36
Отдел кадров
Менеджеры по
продаже а/м,
клиентская служба,
маркетинговый
отдел, отдел
программного
обеспечения
Технический
директор, инженер
по гарантии,
мастера-
консультанты,
мастера
Автосалон Автосервис Бухгалтерия
Директор
автосалона
Директор
автосервиса
Главный
бухгалтер
Финансовый
директор
Генеральный директор
Экономический
Отдел
продажа автомобилей с пробегом по системе Trade In,
содействие в регистрации автомобилей в ГИБДД,
техническое обслуживание и все виды ремонта,
услуги автоэвакуатора,
корпоративные программы.
Организационная структура автосалона «Рольф» представлена на
рисунке 6.
Рис.6. Организационная структура «Рольф»
Для организации характерна линейно-функциональная организационная
структура.
Линейно-функциональные организационные структуры являются
наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают
линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем
основной производственной деятельности, с отделами и службами,
реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации
(планирование, финансы, маркетинг, кадры).
37
Директор осуществляет руководство в соответствии с законами и иными
нормативными правовыми актами, уставом организации; обеспечивает
системную работу; отвечает за формирование стратегии, политики,
установление целей в области качества, выделение ресурсов для реализации
политики и целей; осуществляет разработку, утверждение и реализацию
программ развития, графиков, устава и правил внутреннего трудового
распорядка; создает условия для внедрения инноваций, обеспечивает
формирование и реализацию инициатив работников, направленных на
улучшение работы и повышение качества услуг автосалона, поддерживает
благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
Отдел персонала:
Менеджер по персоналу.
Менеджер по обучению персонала.
Отдел осуществляет все функции по управлению персоналом, а именно:
планирует потребность в кадрах;
занимается подбором и наймом персонала в организацию;
осуществляет ведение необходимой документации, согласно
требованиям ТК РФ и прочих нормативных актов;
формирует кадровый резерв;
занимается вопросом обучения персонала;
поддерживает комфортный микроклимат в коллективе;
формирует и поддерживает корпоративную культуру компании;
анализирует имеющийся кадровый потенциал, планирует его развитие;
осуществляет прогнозирование ситуации на рынке труда для принятия
соответствующих мер;
разрабатывает и осуществляет мероприятия по мотивации персонала,
его адаптации к различным нововведениям.
Весь персонал предприятия – высококвалифицированные специалисты.
Особые квалификационные требования предъявляются к продавцам, которые
непосредственно работают с клиентами.
38
В соответствии с таблицей 3 можно сделать вывод о том, что реализация
продукции предприятия выросла в текущем 2018 году на 21,70% или 121604 тыс.
руб.
Таблица 3
Динамика основных экономических показателей работы
предприятия, тыс.руб.
Наименование показателя
2016
год
2017
год
2018
год
Темп роста, %
2017/
2016
2018/
2017
Выручка
52972
0
56039
6
68200
0
105,8
121,7
Себестоимость продаж
48037
0
50592
5
61225
9
105,3
121,0
Валовая прибыль (убыток)
49350
54491
69741
110,4
128,0
Коммерческие расходы
12602
15543
23979
123,3
154,3
Управленческие расходы
14995
15068
28317
100,5
187,9
Прибыль (убыток) от продаж
21753
23880
17445
109,8
73,1
Доходы от участия в других
организациях
0
0
0
-
-
Проценты к получению
5
45
10
900,0
22,2
Проценты к уплате
0
0
Прочие доходы
3480
3471
14997
99,7
432,1
Прочие расходы
21856
22778
28279
104,2
124,2
Прибыль (убыток) до
налогообложения
3382
4618
4173
136,5
90,4
Текущий налог на прибыль
676,4
923,6
834,6
136,5
90,4
Чистая прибыль (убыток)
2705,6
3694,4
3338,4
136,5
90,4
Себестоимость реализованной продукции выросла меньшими темпами,
на 21,02% или 106334 тыс. руб. Это положительно отразилось валовой прибыли,
которая по сравнению с 2017 годом возросла на 27,99%.
Однако увеличение коммерческих и управленческих расходов негативно
повлияло на прибыль от реализации, которая снизилась в динамике на 6435 тыс.
руб. Если бы не наблюдалось значительного увеличения прочих доходов
организации, которые выросли на 11536 тыс. руб., величина чистой прибыли
также бы резко снизилась.
Снижение чистой прибыли составляет 9,30% (100-90,70). Также
необходимо отметить, что в 2018 году предприятие не уплатило налог на
прибыль организаций.
39
В 2018 году произошло снижение среднесписочной численности всего
персонала общества на 2 чел. или 1,1 %. За отчетный 2018 год отмечен рост
среднемесячной заработной платы на 5,2 %. (табл. 4)
Таблица 4
Сведения о численности и оплате труда
Показатель
2016
2017
2018
Темп роста, %
2017/ 2016
2018/ 2017
Среднесписочная
численность
работников, чел.
177
179
177
101,1
98,9
Среднемесячная
заработная плата 1
работника, руб.
31986
32516
34218
101,7
105,2
Страховые взносы,
руб.
9595,8
9754,8
10265,4
101,7
105,2
Всего на оплату
персонала, тыс. руб.
88319,7
90797,7
94482,7
102,8
104,1
Отчисления в страховые фонды за 2018 год составили 10 млн. 265 тысяч
рублей, что на 5,2 % выше, чем в 2017 году.
Заработная плата работников автоцентра «Рольф» является расходом по
обычным видам деятельности. Согласно «Положению о премировании» премии
могут начисляться как за счет расходов, так и за счет фондов специального
назначения. За счет фондов оказывается материальная помощь, приобретаются
подарки, оплачиваются медицинские услуги, питание и пр. Их суммы
включаются в совокупный доход и облагаются подоходным налогом вместе с
заработной платой.
Результаты проведенного SWOT-анализа автоцентра «Рольф»
представлены в таблице 5.
Приведенный SWOT-анализ позволил организации изучить
существующие на рынке возможности и взвесить свои способности. Также при
этом были изучены угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и
слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателя, что поможет
предприятию извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. На
основании проведенного анализа далее будет осуществляться разработка новой
системы управления персоналом.
40
Таблица 5
SWOT анализ внутренней и внешней среды автоцентра
«Рольф»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Высококвалифицированный
персонал
2. Широкий ассортимент
предлагаемой продукции
3. Прочная сложившаяся репутация
предприятия предоставляющего
качественную продукцию и услуги
4. Стабильные объемы реализации
5. Прямые контакты с
производителями
1. Незаинтересованность персонала в
увеличении продаж, расширении
клиентской базы
2. Неэффективное использование
работников
3. Слабое внутренне взаимодействие
между отделами и сотрудниками
4. Ограниченное количество финансовых
ресурсов
Возможности (O)
Угрозы (T)
1. Расширение ассортимента
2. Привлечения дополнительных
инвестиций
3. Введение политики скидок для
постоянных клиентов
1. Увеличение числа конкурентов
2. Изменение вкусов и потребностей
клиентов
3. Экономический кризис, следовательно,
снижение платежеспособности населения
4. Неблагоприятное изменение налоговой
политики
5. Трудности с подбором кадров нужной
квалификации на рынке труда
Проведенный SWOT анализ позволил выявить слабые строны автоцентра
«Рольф»:
1. Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, расширении
клиентской базы
2. Неэффективное использование работников
3. Слабое внутренне взаимодействие между отделами и сотрудниками
4. Ограниченное количество финансовых ресурсов
Угрозы его деятельности:
1. Увеличение числа конкурентов
2. Изменение вкусов и потребностей клиентов
3. Экономический кризис, следовательно, снижение платежеспособности
населения
4. Неблагоприятное изменение налоговой политики
5. Трудности с подбором кадров нужной квалификации на рынке труда
41
2.2 Анализ динамики и структуры персонала организации
Анализ основных показателей использования персонала «Рольф»
начнем с изучения динамики персонала (таблица 6).
Таблица 6
Динамика численности «Рольф», чел.
Показатель
Среднесписочная
численность
Абсолютное
изменение, +/-
2016
год
2017
год
2018
год
2017/
2016
2018/
2017
Рабочие и
обслуживающий
персонал
144
144
143
0
-1
Специалисты
25
26
25
1
-1
Руководители
8
9
9
1
0
Итого
177
179
177
2
-2
Как видно из таблицы 6, среднесписочная численность является
практически постоянной. Также можно отметить незначительное снижение
рабочих и специалистов.
В структуре персонала «Рольф» наибольший удельный вес занимают
рабочие (80,79% в 2018 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала
«Рольф» занимает категория руководителей (4,52 % в 2016 г., 5,08 % в 2018 г.)
(таблица 7).
Таблица 7
Структура персонала «Рольф», %
Показатель
Структура персонала,
%
Абсолютное
изменение, +/-
2016
год
2017
год
2018
год
2017/
2016
2018/
2017
Рабочие и
обслуживающий персонал
81,36
80,45
80,79
-0,91
0,34
Специалисты
14,12
14,53
14,12
0,40
-0,40
Руководители
4,52
5,03
5,08
0,51
0,06
Итого
100
100
100
0
0
Наиболее наглядно структуру персонала «Рольф» можно проследить на
рисунке 7.
42
Рабочие и обслуживающий персонал Специалисты Руководители
2016
2017
2018
4,52
5,03
5,08
14,12
14,53
14,12
81,36
80,45
80,79
Рис.7. Структура персонала «Рольф», %
Как видно из представленных данных наблюдается уменьшение доли
рабочих при увеличении доли специалистов и управленческого персонала, что
свидетельствует о повышении количества сотрудников с высшим образованием.
Далее произведен анализ персонала по полу. Результаты анализа представлены
в таблице 8.
Таблица 8
Структура персонала по полу, %
Показатель
Среднесписочная численность,
чел.
Структура персонала, %
2016 год
2017 год
2018 год
2016 год
2017
год
2018
год
Женщины
55
58
56
31,07
32,40
31,64
Мужчины
122
121
121
68,93
67,60
68,36
Итого
177
179
177
100
100
100
На основании представленных данных можно сделать вывод о
преобладании численного преимущества мужчин в работе предприятия.
Большая доля мужчин связана со спецификой деятельности – продажи,
сервисное обслуживание и ремонт автомобилей. Наглядно распределение
структуры персонала по полу показано на рис. 8.
43
Рис.8. Гендерная структура персонала «Рольф», %
Из таблицы 8 и рисунка 8 мы видим, что в организации численность
мужчин превышает численность женщин, что является свойственным для
компании «Рольф».
Далее рассмотрим возрастную структуру персонала (таблица 9).
Таблица 9
Структура персонала по возрасту, %
Показатель
Среднесписочная
численность, чел.
Структура персонала, %
2016
год
2017
год
2018
год
2016
год
2017
год
2018
год
От 18 до 30
лет
49
46
42
27,68
25,70
23,73
От 31 до 45
лет
77
79
84
43,50
44,13
47,46
Старше 46 лет
51
54
51
28,81
30,17
28,81
Итого
177
179
177
100
100
100
Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в
структуре персонала занимает возрастная структура от 31 до 45 лет. В 2018 году
на данную возрастную группу приходится 47,46% от всей численности
персонала предприятия.
Женщины Мужчины
2018
2017
2016
0
32,4
31,07
20
68,36
40
60
67,6
68,93
31,64
80
100
120
44
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2016
2017
2018
От 18 до 30 лет От 31 до 45 лет Старше 46 лет
Персонал в возрасте от 18 до 30 лет и старше 46 лет распределяется
примерно одинаково. В 2018 году 23,73% и 28,81% соответственно.
Необходимо отметить, что по службам имеется различие, так
управленческий персонал в основном находится в старшей возрастной группе,
менеджеры по продажам автомобилей, напротив в младшей возрастной группе,
а сотрудники, занятые ремонтом и техобслуживанием имеются во всех трех
возрастных группах.
Наглядно распределение по возрасту показано на рисунке 9.
28,81
25,7
28,81
44,13
43,5
47,46
30,17
27,68
23,73
Рис.9. Структура персонала по возрасту
«Рольф», %
Рассчитаем средний возраст работников по формуле расчета средней
величины:
Х = (Х1 + Х2 + Х3. . . . +Х????) /С (1),
где:
- Х – средний возраст работников организации; - Х1, Х2,Х3… Хn –
возраст каждого работника;
- С – количество работников в организации (списочная численность) на
первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
Х2016 = (18*49 + 31*77 +46*51) / 177 = 31,7 лет
45
Х2017 = (18*46 + 31*79 +46*54) / 179 = 32,2 лет
Х2018 = (18*42 + 31*84 +46*51) / 177 = 32,2 лет
Средний возраст работающих в «Рольф» 32 года. В динамике
наблюдается увеличение среднего возраста работающих, но в целом можно
отметить, что коллектив предприятия достаточно молодой.
Основной руководящий состав «Рольф» обладает достаточным опытом
работы и большими практическими знаниями в автомобильной отрасли.
Хорошо знают специфику автобизнеса.
Руководители имеют обширные и глубокие знания по своей
специальности, широкую общую эрудицию в служебных вопросах.
Ориентируются в вопросах деятельности смежных структурных
подразделений. Самостоятельно решают все служебные (производственные)
вопросы в пределах своей компетенции.
Ключевые менеджеры обладают достаточными знаниями в области
теории управления, умеют эти знания использовать на практике в своей
профессиональной деятельности.
Для соответствия статусу «Официальный дилер» персонал компании
должен соответствовать определенным требованиям к квалификации, а также
проходить определенное обучение по специализированным программам
(рис. 10):
120
100
80
60
40
20
0
100 100
должны пройти
обучение и быть
сертифицированы
дистанционное
обучение и курсы
должны пройти
сертификацию
должны быть
сретифицированы
Рис.10. Требования к квалификации
80
70