56
1. Встреча клиента. Подходить к клиенту следует уверенно и
целенаправленно, а подходя к клиенту, необходимо смотреть ему в глаза, улыбка
и доброжелательный настрой обязательны. Необходимо представиться (не
требуется, если есть бейдж), уточнить имя и отчество потенциального клиента,
что именно интересует клиента, предложить варианты для рассмотрения
интересуемого товара.
2. Презентация автосалона. Говорить необходимо спокойно и четко,
вовремя делая паузы. Нельзя отвлекаться, переводя взгляд на других людей.
Вежливость должна быть главным оружием. Необходимо держаться от человека
на расстоянии 0,8-1 м. Ближе подходить при разговоре нельзя.
3. Выяснение потребности клиента. Необходимо задавать наводящие
вопросы, быть внимательным к любым вопросам и пожеланиям клиента (класс
автомобиля, интересуемая категория цены и т.д.).
4. Презентация автомобилей и услуг.
5. Прощание. Необходимо поблагодарить за визит. В случае покупки,
поблагодарить за сделанный выбор, высказать надежду на дальнейшее
сотрудничество. Проводить к выходу, попрощаться.
В автоцентре существует ситуация, при которой качество обслуживания
зависит от того, к какому менеджеру по продажам подает клиент. Каждый
менеджер применяет свою методику продаж и не всегда успешно.
Данные вольности устранены путем разработки скриптов продаж, полной
отработки возражений и успешного ведения диалога с клиентом.
Скрипт продаж – это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом.
На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг
клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы
посетителей уйти, ничего не купив, очень малы.
Умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний
чек в сочетании с технологиями продаж товаров и услуг. Внедрение скриптов
может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз,
результат будет зависеть от самих сотрудников: будут ли они равнодушно
57
повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать
внимание на любые мелочи в обслуживании клиента. Пример возможных
отработки возражений представлен в таблице 14.
Таблица 14
Отработка возражений
Возражение
Отработка
«Это для меня дорого»
Да, но наряду с этим вы получаете очень
качественный автомобиль, который прослужит Вам
долгие годы.
«У конкурентов дешевле»
Да, но давайте всмотримся в детали вместе.
«У меня сейчас нет столько
денег»
Хотели бы вы получить кредит на льготных
условиях?
«Я видел, что в другом
автоцентре цены дешевле»
А как Вы поняли, что у нас одинаковое качество
автомобилей/услуг?
«Это очень дорого»
Что для Вас более важно, цена или качество?
Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты –
это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит,
и их премий, то технология начинает работать.
Можно заметить, что компания большое внимание уделяет системе
обучения персонала, что должно говорить о высокой эффективности работы
менеджеров по продажам. Но как уже было прописано выше, сотрудники не
всегда справляются со свое работой, происходит отток постоянных клиентов.
Это может происходить по причине не правильного обучения и оценки
сотрудников до и после него. Обучение проводится в учебном центре «Рольф»,
а также приглашаются коучи из сторонних организаций. Однако, приглашение
сторонних специалистов имеет определенные недостатки, т.к. оно не имеет
направленности на нашу компанию и продукцию. Отсутствие оценки перед
обучением, может говорить о незнании преподавателей о начальном уровне
знаний и навыков.
Так же обучение проходит только в виде тренингов, что говорит только о
практической направленности подсистемы.
Из вышеизложенного следует, что в организации должна быть
сформирована и эффективно действовать именно система обучения персонала,
58
способная обеспечить высокий уровень конкурентоспособности и устойчивость
положения на рынке.
Системный подход к обучению персонала «Рольф» помимо роста
прибыли, имеет ряд важных последствий для организации, таких как:
сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе,
раскрытие всего потенциала работников, формирование соответствующей
организационной культуры и образцов поведения, снижение текучести и
привлечение новых сотрудников в организацию.
59
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЗДАНИЮ НЕПРЕРЫВНОЙ СИСТЕМЫ
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В «РОЛЬФ»
3.1 Мероприятия по внедрению проекта создания системы корпоративного
обучения персонала в организации
Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, а также
проведя кадровый аудит компании, можно сделать вывод о необходимости
изменений в системе обучения. Экономическая ситуация в стране вынуждает
снижать издержки на персонал, а значит изменять систему обучения персонала.
Таблица 15
Система обучения персонала «Рольф»
Цель
Формирование и поддержание необходимого уровня
квалификации персонала с учетом требований Компании и
перспектив развития
Задачи
1 Повышение эффективности работника
2 Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с
включением в работу
3 Развитие персонала
Субъекты
Директор по персоналу
Специалист отдела обучения
Объект
Сотрудники «Рольф»
Технологии
Тренинги
Обучение во внешних учебных центрах
Критерии
Количество заключенных сделок
Обучено 100% менеджеров по продажам
Повышение уровня знаний
Сущность изменения системы обучения персонала «Рольф» состоит в
том, чтобы снизить затраты на обучение персонала, повысить эффективность
работы торговых представителей, а также проводить обучение в соответствии с
целями и стратегий компании. Внедрение современных методов обучения будет
способствовать реализации поставленных целей.
Эффективность системы обучения, прежде всего, зависит от ее
цикличности, замкнутости, это не должна быть последовательность действий,
реализация которых приведет к успеху. Обучение и развитие – это непрерывный
процесс, который должен заранее планироваться.
60
В системе обучения персонала «Рольф» отсутствуют
следующие элементы:
1. Разработка критериев оценки эффективности обучения.
2. Мониторинг обучения.
3. Определение потребности в обучении.
Стратегия развития бизнеса такова, что без высококвалифицированного
персонала трудно будет удерживать лидирующие позиции на рынке. Крайне
необходимо привести систему обучения персонала в соответствие.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости
менять систему обучения.
Далее подробно распишем, как должен выгладить бизнес-процесс
обучения торговых представителей на «Рольф».
1 этап: Определение потребности в обучении персонала.
На данном этапе будет происходить оценка уровня знаний сотрудников.
Оценка производится путем тестирования сотрудников и собеседования с
руководителем, который выскажет свое мнение по поводу компетентности
сотрудников и их работе.
2 этап: Разработка плана обучения.
После того как был определен уровень знаний и навыков каждого
сотрудника, необходимо выбрать каким из методов мы будем обучать
сотрудника. В старой системе обучения в основном использовались только
тренинги. С целью совершенствования системы мы предлагаем внедрить
дистанционное обучение. Дилерское соглашение предполагает определенные
квалификационные требования к сотрудникам «Рольф» (данные требования
были приведены во второй главе). Необходимо отметить, что производителем
могут быть предоставлены различные учебные материалы, которые позволят
обучать слесарей, механиков и прочих сотрудников автоцентра дистанционно
повысить свою квалификацию. Такая система позволяет быстро и с меньшим
количеством затрат обучить сотрудников. В зависимости от существующих
пробелов в навыках и знаниях сотрудников
61
выбираются необходимые для их устранения видео - уроки или учебные курсы.
Так же необходимо определить сроки начала и окончания обучения, а также
определить преподавателей и наставников.
4 этап: Определение критериев эффективности обучения
Необходимо прописать критерии, по которым в дальнейшем будет
проводиться анализ системы обучения. Критерии должны соответствовать целям
и задачам компании. Критерии необходимо прописать и документально
закрепить. В дальнейшем при мониторинге и оценке необходимо постоянно на
них ориентироваться.
3 этап: Мониторинг обучения.
Данный этап необходим для того что бы отслеживать отклонения в
обучении от целей и стратегии компании. А так же для контроля над ходом
обучения, все ли сотрудники проходят необходимое обучение и насколько
данный метод подходит для сотрудника. Такой метод выступает в роли
промежуточной оценки эффективности системы обучения.
4 этап: Оценка эффективности обучения
После того как сотрудник прошел обучение необходимо оценить на
сколько оно было эффективно.
После оценки будет возможно сделать вывод о том, насколько
эффективно работает система обучения, какие изменения еще необходимы.
Для наглядности изобразим бизнес-процесс обучения персонала и
определим ответственных за реализацию каждого этапа и пропишем критерии
эффективности.
В результате внедрения проекта ожидается снижение затрат на обучение
сотрудников. Также следует отметить еще одно из достоинств дистанционного
обучения - его объективность, интерактивный характер и быстроту получения
результатов, которые компания может оценить. Сотрудник осваивает учебные
материалы, а система автоматически оценивает уровень его квалификации на
соответствие определенным профессиональным компетенциям. Отчеты с
оценкой результатов обучения регулярно по электронной почте поступают
62
линейным менеджерам и в отдел по обучению персонала. Таким образом, мы
имеем возможность постоянно отслеживать динамику профессионального
развития сотрудника и оказывать в случае необходимости соответствующую
помощь и поддержку.
Внедрение проекта будет осуществляться на средства из собственного
капитала, собственными силами. Разработка учебного контента будет
производиться сторонней организацией с привлечением сотрудников
автоцентра.
В «Рольф» существует четко определенное видение своего будущего,
миссия, определяющая причину настоящего существования, и стратегическая
цели компании.
Ключевым этапом при планировании любых изменений является
разработка системы целей организации. Любая система управления есть
целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная
для достижения целей, называемых целями функционирования системы
управления.
Для того, чтобы оценить эффективность предложенных нововведений и
их соответствие целям и стратегии компании необходимо построить дерево
целей для «Рольф».
Итак, было построено дерево целей (приложение 1) компании, где были
обозначены главные цели компании, к достижению которых она стремится в
долгосрочном периоде. Также были определены подцели, достижение которых в
краткосрочном периоде должно помочь приблизиться к главной цели, которая
компания поставила перед собой.
Главной целью является снижение затрат на обучение менеджеров по
продажам на 40%, путем внедрения элементов системы дистанционного
обучения к октябрю 2019 г. Так же необходимо реализовать подцели компании,
которые сопутствуют главной цели и будут постепенно приближать компанию к
ее реализации.
63
Далее проведем анализ сдерживающих и движущих сил относительно
проекта - внедрение элементов дистанционного обучения менеджеров по
продажам. Выявим, какие факторы способствуют, а какие препятствуют
внедрению проекта; присвоим каждому фактору балльную оценку от 1 до 5, где
1 - слабая сила, а 5 - сильная. Иными словами, проведем анализ поля Курта
Левина (табл. 16).
Таблица 16
Оценка действующих сил Курта Левина для проекта по
внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров по
продажам «Рольф»
№
п/п
Движущие силы
Балльная
оценка
Сдерживающие
силы
Балльная
оценка
1
Потребность в
снижении затрат на
обучение персонала
5
Угроза финансовой
несостоятельности
проекта
5
2
Приведение в
соответствие уровня
знаний сотрудников с
требованиями
стратегических задач
организации для
эффективной
деятельности
4
Угроза увеличения
количества
работников, которые
не примут данные
изменения.
2
3
Потребность в
снижении текучести
кадров и издержек на
их восполнение
3
Угроза приобретения
некачественного
контента
5
4
Потребность в
повышении
квалификации
персонала
3
5
Потребность в
увеличении скорости
прохождения
обучения
5
6
Потребность в оценке
эффективности
обучения
3
Исходя из данных, представленных в таблице 16 построим схему, которая
более наглядно покажет силу воздействия движущих и сдерживающих сил поля
Курта Левина (рис. 11).
Перечислив все движущие и сдерживающие силы, можно сделать вывод
о том, что движущие силы преобладают.
64
Приведение в
соответствие
уровня знаний
сотрудников с
требованиями
стратеги-
ческих задач
организации
для
эффективной
деятельности
Потреб-
ность в
снижении
текучести
кадров и
издержек
на их
восполнен
ие
Потреб-
ность в
снижении
затрат на
обучение
персонала
Потреб-
ность в
увеличении
скорости
прохожден
ия
обучения
Потребность в
повышении
квалификации
персонала
Потребность
в оценке
эффективнос
ти обучения
Реализация проекта по внедрению элементов дистанционного обучения
менеджеров по продажам
Угроза
приобретения
некачественно
го контента
Угроза
увеличени
я
количеств
а
работнико
в, которые
не примут
данные
изменения
Угроза
финансовой
несостоятельнос
ти проекта
Рис.11. Поле сил Курта Левина для «Рольф»
Поэтому, в данном случае, сдерживающие силы не препятствуют
реализации проекта. Для того что бы понять кто заинтересован в реализации
процесса внедрения элементов дистанционного обучения менеджеров по
продажам, пропишем должностные лица и их мотивы.
Таблица 17
Заинтересованные стороны
Должностные лица и их мотивы
Сила влияния
1. Генеральный директор. Снижение затрат на обучение,
реализация стратегии, рост выручки.
5
2.Специалисты отдела обучения. Снижение времени на
обучение и оценку.
4
3. Менеджеры по продажам. Снижение сроков обучения,
появление возможности обучаться самостоятельно и
общаться с преподавателями в режиме online.
3
Разработка и реализация проектов всегда включает в себя проработку
всех возможных рисков для проекта, связанных с превышением бюджета,
65
превышением сроков реализации, привлечения незапланированных
материальных и человеческих ресурсов и т.д., а также оценить вероятность
возникновения каждого риска и степень его влияния, составим карту рисков
(таблица 18).
Таблица 18
Оценка рисков проекта по внедрению элементов системы
дистанционного обучения менеджеров по продажам на примере
«Рольф»
Риск
Описание
Сила
влияния
Вероятность
проявления
Коэф-т
влияния
Риск
R 1
Снижение
выручки
Данный риск
возможен из-за
снижения спроса на
продукцию,
уменьшения заказов и
снижения цен.
0,9
0,7
0,63
R 2
Превышение
бюджета
Необходимость
покупки
дорогостоящего,
программного
продукта и учебного
контента
0,7
0,3
0,21
R 3
Несоблюдени
е сроков
реализации
проекта
Риск затягивания
сроков реализации
проекта может нести
дополнительные
финансовые затраты
0,3
0,5
0,15
R 4
Некачественн
ые
учебные
материалы
Данный риск может
привести компанию к
большим финансовым
затратам
0,7
0,5
0,25
R 5
Секвестирова
ние статей
бюджета на
реализацию
проекта
Риск изменения
финансирования на
реализацию проекта
может привести к
частичной реализации
проекта или к отказу
от его внедрения
0,3
0,3
0,03
Риски оцениваются по качественной шкале (очень высокие, высокие,
средние, низкие, очень низкие) т. е. вероятность с которой риски влияют на
проект. Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние
- 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.
Оценивается серьезность последствий, связанных с риском, (очень
серьезные, серьезные, средние, незначительные, очень незначительные). Этим