43
Рисунок 2.5 - Структура
Рисунок 2.6 - Стаж работы сотрудников
Рассчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:
К
тек
=
Ч
ув
Ч
сп
×100%
где, Ч
ув
- число уволенных работников
Чсп – среднесписочная численность.
К
тек
=
7
27
×100%= 26%
Сейчас текучесть кадров в отделе составляет 26%, что выше
естественной текучести кадров в несколько раз. Из-за этого организация
может понести экономические потери и организационные трудности.
В случае естественной текучести (3-5% в год) происходит
своевременное обновление коллектива, что не требует каких-то особых мер
со стороны руководства или кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери,
а также создает организационные, кадровые, технологические,
психологические трудности.
18%
82%
структура по полу
мужчины
женщины
23%
50%
23%
4%
стаж работы
0-1 год
2-5 лет
5-10 лет
более 10
44
Как показала интервью с сотрудником, который уволился из данной
организации, главной причиной увольнения персонала являются огрехи в
процессе адаптации. Сотрудник доволен тем, что уволился и перешел в
другую организацию.
«Потому что за этот год практически ничему меня толком не
научили» (уволившийся сотрудник)
«Нет, конечно, сейчас работаю в фирме, где ценят труд работника и
всячески помогают развиться и быстрее закончить адаптацию и
приступить к работе» (уволившийся сотрудник)
Анализ системы адаптации и обучения.
Профессиональная адаптация новых сотрудников важна для
организации в первую очередь тем, что от нее зависит то, когда сотрудник
будет полностью готов к тому, чтобы приступить к работе. Чтобы новому
сотруднику хватило знаний и навыков для эффективной работы в
организации.
На предприятии в данный момент проходят адаптацию 5 сотрудников.
Существует ряд нормативных документов, который должен помочь
правильно провести процесс адаптации. В этих документах описывается, что
именно происходит в процессе адаптации, как и когда, оцениваются
результаты прохождения процесса адаптации.
План ввода в должность нового сотрудника
Положение «Порядок работы с молодыми специалистами»
В плане ввода в должность описываются сферы деятельности, которые
в процессе адаптации должен освоить новый сотрудник. И сроки освоения.
Для каждого сотрудника такой план индивидуальный.
В положении «Порядок работы с молодыми специалистами»
существует раздел посвященный адаптации молодых специалистов. Из него
следует, что адаптация проходит следующим образом.
Изначально руководителем составляется индивидуальный план
введения в должность сроком на 1 год. Далее идет назначение наставника,
45
который должен курировать первичное обучение молодого специалиста,
консультировать по всем возникающим вопросам. Далее организуется
«школа молодых специалистов», в которой проходят ряд занятий по
обучению новых сотрудников методам и стилям руководства.
Так же в этом положении речь идет об оценке молодых специалистов.
Первые три года, раз в год проводятся оценка молодых специалистов, и
первая из них оценивает как раз результаты адаптации нового сотрудника.
По результатам данной оценки даются рекомендации по совершенствованию
профессиональной деятельности сотрудников.
Данные положения в организации не реализуются должным образом,
формально все происходит именно так, но и наставники и оценка не
соответствуют ожиданиям руководства организации.
Совет молодых специалистов тоже входит в систему адаптации.
«Ответственность за вовлечение молодых специалистов в общественную и
производственную жизнь возлагается на Совет молодых специалистов(СМС),
который осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением. Как
сказано в положении Администрация и СМС должны способствовать
формированию у молодых специалистов приверженности к корпоративным
ценностям и чувства патриотизма по отношению к предприятию.
В систему адаптации входит такое мероприятие как школа молодых
специалистов (ШМС). Ежегодно отдел технического обучения совместно с
СМС организует работу «Школы молодого специалиста» для молодых
специалистов и студентов-стажеров, принятых на работу в течение года
ШМС проводится с целью ознакомления молодых специалистов с
основными направлениями деятельности, с историей и традициями, его
руководителями. ШМС это некие курсы, после которых сотрудники должны
освоить основы профессии. Курсы включают в себя несколько занятий, на
которых опытные сотрудники рассказывают, как необходимо выполнять
возложенную на новых сотрудников работу. Однако данных занятий
недостаточно.
46
«Были организованны занятия в школе молодых специалистов.
Занятий, правда там было очень мало и особого результата они не дали»
(сотрудник №1)
По окончании ШМС, СМС совместно с отделом кадров организует
корпоративное культурно-массовое мероприятие «Посвящение в молодые
специалисты».
Анализ системы наставничества.
Для облегчения процесса адаптации каждому новому сотруднику
назначается наставник. Начальник подразделения поручает одному из
высококвалифицированных сотрудников подразделения курировать
первичное обучение молодого специалиста, оказывать помощь и
консультировать по все возникающим вопросам. Формально на предприятии
действует много уровневая система наставничества. Согласно разработанным
положениям система должна быть следующей:
Наставники назначаются стажерам, молодым специалистам,
резервистам, молодым руководителям, ученикам, молодым рабочим.
Наставник необходим для того, чтобы новый сотрудник в любой
момент мог получить качественную помощь в интересующем его вопросе.
Что бы старший сотрудник мог передать накопленный опыт новичку.
Наставник должен следить за тем, чтоб сотрудник должным образом
выполнял программу обучения, помогать в постижении тонкостей работы.
Не должен оставаться безучастным к проблемам в профессиональной
деятельности новичка.
Существует положение «о наставничестве», в котором описывается,
кто такой наставник, чем он занимается и как взаимодействует со своим
подопечным.
Основные формы и методы индивидуальной работы наставника:
Индивидуальные задания и поручения по изучению опыта
работы.
Контроль деятельности нового работника.
47
Индивидуальная помощь в овладении эффективными приемами
выполнения трудовых обязанностей.
Воспитательные беседы
Личный пример наставника.
Наставник так же участвует в итоговой оценке нового сотрудника
после прохождения им процесса адаптации.
Недостатки системы наставничества.
Так как система наставничества не выполняется должным образом, это
и является главной проблемой. Наставники не выполняют возложенных на
них обязательств. Исходя из интервью с новыми сотрудниками, у
наставников было мало времени для работы с ними.
«1-2 раза в неделю»(сотрудник №1)(сотрудник №3)
«Общаемся несколько раз в неделю»(сотрудник №2)
«В среднем выделял мне минут 15-20 своего времени в день»
(сотрудник №1)
«Несколько раз в неделю минут по 20-30»(сотрудник №4)
Из-за отсутствия времени помощь оказываемая новым сотрудникам
была не полной.
«Когда было время»(сотрудник №2)
«Только когда просил, а иногда не отвечал, ссылаясь на загруженность
работой»(сотрудник №1)
«Когда требовалась да, но без энтузиазма»(сотрудник №3)
Индивидуальных заданий не было также как и воспитательных бесед.
«Наставник был, но помощь он практически не оказывал, только
отвечал на мои вопросы, если они у меня были»(сотрудник №1)
Это подтверждает гипотезу №1.
Факторы, снижающие эффективность адаптации персонала.
Первый фактор это отсутствие промежуточных оценок в процессе
адаптации.
48
Как показали интервью с новыми сотрудниками, оценка проводилась
только после завершения процесса адаптации, что негативно сказывается на
всей эффективности системы адаптации. Не хватает промежуточных оценок,
так как они могли бы сразу выявить те ошибки, которые новый сотрудник
допустил в процессе обучения профессиональным навыкам. На деле же
получается, что сотрудник проходит одну единственную проверку по всему
курсу обучения и в нее включены все сферы деятельности, в которых
сотрудник обучался. Это подтверждает гипотезу №2.
Все сотрудники вспоминая об оценках говорили:
«Результаты оценивались, но не во время обучения. Устно спрашивали
некоторые моменты»
«Один раз»
Оценка проводилась в самом конце обучения.
«В конце обучения»
На основаниях этих оценок были даны рекомендации работнику.
«Были даны рекомендации по совершенствованию»
Второй фактор это отсутствие мотивации у наставников, как
показывают интервью с сотрудниками. Главным мотиватором руководство
считает передачу профессиональных навыков.
Наставникам необходимо передавать накопленные знания, я считаю
это должно быть главным мотиватором. Так же присутствует
материальная составляющая этого вопроса. Надбавки наставникам за
работу с новыми сотрудниками.
Это приводит к тому, что складывается ситуация когда:
Наставник был, назначили в самом начале адаптации, но вот помощи
от него не дождёшься (уволившийся сотрудник)
Выводы
Главной проблемой вопросов адаптации является система
мероприятий, которая уже не выполняется необходимым образом. Данная
49
система носит формальный характер, на самом деле не выполняется.
Поэтому происходит высокая текучесть кадров, превышающая норму.
Система наставничества не дает достаточного результата, так как
наставники не уделяют необходимого внимания своим подопечным. Это
связано с тем, что наставники не замотивированы. При оценке результатов
деятельности в конце обучения, нет реального понимания, чему именно
научился новый сотрудник за период адаптации. Поэтому важно проводить
такую оценку после каждого конкретного этапа адаптации. В школе молодых
специалистов необходимо увеличить количество их встреч с опытными
сотрудниками. Нужно увеличить часы, выделенные на проведение занятий с
молодыми сотрудниками, для того, чтобы они наиболее глубоко узнали
историю и получили полное понимание необходимости выполнения своих
обязанностей.
Все это ведет к снижению прибыли из-за снижения качества
обслуживания.
50
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА В ООО
«АВЕЛОН»
3.1. Основные проектные мероприятия, их детальное описание
Предлагается проект по созданию системы обучения персонала
организации.
Цели: поддержание необходимого уровня квалификации работников с
учетом требований конкурентного рынка и перспектив развития; сохранение
оптимального уровня развития кадрового потенциала; поддержание высокого
профессионального уровня работников и их знакомство с современными
технологическими достижениями; создание условий для профессионального
роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;
подготовка работника к ротационному перемещению. Результат измеряется в
повышении производительности труда на 15 % за счет повышения
квалификации сотрудников и их лояльности компании к окончанию года.
Цель проекта заключается в совершенствовании уровня
профессиональной подготовки сотрудников предприятия.
Технико-экономического обоснование проекта приведено в таблице
3.1.
Таблица 3.1 - Смета затрат на разработку программного обеспечения для
обучения
№
п/п
Статьи расходов
Сумма, руб.
1
Затраты на материалы, используемые на этапах
исследования и разработки
2740,00
2
Заработная плата (основная и дополнительная)
разработчиков (ИТР)
493841
3
Взносы во внебюджетные фонды (34,2% от основной и
дополнительной заработной платы ИТР)
56638,39
4
Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования
3396,57
5
Прочие денежные расходы (100% от основной
заработной платы разработчиков проекта)
138007,77
ИТОГО:
694623,7
51
В состав команды проекта входят главный инженер, ведущий инженер,
инженеры первой, второй и третьей категории.
Рисунок 3.1 - Сетевой граф (СРМ)
Таблица 3.2 - Расшифровка сетевого графа
Номер
Этап
срок
1
Начало реализации проекта
0
2
Постановка задачи
10
3
Разработка интерфейса
5
4
Разработка модулей обработки данных
7
5
Разработка структуры базы данных
6
6
Заполнение базы данных
8
7
Отладка программного комплекса
5
8
Тестирование и исправление ошибок
10
9
Составление программной документации
5
10
Завершение проекта
0
1
2
5
3
4
6
7
8
9
10
52
Рисунок 3.2 - Декомпозиция проекта
Психологический климат в команде сложился благоприятный.
Преобладает командный дух, взаимопомощь и взаимовыручка.
Для организации выполнения задачи по разработке необходимо
определить состав ИТР (Инженерно-технических работников), участвующих
в данном проекте, а также учесть менеджера по персоналу, разрабатывающий
программу обучения.
В соответствии с требованиями ГОСТ для выполнения полного объема
работ достаточно группы состоящей из двух человек:
1. Ведущий инженер;
2. Инженер 1-й категории.
Произведем расчет окладов сотрудников по следующей формуле:
руб./мес. ; MPOT
100
ш
T O
k
, (3.1)
где: Тk – Тарифный коэффициент с учётом тарифного разряда
работника (ведущий инженер – 16 разряд, инженер 1-ой категории – 15
разряд);
Информацио
нная система
техническое
обеспечение
программно
е
обеспечение
персонал
ведущий
инженер
инженер
первой
категории
менеджер по
персоналу
Расходные
материалы