53
МРОТ – Минимальный размер оплаты труда, иначе ставка первого
разряда. Отсюда размер оплаты труда составляет:
1. Главного инженера:
руб./мес. 18489,14330
100
87
3,4O
1
2. Ведущего инженера:
руб./мес. 17878,574330
100
87
3,259O
1
3. Инженера 1-й категории
руб./мес. 16912,984330
100
87
3,036O
2
4. Инженера 2-й категории
руб./мес. 15891,14330
100
87
2,8O
2
5. Инженера 2-й категории
руб./мес. 15025,14330
100
87
2,6O
2
Отразим полученные данные в таблице 3.3:
Таблица 3.3 - Состав конструкторской группы и их должностные оклады
Категория
работников
Тарифный
разряд
Тарифный
коэффициент; T
k
Должностной
оклад; руб./мес.
Главный инженер
17
3,4
18489,1
Ведущий инженер
16
3,259
17878,57
Инженер 1-ой
категории
15
3,036
16912,98
Инженер 2-ой
категории
14
2,8
15891,1
Инженер 3-ой
категории
13
2,6
15025,1
Приведем процедуру формирования команды проекта. Для этого важно
учесть индивидуальные характеристики коллектива. Сплоченность команды
является важным качеством для проекта. Недостатком этого будет являться
лишь коллективное единомыслие - тенденция подавления мнений, которые
не согласуются с групповыми. Решить данную проблему можно при
поддержке здоровой конкуренции, творческой активности, при
стимулировании обмена мнениями и появлении новых идей.
Альтернативой будет являться повышенная конфликтность в команде,
которая вызывает удовлетворение личных амбиций посредством решения
54
интересов проекта. При формировании команды необходимо учитывать
фактор психологической совместимости, которые обеспечивает персонал
единством ценностных ориентаций. Важно создать подходящий для работы
климат команды, который определяется совокупностью поведенческих
установок членов команды и лидеров команды. На основании
мотивационных установок персонала можно ориентироваться на четыре
полярные показатели: власть, свободу, деньги, цель. Также нужно учитывать
следующие качества работников: умение и желание работать в команде;
самостоятельность и инициативность, предприимчивость; умение нести
ответственность за принимаемые решения; умение работать в условиях
неопределенности; коммуникабельность, стрессоустойчивость; низкий
уровень конфликтности. При создании команды проекта также используют
эти показатели: образование; опыт работы; медицинские характеристики;
личные качества.
В нашей стране сейчас явно недостает специалистов в сфере управления
проектами. Поэтому необходимо осуществлять поиск специалистов с опытом
именно в сфере разработки проектов. Необходимо рассматривать
кандидатуры с наличием дополнительного образования в сфере проект-
менеджмента.
Создавать команду возможно путем тестирования кандидатов. Нужно
провести сравнительный анализ результатов различных методов отбора.
Планирование работы команды, которое начинается на стадии
предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного
руководителя проекта также является важным показателем при создании
команды проекта. Планировать работу подразделений команды с целью
рационального применения и распределения ресурсов проекта необходимо
осуществлять только после того, как определится структура команды, будет
выбран руководитель. Изначально необходимо составить кадровое
планирование, которое представляет собой определение состава команды.
Далее нужно, чтобы все участники проекта проявляли свое активное участие
55
при составлении плана работы. Это и будет планом разработки и реализации
проекта. Главным принципом такой работы является распределение
обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей.
Необходимо исключить жесткое закрепление выполняемых функций, нужно
исключить детальное разделение труда. Здесь предпочитается планирование
деятельности команды проекта или его отдельных подразделений; контроль
и оценка деятельности участников проекта; использование эффективной
системы стимулирования и мотивации по критерию цели - результаты.
Изначально это группы равных по статусу работников с одним официальным
лидером, которые нацелены на решение конкретных задач по управлению
данным проектом.
Далее может появиться потенциальные лидеры, в связи с
неравномерностью профессионального и личностного роста участников.
Успех команды будет зависеть в первую очередь от личных достижений,
инициативы, ответственности участников команды.
Поэтому главным организационным ресурсом является личное
лидирование. Стимулом в данном случае будет являться командная
ответственность за результаты проекта; стремление к личному лидерству и
успеху. Члены данной команды должны понимать, что достижение целей
проекта в рамках командной работы является залогом их дальнейшей
успешной профессиональной карьеры в проект-менеджменте, что повышает
вероятность их участия в других проектах. Требованиями эффективной
организации работы команды будут являться: четкое распределение ролей и
обязанностей; осознание всеми участниками целей и текущих задач проекта;
учет личностных и профессиональных качеств участников при
формировании команды; внимание руководителей к достижению целей
проекта и к установлению доброжелательной рабочей атмосферы.
Руководитель команды проекта, несомненно, будет нести
ответственность за всю работу. Так, создание команды проекта является
важным этапом при реализации проекта.
56
Обучение работников Корпорации проводится с целью: поддержания
необходимого уровня квалификации работников с учетом требований
конкурентного рынка и перспектив развития; сохранения оптимального
уровня развития кадрового потенциала; поддержания высокого
профессионального уровня работников и их знакомства с современными
технологическими достижениями; создания условий для профессионального
роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
подготовки работника к ротационному перемещению; рабочее время,
затраченное работником на участие в различных обучающих мероприятиях,
отмечается в табеле учета рабочего времени и оплачивается в полном
размере; по формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное
и групповое; кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей,
обладающих потенциалом развития и планируемых на горизонтальные и
вертикальные перемещения на конкретные должности в будущем для
успешного развития Корпорации.
Для Кадрового резерва отдельно планируются специализированные
программы обучения в зависимости от уровня развитий компетенций
работников.
Создание и проведение программ обучения и развития для
стратегического конкурентного преимущества сотрудников компании.
Для проведения оценки планируемых рисков проведем следующие
мероприятия: определение возможных рисков, определение абсолютных
оценок рисков на основе экспертного метода. Состав рисков представлен в
таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Перечень возможных рисков
Риски
Влияние на
прибыль
программа разработана не на должном профессиональном уровне (этап
разработка).
снижение
малое количество пользователей программы (этап эксплуатации)
-
программа используется не по назначению (этап эксплуатации)
-
функции программы не представляют интереса для пользователей
(этап эксплуатации)
-
57
Продолжение таблицы 3.4
сбои в программе (этап отладки)
-
появление более совершенных технологий обучения (этап
эксплуатации)
-
ужесточение законодательства (этап эксплуатации)
-
несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы
реальным (этап эксплуатации)
-
сбои при проведении обучения (этап эксплуатации)
-
вынужденные отступления от задуманной модели программы (этап
внедрения)
-
Вероятность наступления рисков исследована экспертным
методом (таблица 3.5).
Таблица 3.5 - Экспертные оценки вероятности наступления события
Риски
Э
1
Э
2
Э
3
Vi
программа разработана не на должном профессиональном уровне.
1
2
1
1,3
малое количество пользователей программы
4
3
3
3,3
программа используется не по назначению
3
4
4
3,7
функции программы не представляют интереса для пользователей
2
1
3
2,0
сбои в программе
5
4
5
4,7
появление более совершенных технологий обучения
5
4
5
4,7
ужесточение законодательства
5
4
4
4,3
несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы
реальным
3
4
3
3,3
сбои при проведении обучения
2
3
2
2,3
вынужденные отступления от задуманной модели программы
4
3
3
3,3
Результаты проверки противоречивости данных представлены в
таблице 3.6.
Таблица 3.6 - Оценка ответов экспертов на непротиворечивость
Риски
Э1-
Э2
Э1-
Э3
Э2-
Э3
max(Эi
– Эj)
Примечания
программа разработана не на должном
профессиональном уровне.
-1,0
0,0
1,0
0,0
Оценка не
противоречива
малое количество пользователей
программы
1,0
1,0
0,0
2,0
-
программа используется не по
назначению
-1,0
-1,0
0,0
-2,0
-
функции программы не представляют
интереса для пользователей
1,0
-1,0
-2,0
-2,0
-
сбои в программе
1,0
0,0
-1,0
0,0
-
появление более совершенных
технологий обучения
1,0
0,0
-1,0
0,0
-
58
Продолжение таблицы 3.6
ужесточение законодательства
1,0
1,0
0,0
2,0
-
несоответствие ожидаемых
показателей деятельности программы
реальным
-1,0
0,0
1,0
0,0
-
сбои при проведении обучения
-1,0
0,0
1,0
0,0
-
вынужденные отступления от
задуманной модели программы
1,0
1,0
0,0
2,0
-
Приведем абсолютные оценки рисков (таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Абсолютные оценки рисков
№
п.п.
Риски
Веса
Bi
Вероятность
Vi
Баллы
Bi · Vi
1.
программа разработана не на должном
профессиональном уровне.
4
1,3
5,3
2.
малое количество пользователей программы
10
3,3
13,3
3
программа используется не по назначению
11
3,7
14,7
4
функции программы не представляют интереса
для пользователей
6
2,0
8
5
сбои в программе
14
4,7
18,7
6
появление более совершенных технологий
обучения
14
4,7
18,7
7
ужесточение законодательства
13
4,3
17,3
8
несоответствие ожидаемых показателей
деятельности программы реальным
10
3,3
13,3
9
сбои при проведении обучения
7
2,3
9,3
10
вынужденные отступления от задуманной модели
программы
4
3,3
5,3
Приведем рейтинг рисков (таблица 3.8).
Таблица 3.8 - Рейтинг рисков
Риски
Баллы
Bi · Vi
Ужесточение законодательства
17,3
программа используется не по назначению
14,7
Малое количество пользователей программы
13,3
Несоответствие ожидаемых показателей деятельности программы реальным
13,3
Сбои в программе
18,7
Появление более совершенных технологий обучения
18,7
Сбои при проведении обучения
9,3
Функции программы не представляют интереса для пользователей
8
программа разработана не на должном профессиональном уровне.
5,3
59
Таким образом, наибольший вес имеет риск «Ужесточение
законодательства» - 17,3. Наименьший – «программа разработана не на
должном профессиональном уровне» (5,3).
Снижение рисков выглядит следующим образом: проводится одно или
несколько стратегических совещаний с участием руководящих лиц
компании. Вырабатывается стратегия, являющейся производной от
стратегических целей компании, ее ценностей и ценностей стейкхолдеров.
Также применяется страхование и резервирование.
Методы выявления потребности в обучении: оценка персональных
данных работников: стаж работы, опыт, образование, пройденные
программы обучения и повышения квалификации и др.; регулярная оценка
рабочих результатов. В ходе регулярной оценки рабочих результатов
руководителем могут обнаружиться не только сильные, но и требующие
развития стороны в работе конкретного сотрудника; результаты
оценки/аттестации, описывающие соответствие требованиям к должности по
профессиональным качествам и знаниям; анализ долгосрочных и
краткосрочных планов структурных подразделений и определение того,
какой уровень квалификации и профессиональной подготовки работников
необходим для их успешной реализации; сбор и анализ заявок на обучение
работников от руководителей структурных подразделений; предложения
работников, поступившие непосредственному руководителю и/или в
Департамент по управлению персоналом; анализ источников проблем,
препятствующих эффективной работе; анализ нововведений в деятельность,
оказывающих влияние на работу персонала (изменение стандартов или
внедрение новых процедур и нового оборудования). Планирование обучения
происходит в соответствии с утвержденным на данный период Бюджетом.
При работе с персоналом компании необходимо избрать стратегию
«улучшения качества образования», ее главная функция - обучение и
развитие персонала. Анализ компании выявил ряд недостатков работы с
персоналом предприятия: в компании не происходит внешнее обучение и
60
развитие персонала, отсутствуют программы адаптации для новых
сотрудников. Это может привести к отставанию в квалификации от
персонала конкурентов и потере клиентов, программа адаптации поможет
новому сотруднику войти в коллектив и принять его ценности; оценка
сотрудников происходит с помощью только одного, не самого эффективного
инструмента-аттестации. Указанные недостатки необходимо устранить с
помощью разработки Программы управления персоналом.
Опишем предлагаемые в Программе мероприятия:
1.Обучение необходимо строить на основе модели систематического
обучения, представленной на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3 - Модель систематического обучения
Потребности в обучении определяет менеджер по персоналу вместе с
руководителем подразделения (направления). Высшее руководство компании
определяет финансовые возможности фирмы в плане обучения сроком на
год, сопоставляет размер бюджета с потребностями в обучении, распределяет
приоритеты. Менеджер по персоналу обязан сформулировать специфические
цели каждой обучающей программы. Затраты на обучение являются
инвестированием в персонал, а инвестиции должны быть окупаемыми.
Оценка процесса
обучения
Обоснование
обучения
Реализация учебной
программы
Составление учебной
программы
Составление плана
обучения
Распределение
ресурсов
Определение
потребностей
61
Окупаемость выражается в повышении эффективности деятельности фирмы,
получения дополнительной прибыли. Для экономической оценки можно
использовать такие показатели: доля сотрудников, прошедших обучение в
течение года; доля часов обучения в общем балансе времени; число часов
обучения на одного сотрудника; общая величина издержек на обучение; доля
издержек в объеме реализации; величина издержек на час обучения и одного
сотрудника. Оценить эффективность какой-то отдельной программы
указанным образом довольно сложно, поскольку не всегда возможно выявить
влияние отдельной программы на полученную прибыль. В этом случае
эффективность можно оценить по степени достижения стоящих перед
программой целей. Некоторые программы обучения призваны не
вырабатывать конкретные профессиональные навыки, а формировать
определенный тип мышления и поведения (например, тренинги по тайм-
менеджменту). Результативность таких программ - явление долговременное,
связано с изменением сознания и поведения сотрудников, а это не поддается
количественной оценке. В таких случаях можно использовать косвенные
методы оценки: измерительные тесты, оценивающие уровень знаний до и
после обучения; наблюдение за изменением в деятельности; наблюдение за
реакцией обучающихся в ходе обучения; оценку эффективности обучения
сотрудниками методами анкетирования или открытого обсуждения. При
любом методе оценки критерии оценки должны быть определены до
обучения и доведены до сведения сотрудников, тренеров и управляющих
процессом профессионального обучения на предприятии.
1. Обучение сотрудников необходимо производить в виде
профессиональных тренингов и тренингов, направленных на сплочение
коллектива. Наиболее результативным тренингом в этом плане является
«командообразование».
2. Создание кадрового резерва. Аттестация определяет наиболее
перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в
профессиональной деятельности. Создание такого резерва будет
62
способствовать достижению двух целей: определение перспектив для
сотрудника и увеличение его лояльности к компании; экономия времени и
денежных средств при подборе персонала для компании.
Для сотрудников необходимо проводить аттестацию (оценку
деятельности методом 360 градусов). Такая оценка охватывает все стороны
деятельности и типы взаимодействия сотрудника. Примеры оценочных
листов сотрудника коллегами и подчиненными приведены в приложении 1 и
2.
3.Создание плана адаптации для новых сотрудников, для планомерного
введения его в компанию.
4.Создание внутрикорпоративного портала и программы, как средства
обучения и развития. Без полноценного информационного обмена внутри
организации невозможна ее эффективная и результативная работа. С
помощью собственного сайта, который рассчитан на размещение внешней и
внутренней информации служба управления персонала может осуществлять
следующие функции:
Адаптация. После того, как новый сотрудник пришел в компанию, ему
надо не только рассказать о его обязанностях и правах, но и о самой
компании, ее истории, традициях, целях, о коллективе, в котором он будет
работать. А также познакомить коллектив с новым коллегой.
Корпоративный портал, пожалуй, лучший и самый удобный помощник
в решении этой задачи. Во-первых, именно на внутреннем сайте можно
разместить максимальное количество информации о компании, в том числе и
закрытую, которую невозможно разместить на внешних ресурсах. Это могут
быть корпоративные ценности, стратегические цели всей компании и
отдельных департаментов, информация о штрафах и поощрениях,
внутренние процедуры, портретная галерея руководящих лиц и т.д.
Во-вторых, на интранет-сайте возможно размещение всей внутренней
документации, необходимой как для оформления нового сотрудника (анкеты,