
института – процесс затратный и оправдан только тогда, когда вписывается в
10
Погодина Г.В. К благонадежности через обучение//Справочник по управлению персоналом.№10. 2017.84
с.
18
концепцию развития предприятия в целом. Собственная система обучения
и развития персонала способствует формированию более объективной
оценки персонала, снижая затраты на адаптацию и аттестацию; формирует
корпоративную культуру и культуру обучения.
Таким образом, предметом обучения являются: получение
теоретических, методических и практических знаний, необходимых
работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умение —
способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на
конкретном рабочем месте; навыки — высокая степень умения применять
полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения
работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы
общения (поведения) — форма жизнедеятельности личности, совокупность
действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей
действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям,
предъявляемым рабочим местом, социальные отношения,
коммуникабельность.
1.2. Этапы управления системой корпоративного обучения персонала
Система обучения эффективна лишь в том случае, если она тесно
связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом
– системой стимулирования труда, работой с резервом на руководящие
должности, программами развития персонала и др.
11
Привлечение независимых консультантов и преподавателей в
программы организации вносят определенные инновации, препятствуют
стагнации в обучении, что является необходимым во всей системе
обучения.
Рассмотрим подробнее процесс корпоративного обучения. Все
корпоративное обучение состоит из пяти этапов (Рисунок 3).
11
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала //Человеческие ресурсы.. 2014. № 1. – 14 с.
20
определить, почему это расхождение имеет место. Причины могут быть
разными
14
:
1) сотрудник не хочет работать с отдачей;
2) у сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет
времени, ресурсов или полномочий);
3) сотрудник не до конца понимает, что от него требуется – ему не
ясны критерии качества работы.
Анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От
специалиста по управлению персоналом требуется организовывать процесс
взаимодействия, поддерживать диалог. Он не должен брать на себя слишком
большую ответственность, как это часто случается на практике. Это может
вылиться в обучение «всех понемногу, чему-нибудь» и перестанет
соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.
Планирование обучения включает в себя
15
:
– определение целей и задач обучения;
– отбор участников;
– выбор ресурсов;
– выбор формы обучения;
– бюджетирование обучения.
При формулировании целей обучения описываются знания, умения и
навыки, которые требуется передать участникам обучения, а также ожидания
от его проведения. Цели обучения определяют основные акценты при
разработке программы обучения. Правильная формулировка целей является
основной для измерения эффективности обучения. Необходимо выяснить
ожидания участников от обучающего мероприятия. Они могут быть самыми
разными, поэтому требуется четко и детально описать каждое из них.
14
Погодина Г.В., Дмитриев Г.В. Обучение персонала при внедрении новых технологий // Справочник по
управлению персоналом. 2014. №7. 50–58с.
15
Кельперис Г. Повышение квалификации в процессе управления персоналом// Управление персоналом
№7.2017.89 с
21
Участники должны четко знать, зачем они пришли на обучение и какие
знания и навыки они получат в результате его проведения.
Отбор участников обучения производится линейным менеджером
как руководителем, лучше всех знающим потребности своих подчиненных.
На этом этапе следует ответить на следующие вопросы
16
:
– сколько человек примут участие в обучении?
– какими знаниями и навыками они обладают?
– какое обучение они прошли до настоящего времени?
– какова их мотивация?
– какова их способность к обучению?
При формировании групп следует обратить внимание на служебный
уровень сотрудников. Если в одной группе будут находиться руководитель и
подчиненные, то последние будут чувствовать себя скованно и бояться
устанавливать честную обратную связь. С другой стороны, бывает, что
руководители ощущают определенный дискомфорт, когда проходят
обучение вместе с сотрудниками ниже их по уровню. При формировании
групп имеет смысл также учитывать специфику работы подразделений.
Ресурсы для проведения обучения можно разделить условно на
внутренние и внешние. Каждый из видов ресурсов имеет свои сильные и
слабые стороны. Внутренние тренеры имеют преимущество в том, что они
хорошо знают бизнес предприятия, его структуру, специфику, участников,
корпоративную культуру и могут быстро адаптировать и изменять
программы с учетом новых потребностей. Создание внутренней базы
обучения требует достаточно больших инвестиций на начальном этапе.
Преподавателей, тренеров необходимо выбрать, нанять, обучить, а
программы – разработать, апробировать и отработать. Зато в долгосрочном
плане это является достаточно эффективным решением с точки зрения
16
Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL: http://atriz.ru.
22
оптимизации затрат, так как в будущем не придется платить за каждый курс в
отдельности
17
.
Внешние ресурсы – это те компании-провайдеры, которые могут
работать на предприятие и на конкурентов этого предприятия одновременно.
Здесь главное, как выбрать компанию-провайдера, которая станет бизнес-
партнером.
Для определения или выбора компании-провайдера необходимо
выяснить следующее: квалификацию тренеров, количество штатных
тренеров, возможность проводить обучение в оговоренных временны
х
рамках, возможность проводить тренинги в корпоративном и открытом
форматах, наличие аудиторного фонда, оборудованного помещения для
проведения обучения. Часто внешним провайдерам приходится
адаптировать свои курсы под требования конкретной организации.
Специалист по управлению персоналом совместно с провайдером
определяет, в какой форме будет проходить обучение : очной, модульной
или заочной.
В настоящее время комбинирование классических аудиторных
занятий с интернет-технологиями приобретает все большее значение.
Бюджетирование обучения, как правило, определяет процент от
фонда оплаты труда или процент от прибыли, который и ограничивает
возможные затраты на обучение.
Если работодатель считает, что все сотрудники имеют равные
возможности для обучения, тогда расчет идет от численности персонала и
стоимости обучения для каждого
18
.
При бюджетировании, когда нужно вписаться в определенную сумму,
имеет большое значение выбор форм обучения и провайдера. Наименее
затратная форма обучения – это лекция, но нужно понимать, что сотрудники
получают только знания, зато можно за короткий период времени обучить
17
Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. – М.: Журнал
«Управление персоналом», 2014. – 550 с.
18
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.85
23
огромное число людей. Тренинг, помогающий сформировать навыки,
потребует гораздо больше средств, однако дорого и модно не всегда значит
лучше. Пример: операционистов известного банка решили поучить
клиентоориентированности из-за того, что клиенты часто жаловались на
обслуживание. Для персонала провели дорогостоящий глубокий
двухдневный тренинг, после чего в банке увеличились очереди, потому что
теперь с каждым клиентом операционисты вели долгий любезный диалог.
Это пример неверного определения содержания и формы обучения : на
самом деле в этом случае было достаточно обучить людей обеспечивать
процесс работы, т.е. быть четкими и вежливыми с клиентами.
19
Также при бюджетировании значимую роль играет ценовая политика
провайдеров. Если в году планируется провести пять-шесть и более
тренингов, то провайдер, скорее всего, пойдет на уступки и снизит стоимость
на 20–30%.
Разработка программы обучения является следующим этапом, на
котором происходит адаптация программы под конкретные задачи
предприятия. В этап разработки содержания программы входит
определение ее длительности и формата, а также структуры. Неотъемлемой
частью программы являются такие элементы, как групповые дискуссии,
упражнения, промежуточные тесты, деловые игры и т.д.
20
Проведение обучения готовится специалистом по управлению
персоналом с тем, чтобы условия проведения соответствовали всем
необходимым параметрам (просторное помещение, подготовка раздаточных
материалов, обеспечение питанием во время перерывов и т.д.). Основная
задача на этом этапе – не испортить хорошую идею плохой организацией.
Специалист по управлению персоналом должен заранее ознакомить
участников с программой обучения, объявить время начала и окончания,
обеспечить перевозку сотрудников на место занятий. Пример: одна торговая
19
Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: Пресс, 2017. –
С.115
20
Магура М.И. Курбатова М.Б. Организация обучения персонала компании. – М.: Интел–Синтез 2016. – с.57
24
компания провела тренинг по маркетингу, пригласив на него дорогостоящего
преподавателя. При этом мероприятие проводилось в помещении
престижного московского отеля. Единственным недостатком было то, что в
этой комнате не было окон. В результате участники тренинга чувствовали
большую усталость, головную боль. Поэтому приходилось делать
незапланированные перерывы, нарушая ход тренинга.
Оценка эффективности обучения дает возможность:
– определить сильные и слабые стороны программы;
– оценить качество организации обучения;
– оценить, чему в большей степени научились участники;
– разработать формальную систему анализа результатов после
окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов
работы;
– выбрать лучшую программу.
С помощью профессионального обучения у персонала формируется
единая терминология, общий подход к выполнению конкретных
обязанностей и к профессиональной деятельности в целом. Это
положительно сказывается на координации работы подразделений в
филиалах организации. Также обучение способствует удержанию
высококвалифицированных специалистов на предприятии, ведь сотрудник,
прошедший обучение на предприятии, начинает относиться к нему с
большей степенью лояльности
1.3. Организация программ корпоративного обучения и их
эффективность
Система обучения работников организации в условиях рынка, с одной
стороны, должна быстро реагировать на изменения потребностей
производства в рабочей силе, а с другой – предоставлять работникам
возможность для обучения согласно их интересам. Это диктует требования к
гибкости (подвижности) данной системы, ее способности быстро менять
25
содержание, методы и организационные формы в соответствии с
потребностями производства и ситуацией на рынке труда.
Актуальность разработки в компании системой обучения персонала
определяется следующими факторами
21
:
Дефицит на рынке труда специалистов необходимой
квалификации;
Несоответствие системы государственного и коммерческого
профессионального образования требованиям компании;
Внутрифирменная система обучения помогает работнику принять
корпоративную культуру компании;
Внутрифирменная система обучения является центральным
звеном системы управления знаниями, когда носителем профессиональных
знаний является компания (а не отдельные сотрудники).
Корпоративное обучение в первую очередь становится необходимым,
когда компания активно растет: расширяется рынок, открываются
представительства, филиалы, магазины, салоны и как следствие,
увеличивается число сотрудников. При этом в компании уже накопился
успешный опыт в области управления, работы с клиентом, который
обеспечил этот рост, и этот опыт необходимо передавать и поддерживать.
Для компаний, которые находятся в более стабильном положении, по
сравнению с быстро растущими компаниями, корпоративное обучение тоже
не менее важно. Корпоративное обучение позволяет создать активную среду
внутри компании, которая не только аккумулирует уже имеющиеся знания и
навыки, но и позволяет быстро усваивать новый опыт, усиливая
конкурентные преимущества компании.
Многие современные организации, даже крупные, ликвидировали
традиционные ступеньки карьерной лестницы и сосредоточили внимание на
оптимальном использовании собственных человеческих ресурсов.
22
21
Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учебное пособие для
вузов – М.: Высшая школа, 2016. – с.84
26
Руководитель обязан хорошо знать отрасль, а также учреждение, в
котором он работает. Он должен иметь опыт работы в основных
функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в учебно-
методических, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно
действовать в экстремальных социально-экономических и политических
ситуациях. Тем самым ротация, то есть перемещение из одного
подразделения учреждения в другое, является следующим механизмом
управления системой профессионального продвижения руководителей.
Ротация должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся
на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение
и замещение вакантных должностей высшего звена необходимо производить
на конкурсной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия,
состоящая из руководителей высшего звена, с участием руководителей
соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением
при необходимости независимых экспертов.
Работа с кадровым резервом является механизмом, который дает
возможность спрогнозировать персональные продвижения, их
последовательность и сопутствующие им мероприятия. Она требует
проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений
конкретных сотрудников.
Главными целями работы с кадровым резервом должны стать
23
:
обеспечение организационной структуры персоналом,
профессионально подготовленным к выполнению задач;
рациональное управление профессиональным опытом персонала
- важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
создание таких должностных структур, которые отражали и
создавали бы возможности для реализации достигнутого опыта персонала и
22
Внутрифирменнное обучение как технология развития кадрового потенциала организации – URL:
http://www.uhr.ru.
23
Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения– URL: http://atriz.ru.