48
Анализ расходов на оплату труда начинается с определения доли этой
статьи в общей сумме издержек обращения и производства, что позволяет
выявить ее влияние на затраты и финансовые результаты. Удельный вес
фонда заработной платы в общей сумме издержек может быть рассчитан как
с учетом, так и без учета размера отчислений на социальные нужды (см.
таблицу 8).
Таблица 8
Показатели по труду и заработной платы торговых работников
ООО «ХММР» за 2015-2016 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
Темп роста
%,
отклонение
Оборот основной деятельности, тыс.
руб.
4 844
460
4 118 895
85,0
Фонд заработной платы работников,
тыс. руб.в % к обороту торговли
141 702
2,92
110 987
2,69
78,3
-0,23
Фонд заработной платы работников
центрального офиса, тыс. руб.
66 897
54 121
80,9
Среднесписочная численность
работников, чел.
4 387
3 908
89,1
Среднесписочная численность
работников подразделений, чел.
2 896
2 653
91,6
Средняя заработная плата одного
работника центрального офиса,
тыс.руб.
32,3
28,4
87,9
Средняя заработная плата одного
работника подразделенийа, тыс.руб.
23,1
20,4
88,3
Зарплатоемкость продукции, тыс.руб.
0,18
0,06
33,3
В 2015 г. удельный вес фонда заработной платы в составе оборота
основной деятельности составил 2,92%, а в 2016 г. – 2,69%.
По представленным в таблице 8 данным можно судить, что в ООО
«ХММР» уровень расходов на оплату труда в 2016 году снизился по
сравнению с 2015 годом на 21,7%. Это, в свою очередь повлияло на
сокращение средней заработной платы как всего персонала книжкой
торговой организации, так и работников торгового зала, в частности. При
этом, заработная плата работников торгового зала снизилась больше, чем
всех работников организации. Снижение расходов на оплату труда
обусловлено тем, что в 2016 году сократились обороты основной
49
деятельности, были произведены плановые и внеочередные сокращения
штатов, кроме того, рост издержек обращения вынудил руководство
организации пойти на снижение средней заработной работников ООО
«ХММР» в среднем на 12,1%.
Итак, на основе проведенного выше анализа использования трудовых
ресурсов в ООО «ХММР» можно заключить следующее:
- торговая организация сокращает затраты на оплату труда персонала
и социальное обеспечение, что сказывается на снижении производительности
труда;
- численность персонала за указанный период сократилась на 10,9%,
что обусловлено сокращением числа магазинов и сокращением персонала,
объем денежных средств, направленных на оплату труда, в 2016 году
уменьшился на 21,7%, а объем денежных средств, направленных на
социальное обеспечение сократился на 29,5%;
- в ООО «ХММР» в 2016 году наблюдается рост текучести кадров,
снижение стабильности персонала, ограничение приема нового персонала,
что свидетельствует о неэффективном использовании трудовых ресурсов.
Все вышесказанное требует принятия срочных мер по повышению
эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «ХММР».
Таким образом, необходимо отметить, что предприятие ООО
«ХММР» является эффективным, активно развивающимся предприятием.
Уделяющим особое внимание работе сотрудников и формированию кадровой
политики, между тем ряд показателей обеспеченности трудовых ресурсов и
их эффективности показывают негативную динамику что говорит о
необходимости внесения ряда изменений в деятельность предприятия в
области стратегической кадровой политики предприятия. В результате
проведенных мероприятий руководству компании удалось качественно
видоизменить состав сотрудников, снизив при этом их численность. Между
тем, ряд негативных факторов, таких как снижение заработной платы, могут
оказать негативное влияние на человеческий капитал в дальнейшем.
50
Между тем нами были проанализированы основные показатели
трудовых ресурсов предприятия в общем, в рамках данной работы
наибольший интерес представляют показатели работы высшего руководства
предприятия ООО «ХММР».
Система обучения компании ООО «ХММР» имеет широкий спектр
различных программ обучения, направленных на различные категории
работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:
1. Производственное обучение и подготовка работников, которая
включает корпоративную программу обучения «Менеджер стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих
программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения,
к которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, промышленной безопасности и охране
окружающей среды.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление
обучения включена ежегодная подготовка продавцов различных категорий, а
также семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и
работе с персоналом, аппарата управления
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового
резерва. Данное направление представлено следующими программами
обучения:
Целевая программа обучения руководителей высшего звена
Московской школы управления . Целевая программа обучения кадрового
резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления (для
прошедших ассессмент-центр, 2 этап). Целевая программа обучения
кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня
управления (1 этап). Как можно увидеть из содержания системы обучения,
она охватывает все категории работников всех уровней иерархии. Что
касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя
51
показателями: количество обученных работников и величина средств,
затраченных на обучения.
Таблица 9
Анализ количественных показателей объемов обучения
персонала
Наименование
направления
обучения
2014 год
2015 год
2016 год
Затр
аты
на
обу
чен
ие,в
тыс.
руб
Кол-
во
рабо
тник
ов,
кото
рые
прош
ли
обуч
ение,
чел
из них
топ
менедж
еров
Затр
аты
на
обуч
ение,
в
тыс.р
уб
Кол-
во
работ
ников,
котор
ые
прошл
и
обуче
ние,
чел
из
них
топ
мене
джер
ов
Затр
аты
на
обуч
ение,
в
тыс.р
уб
Кол-
во
работ
ников,
котор
ые
прошл
и
обуче
ние,
чел
из них
топ
менедже
ров
Всего затрат на
обучение
персонала
595,
0
38
5
1
088,
90
83
14
1
291,
60
125
12
1.
Производствен
ное обучение и
подготовка
336,
4
___
130
___
__
__
2. Повышение
квалификации
149,
4
8
3
63,9
7
5
60
4
1
3.Обучение по
охране труда и
безопасным
методам
работы
109,
2
30
2
524
58
2
486,
6
102
1
4. Участие в
семинарах и
конференциях
___
___
160
10
3
85
8
5. Целевые
программы
обучения для
формирования
кадрового
резерва
___
___
210
8
4
660
11
10
Как видно из таблицы 10, затраты на обучение работников за
последние три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение
затрат произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение
52
персонала рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение
квалификации сократились.
Анализируя данные показатели мы отмечаем, что высшее руководство
компании участвует в семинарах, повышении квалификации, а также в
обязательном обучении по охране труда (периодическое переобучение
согласно законодательству). Между тем из представленного анализа мы
отмечаем, что такой вид обучения топ-менеджеров, как стажировка на
предприятии не применяется. Проведем оценку системы обучения
персонала.
Такое направление как «Производственное обучение» вообще не
включено в статью расходов на 2016 год потому, что содержательно оно
дублирует направление по обучению резерва руководителей.
Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным
методам работы и охране окружающей среды сократились, число
обучившихся по данному направлению возросло.
Количество человек, участвующих в выставках также сократилось.
Причиной этому можно считать снижение затрат по данному направлению,
которые сократились в 2 раза (с 160,6 тыс.руб в 2015 году до 85,0 тыс.руб. в
2016). Между тем, хочется отметить, что по нашему мнению, стажировки,
участие в конференциях дают возможность получения уникальных знаний,
передового опыта, расширения кругозора работника.
Первичный анализ системы обучения персонала организации ООО
«ХММР» показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности
предприятия, формируется эпизодично. Существенным недостатком является
отсутствие контролирующих мероприятий по оценке эффективности
обучения, удовлетворенности работников системой обучения.
53
Глава 3. Совершенствование системы корпоративного
обучения в компании ООО «ХММР»
3.1. Предложения по развитию системы корпоративного обучения ООО
«ХММР»
Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия
ООО «ХММР», можно определить, что наиболее проблемные категории
работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям –
это младшие менеджеры и менеджеры. Как показал анализ кадровой
ситуации, эти категории работников так же более всех остальных
подвержены текучести кадров.
Можно выделить следующие проблемы системы образования на
исследуемом предприятии для контент-менеджеров:
Сдержание обучения данной категории работников однообразное и
включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам
работы. При этом сами работники негативно оценивают содержание
обучения и полезность обучения для работы;
Специалисты считают, что обучение способствует закреплению у них
профессионально значимых знаний, умений и навыков, но так же считают,
что не смогли применить полученные знания в своей трудовой деятельности,
обучение никак не отразилось на эффективности работы. Это может говорить
о том, что содержание обучения, хотя и рассматривает важные аспекты
работы, но не удовлетворяет в полной мере потребности в обучении, не
полностью раскрывает интересующие работников вопросы;
Рядовые менеджеры считают, что нуждаются в систематическом
повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не
более 3 лет, то есть такие, которые не до конца прошли процесс адаптации;
данная категория работников отметила, что нет устойчивой,
систематически организованной системы передачи знаний от одного
поколения работников другому, то есть институт наставничества в
организации не развит, при этом, рабочие выразили предпочтение в
54
получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от
производства.
Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей
области, обладающие способностью передавать информацию другим людям.
Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также
необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции
наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо
построить систему оценки наставника.
Построение системы оценки наставников.
Описание обязанностей наставника
Первым делом необходимо определить обязанности наставника.
Как правило, в процессе адаптации новичка участвует
непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны
ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении
об адаптации или положении о наставничестве, процесс наставничества в
компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного
функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию
наставников.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника -
документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в
общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени
должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику,
какие проводить мероприятия.
Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому
сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей
повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить
взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».
То в памятке изложено более конкретно:
В первый рабочий день:
Познакомить нового сотрудника с коллегами.
55
Ознакомить с должностной инструкцией.
Показать столовую и вместе сходить на обед.
Познакомить с корпоративным порталом и со следующими
документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового
сотрудника.
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения.
Практическая польза 2-х этих документов - положения о
наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо
многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому
сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально
описывать обязанности наставника, то положение может получиться
перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо,
потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по
каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как
раз можно реализовать в памятке наставника.
Оценка работы наставника
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы
наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового
сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не
оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь
успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого
работника.
Для того чтобы оценить наставника, мы предлагаем
проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности
качественно и в срок.
Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей,
перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.
Так же рассмотрим более подробно специальную программу
подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Сейчас в
компании программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для
56
ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и
развитию.
Предлагаемые автором рекомендации по улучшению программы
Менеджер-Стажер.
Какие требования должна выдвигать компания для кандидатов
программы Менеджер-Стажер:
- Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который
уже имеет неполное высшее образование.
- Полная рабочая неделя (40 часов).
- Активная жизненная позиция, высокие коммуникативные
способности, лидерские качества.
- Умение работать в команде, быть открытым для постоянного
обучения и саморазвития.
Если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным
требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной
программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то
к Менеджеру-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение
по программе будет проходить в одном из магазинов сети. За время обучения
кандидат на должность менеджера получит теоретические и практические
знания в области:
- Политика и стандарты компании М. видео
- Умение правильно использовать производственное оборудование
- Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора
- Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера
- Навыки общения с посетителями магазина и решение их проблем
- Основы трудового законодательства.
- Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для
подчиненных
Программа Менеджер-Стажер будет имеет несколько ступеней,
переход с одной на более высокую ступень будет осуществляться по
57
средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых
принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы.
Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он
снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за
время прохождения программы и дальше его карьерный рост в магазине идет
наравне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат
становится простым сотрудником магазина.
По окончании программы на основании всех ранее пройденных
классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности
кандидата и принимается решение о присвоении ему должности менеджера.
От себя замечу, что всю программу пройти довольно непросто, т.к.
кандидат получает очень много различной информации, как теоретической,
так и практической. Рабочий день будет около 10-12 часов после
прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе
прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от
кандидата.
Так же рассмотрим более подробно проблемы системы образования
по оценкам менеджеров, которые являются второй группой работников,
более всего подверженных потенциальной текучести:
для данной категории работников обучение носит более вариативный
характер, при этом все-таки отличается производственной направленностью,
не направлено на повышение квалификации, курсы для зачисления в резерв и
т.д. Специалисты склонны негативно оценивать содержание обучения, его
полезность для работы, а так же материально-технической оснащение
процесса обучения. Как показывает анализ кадровой ситуации на
предприятии, к менеджерам относятся прежде всего работники с высшим и
средним профессиональным образованием, поэтому они склонны оценивать
обучение критичнее, чем работники, образовательный уровень которых, как
правило, ниже;