51
1. Коммуникационные (знания о работе в командах). В данном случае
нужно использовать методы активные групповые методы из квадранта 3.
Например, деловые игры, психологические тренинги.
2. Высокая степень интеграции знаний, т.е. развитие знаний различных
областей. Можно использовать квадрант 1 или 3. Например, ротация,
делегирование полномочий, метод усложняющих заданий, семинары, круглый
стол.
3. Тип решаемых задач:
- Инновационные знания – квадранты 3 или 4. Методы – «мозгового
штурма», лекции, метод «Дельфи»
- Узкоспециализированные – квадрант 2.
- Управленческие знания – квадрант 1 или 3. Методы: рассмотрение
практических ситуаций (кейсов), делегирование полномочий, метод
усложняющихся заданий.
Определив группу подходящих методов из карты методов обучения,
можно сравнить их по критериям стоимости [16, с. 89].
Такую сравнительную характеристику мы предлагаем в таблице 17.
Таблица 17
Стоимостная характеристика методов обучения
Метод
Издержки
подготовки
Издержки
реализации
Методы обучения на рабочем месте
Инструктаж
Высокие
Низкие
Наставничество
Низкие
Высокие
Наблюдение
Низкие
Низкие
Ротация
Средние
Средние
Делегирование полномочий
Средние
Средние
Метод усложняющихся заданий
Высокие
Низкие
Методы обучения вне рабочего места
Лекция
Низкие
Низкие
Семинары
Низкие
Низкие
Рассмотрение практических ситуаций
(кейсов).
Средние
Средние
Деловые игры
Высокие
Высокие
Самообучение
Различные
*
Различные
*
Психологические тренинги
Средние
Низкие
52
Метод круглого стола
Высокие
Средние
Метод «мозгового штурма»
Высокие
Средние
Метод «Дельфи»
Высокие
Высокие
Величина издержек при самообучении может быть разной в зависимости
от того, как организация будет стимулировать данный процесс: если
руководство посчитает необходимым для поддержания самообучения
внедрение современных компьютерных программ, то и издержки на подготовку
обучения будут высокими.
На наш взгляд, использование вышеназванных методов, а также
процедуры их отбора способно повысить эффективность системы обучения на
ОАО «Нафтан» завод «Полимир».
3.2 Совершенствование системы оценки эффективности обучения кадров
После того, как пройдено обучение кадрового состава предприятия,
необходимо определить эффективность проведенного обучения.
Понятие «эффективность» используется достаточно широко и
применяется обычно в точном смысле слова, что приводит к результату;
эффективный значит действенный.
Сегодня уже никого не приходится убеждать, что стоимость бизнеса
создает персонал организации. Персонал рассматривается как один из
основных ресурсов организации. Большинство руководителей осознают
увеличение этого вида ресурса и меняют представление о персонале: от центра
затрат к центру инвестиций. Совершенно очевидно, что эффективность
производственной деятельности напрямую зависти от уровня его подготовки.
Эффективность обучения персонала – это соотношение ее полезного
результата и объема использованных или затраченных для этого ресурсов.
Оценить эффективность обучения значительно сложнее, чем, например,
эффективность производства. Процесс обучения можно разбить на отдельные
этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой
53
промежуточные и конечные результаты обучения в целом. Промежуточные
результаты неодинаковы по своей значимости, главные из них – обобщения,
новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах.
Однако их качество во многом предопределяет результативность обучения в
целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.
Обобщающие оценки эффективности обучения выражают конечные
результаты работы кадров, прошедших обучение, влияющие на эффективность
производственной деятельности предприятия. Однако это еще не гарантирует
высокую эффективность: нужны организационные, контрольные,
стимулирующие меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать
намеченные цели с наименьшими затратами.
Анализ потребности в обучении осуществляется непосредственно
внутрифирменными специалистами в области кадровой работы,
ответственными за совершенствование управления. Считается, что основное
направление совершенствования управления состоит в развитии каждого
отдельного работника, причем таким образом, чтобы приспособить данного
работника к требованиям организации, в которой он работает. Достигается это
при помощи обучения, а потребность в обучении определяется путем сравнения
того, что данный работник делает, с тем, что от него требуется. В соответствии
с этим анализ потребности в обучении начинается с описания должностных
обязанностей работника. Далее оценивается, как работник их выполняет.
Разрыв между тем, что есть и тем, что должно быть – и есть потребность в
обучении для данной работы работника. Определение потребности в обучении
работника для выполнения будущих работ становится возможным благодаря
оценке его потенциальных возможностей, раскрывающей перспективы
продвижения по служебной лестнице.
В реализации данного подхода необходимо выделить четыре этапа:
1. Выработка согласованного представления об обязанностях данного
работника и результатах, которых он должен достичь.
2. Оценка деятельности работника предприятия.
54
3. Оценка потенциала работника, необходимая для определения
потребностей работника в обучении, связанных с его возможным переводом на
другую должность.
4. Определение потребности в обучении.
Организации и планированию учебного процесса должен предшествовать
детальный и тщательный анализ потребности в обучении. Существуют
варианты организации процесса анализа потребности в обучении.
Процесс определения потребности в обучении состоит из ряда
последовательных этапов.
Первый этап – изучение внешних факторов: оценка основных
характеристик и показателей предприятия и отрасли, определение норм,
которыми руководствуются обучаемые, определение основных характеристик
людей, адекватных культуре данной организации;
Второй этап – изучение требований к работнику предприятия.
Основной вопрос, решаемый на данном этапе, состоит в определении
того, какими знаниями и навыками должны обладать обучаемые для того,
чтобы успешно выполнять свою работу.
Третий этап – прогноз изменений требований к обучаемому.
На этом этапе прогнозируются возможные изменения в требованиях к
работнику. Нужно выяснить, какие новые факторы и требования возникнут,
какие из них исчезнут, как изменится значимость оставшихся.
Четвертый этап – определение и классификация знаний и навыков.
Пятый этап – изучение и оценка самих обучаемых.
При этом необходимо выяснить: особенности управленческого поведения
будущего контингента обучаемых; широту и уровень знаний и степень
владения навыками обучаемых в тех необходимых пределах. Шестой этап –
определение областей «наибольшего внимания», оценка их значимости,
выработка целей обучения.
Таким образом, необходимо установить цели обучения и определить тип
учебного вмешательства, который даст лучшие результаты.
55
Мы считаем, что эффективность обучения руководителей, специалистов и
прочих служащих можно оценить качественным методом с помощью оценки
эффективности той или иной программы обучения.
Можно использовать следующие методы качественной оценки
эффективности обучения:
Беседа (или интервью) позволяет задавать вопросы в свободной гибкой
форме. Имеется возможность при необходимости задавать уточняющие
вопросы, или разъяснять опрашиваемому смысл своих вопросов. Задавая
дополнительные вопросы, можно перепроверять характер ответа. Вместе с тем,
этот метод имеет свои, присущие ему недостатки:
- само проведение беседы занимает много времени. Если слушатели не из
одного отдела, исследователю приходится тратить много времени на
организацию таких бесед,
- для проведения беседы требуется определенная подготовка
интервьюера,
- обработка ответов, отбор нужной и ненужной информации занимает
много времени,
- ограниченность круга опрашиваемых.
На наш взгляд, наиболее качественную оценку эффективности обучения
может дать анкетирование. Оно имеет ряд преимуществ по сравнению с
интервью:
- у отвечающих есть больше времени обдумать ответы,
- для большей свободы выбора ответов анкету можно сделать анонимной
и разослать большему числу людей,
- ответы на хорошо составленные вопросы легко и быстро поддаются
обработке, в том числе статистической.
Поэтому для оценки эффективности обучения работников предприятия
мы предлагаем использовать анкеты.
Анкеты для руководителей, специалистов и рабочих помогут объединить
все три категории в оценке эффективности обучения. Со стороны обученных
56
работников анкеты позволят получить наиболее полное представление о
качестве обучения, дадут возможность выявить недостатки в программах
обучения и провести корректирующие мероприятия.
Данные анкетирования позволят подобрать наиболее квалифицированный
и подготовленный преподавательский состав, который сможет наиболее полно
передать свои знания обучаемым. Возможно также в ходе анкетирования
определить состояние учебно-материальной базы и провести, если необходимо,
ее модернизацию и соответствие требованиям предъявляемыми производством
на данный момент времени.
На наш взгляд, оценка учебных курсов по предложенным анкетам
позволит повысить качество самих занятий и, следовательно, эффективность
процесса обучения на заводе.
Для оценки уровня эффективности функционирования системы обучения
предлагаем использовать электронный вариант оценки эффективности
управления знаниями на предприятии, составленный по методике Педлера в
программе Microsoft Access. [17]:
большая широта охвата респондентов. Этому способствует её
распространение по локальной сети,
кратчайшие сроки проведения,
быстрота обработки результатов.
С помощью данной методики очень удобно проводить с установленной
периодичностью мониторинг эффективности управления обучением.
Вышеназванные преимущества позволяют провести данную оценку среди
работников предприятия и обработать результаты (естественно, в случае
одновременного опроса) не более чем за 10 минут. К тому же в случае
необходимости данную компьютерную программу можно переделать, добавив
или заменив часть вопросов.
На наш взгляд, предложенные рекомендации в области выбора методов
обучения персонала и по методам количественной и качественной оценки
57
эффективности обучения позволит в целом повысить эффективность данного
процесса.
Итак, в данной главе вносятся предложения по внедрению на
предприятии метода анкетирования отдельных сотрудников предприятия при
определении потребности в обучении; также предлагаются такие современные
методы обучения, как тренинг и дистанционное обучение; для определения
эффективности проведенного обучения также предлагается метод
анкетирования работников предприятия.
Подводя итоги главы можно сказать о том, что процесс обучения
персонала можно представить как поэтапную процедуру:
Определение потребности в обучении на уровне подразделений и
отдельных работников.
Совершенствование методов обучения персонала предприятия.
Оценка эффективности персонала.
Таблица 18
Предложения по совершенствованию организации обучения
персонала на заводе «Полимир».
Этап обучения
Содержание
мероприятия
Ожидаемый результат
1. Определение
потребностей в обучении
Выявление потребности
в обучении на
индивидуальном уровне
на основе анкетирования
- повышение
эффективности работы
отдельных работников;
- выявление форм и
методов обучения,
которые в наибольшей
степени отвечают
интересам предприятия
- эффективное
использование средств
на обучение
-контроль над процессом
обучения персонала
предприятия
2. Определение
методов обучения
Внедрение
прогрессивных методов
обучения:
-тренинги
- практическая отработка
знаний и умений
работника;
- развитие и
закрепление
необходимых навыков;
- освоение новых
58
- дистанционное
обучение
моделей поведения;
- кратковременное
обучение вне рабочего
места
- экономия времени и
финансовых средств;
- приобщение к новым
информационным
технологиям;
- обучение без отрыва от
производства.
3. Определение
эффективности обучения
Мониторинг
результативности
обучения на основе
анкетирования
прошедших обучение:
Компьютерная методика
оценки обучаемости
организации, основанная
на концепции М.Педлера
- оценка программ
обучения;
- оценка эффективности
усвоения программы;
-оценка степени
использования
полученных знаний и
навыков в трудовой
деятельности работника
- формирование
механизма
эффективности обратной
связи;
- выявление причин
ограничения
использования
результатов обучения в
трудовой деятельности;
- повышение
эффективности
использования средств
на обучение.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основной целью деятельности любой коммерческой организации
является получение прибыли. В связи с этим каждый руководитель стремится
найти те факторы успеха, которые помогут его фирме завоевать конкурентное
преимущество.
Актуальность данной работы обусловлена сменой в стратегическом
управлении рыночного подхода на ресурсный подход. В его основе лежит тот
факт, что каждое предприятие располагает различными ресурсами, которые оно
может выбирать на рынке факторов производства (рабочей силы, капитала и
т.д.) и комбинировать в соответствии со своими возможностями
(квалификацией персонала, техническими средствами и т.д.). Согласно этому
подходу именно человеческие ресурсы с их индивидуальными способностями и
навыками могут стать источником конкурентного преимущества.
В современных условиях руководству любой организации следует
признать – существование экономически эффективной компании попросту
невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров
причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена.
Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована
(особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим
потребностям компании, увы, несоответствие большинства белорусских
корпоративных программ современным реалиям серьезно тормозит развитие
многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне
(это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей
попросту немыслимо без специального технического и программного
обеспечения) и являться частью цельной стратегии компании.
В качестве объекта анализа был выбран ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
- крупнейшее предприятие нефтехимического комплекса Республики Беларусь.
Окружающая среда, в которой действует предприятие, настолько динамична,
что изменения, происходящие в ней, требуют от работников постоянного её
60
переосмысления, соответствующей адаптации и оперативного реагирования. В
связи с этим особую значимость приобретают знания и навыки персонала
организации. Поэтому в качестве предмета исследования выбрана система
корпоративного обучения кадров на ОАО «Нафтан» завод «Полимир».
Анализ системы подготовки и переподготовки проводился по следующим
направлениям:
1. анализ деятельности ОКиПК;
2. анализ кадрового состава ОАО «Нафтан» завод «Полимир»;
3. анализ структуры и динамики профессионального обучения;
4. анализ методов оценки результативности профессионального
обучения работников завода.
На ОАО «Нафтан» завод «Полимир» создано достаточно условий для
подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников
предприятия. Основные методы обучения, которые используются на
предприятии, следующие: ученичество, стажировка, освоение смежных
профессий – при обучении персонала на рабочем месте; производственно-
технические курсы, курсы целевого назначения, семинары – при повышении
квалификации работников.
На основе проведенного анализа образовательно-квалификационного
уровня персонала и системы его обучения на ОАО «Нафтан» завод «Полимир»
в работе вносятся перспективные предложения по совершенствованию
управления процессом обучения персонала ОАО «Нафтан» завод «Полимир»:
метод анкетирования отдельных сотрудников предприятия при определении
потребности в обучении. Предложенные анкеты для руководителей,
специалистов и рабочих помогут объединить все три категории в оценке
эффективности обучения. Со стороны обученных работников анкеты позволят
получить наиболее полное представление о качестве обучения, дадут
возможность выявить недостатки в программах обучения и провести
корректирующие мероприятия. На наш взгляд, оценка учебных курсов по
предложенным анкетам позволит повысить качество самих занятий и,