63
– видение перспективы, целеустремленность в построении
деятельности;
– жизнестойкость, способность преодолевать трудности, решать
проблемы в процессе достижения поставленных целей.
Психологический капитал – это характеристика деятельности и
состояния, а не устойчивая совокупность черт личности, вследствие чего
допустимы и уместны программы по развитию и усилению
психологического капитала каждого сотрудника и ООО «Парадиз» в целом.
Рассмотренный на корпоративном уровне, наряду с человеческим («что
я знаю») и социальным («кого я знаю») капиталом, психологический (каким я
могу стать») капитал должен быть движущей силой развития ООО
«Парадиз».
Работа по повышению результативности организационного поведения
персонала ООО «Парадиз» не может быть успешно без активного участия
руководителей всех уровней. Каждый управляющий отвечает за состояние
организационной культуры в собственном подразделении. Для выполнения
ряда работ по диагностике культуры и определения направлений ее смены
формируются экспертные группы, состоящие из менеджеров, неформальных
лидеров, ведущих специалистов организации. В их состав должны входить и
представители потребителей, профсоюзов.
Организация должна планировать себя саму, а также такие щекотливые
вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников,
отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация
проекта должна производиться через самосовершенствование организации и
ее сотрудников. Поэтому лучше, чтобы как можно больше сотрудников всех
звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития
организационной культуры. Тогда у них возникнет чувство соучастия, и они
будут считать проект своим. Устанавливаются определенные этапы работы
над повышением результативности организационного поведения персонала
ООО «Парадиз».
64
Для ООО «Парадиз» важно провести кросс-культурные исследования,
разработать методический инструментарий, а также прикладные программы
по развитию психологического капитала.
Рекомендации по повышению результативности организационного
поведения персонала ООО «Парадиз» состоят в следующем:
– разработать кодекс Корпоративного поведения;
– улучшать социально-психологический климат в коллективе;
– проводить постоянную диагностику существующей культуры, а
также удовлетворенность ею сотрудников;
– внедрить новое программное обеспечение;
– создание новой должности – специалиста по организационной
культуре.
Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно:
1. Разработка Положения о корпоративной культуре. Разработку
данного положения можно возложить на специалиста по организационной
культуре, об этом речь пойдет ниже. Создание Положения позволит решить
ряд задач:
– оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру;
– зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы
ведения бизнеса;
– укрепить свой внешний стиль;
– продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие
определенных стандартов корпоративного управления;
– привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.
Ключевая ценность создания положения состоит в том, что разработка
подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее
миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и
закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив
обязанности и полномочия между разными уровнями управления. То есть,
65
действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и
изнутри, и снаружи.
2. Меры по улучшению социально-психологического климата в
коллективе. В качестве предложения здесь выступает организация
«нестандартных» праздников для сотрудников ООО «Парадиз». Такие
корпоративные праздники смогут больше сплотить коллектив, к тому же
характер этих праздников больше всего привлекает дружеское общение.
Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в
результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они
получили бы возможность узнать своих коллег, с другой стороны, увидеть их
человечность и чувство юмора.
3. Проведение диагностики существующей культуры, а также
удовлетворенность ею сотрудников.
В качестве методики комплексного изучения социально-
психологической структуры коллектива, позволяющей определять
важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается
периодически проводить анкетирование всех сотрудников, аналогично тому,
которое было проведено нами и описано в работе.
От психологического климата в трудовом коллективе зависит как
благополучие членов коллектива, так и их трудоспособность. Анкетирование
позволит выявить, насколько сотрудники удовлетворены работой в трудовом
коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если
проводить данное анкетирование хотя бы раз в год, можно будет следить за
происходящими в коллективе изменениями и принимать для устранения
выявленных проблем своевременных мероприятий.
4. Приобретение программного обеспечения для усовершенствования
организационной культуры предприятия. Предлагаемое на рынке кадровое
ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о
персонале предприятия, оставляя без внимания организационную культуру.
Именно этот недостаток решила устранить компания UNI, выпустив
66
специальный Интернет-продукт. Ее система «4П: Офис Монитор 2.0»
позволяет автоматизировать оба этих аспекта кадровой деятельности. С ее
помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия,
информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью
автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию
рабочего времени и доступа на предприятие.
«4П: Офис Монитор 2.0» запускается в обычном Интернет-браузере и
объединяет в себе:
– внутрикорпоративный информационный портал;
– систему управления персоналом;
– систему безопасности (контроль физического доступа на предприятие
и его офисы).
В качестве внутрикорпоративного Интранет-портала система «4П:
Офис Монитор 2.0» выполняет две основные функции:
– выступает в качестве источника актуальной информации для
сотрудников организации;
– является интерактивной средой взаимодействия сотрудников и
средством обратной связи между персоналом и руководством предприятия.
Постоянная доступность этой информации упрощает взаимодействие
между сотрудниками в процессе ежедневной работы и облегчает адаптацию
новых сотрудников к существующим корпоративным правилам.
В качестве интерактивной среды взаимодействия система «4П: Офис
Монитор 2.0» предоставляет такие средства обеспечения совместной работы,
как форумы, голосование или опрос общественного мнения, размещение
частных объявлений сотрудников, ведение собственного журнала
регистрации, формирование выборочных списков сотрудников, оповещение
о факте появления коллеги в офисе.
Как кадровая система, «4П: ОфисМонитор 2.0» позволяет
структурировать и хранить персональную информацию о сотрудниках (ФИО,
фотография, дата и место рождения, номер паспорта, номер водительских
67
прав, ИНН, домашний адрес и телефон, данные о семье, даты приема на
работу, сведения о медицинской страховке, графике работы и др.). С ее
помощью можно производить сбор, обработку, учет и анализ статистики по
использованию рабочего времени, формировать разные отчеты как
персональные, так и по структурным подразделениям предприятия.
Как система контроля физического доступа, «4П: Офис Монитор 2.0»,
имеет возможность автоматического фиксирования времени прихода-ухода
сотрудника на работу (достигается за счет интеграции с системой контроля
физического доступа).
Таким образом, с помощью данной автоматизированной системы
развитие организационной культуры станет более совершенным, что в итоге
приведет к достижению поставленных целей – снижению текучести кадров и
повышению показателей эффективности деятельности организации.
5. Для осуществления вышеперечисленных мероприятий нужно
выделить отдельную штатную единицу – специалиста по организационной
культуре.
Специалист будет отвечает за разработку системы
внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную
деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит
выяснение представлений руководства и сотрудников о целях и задачах
предприятия, его местах в деловой и общественной жизни, на основе чего
разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для
достижения общей цели. Для достижения этого результата разрабатывается
стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать
специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.д. Кроме того,
специалист по организационной культуре должен организовать и
контролировать выполнение внедрения культуры в среде сотрудников, по
мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать
эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и
68
статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные
мероприятия и т.д.
Все рекомендации в совокупности (табл.3.2) направлены на
достижение главной цели в бизнесе – получение максимальной прибыли за
счет повышения производительности труда.
Таблица 3.2
Характеристика и содержание рекомендаций по повышению
результативности организационного поведения персонала ООО «Парадиз»
Наименование
рекомендации
Суть рекомендации
Ожидаемый эффект
Разработка Положения
о корпоративной
культуре
Принятие единых
корпоративных стандартов и
общих принципов ведения
бизнеса
Снизить текучесть кадров на 2-
3% поскольку еще на стадии
принятия решения о
трудоустройстве в компании
понятна ее миссия и стиль
работы
Улучшение социально-
психологического
климата в компании
Единение коллектива, снятие
напряженность, быстрая
адаптация новых
сотрудников, взаимодоверие
персонала
Приятная рабочая атмосфера и
ощущение важности работника
компании как единого
организма позволяет повысить
производительность труда на
1-3%.
Проведение
диагностики персонала
на предмет
удовлетворенности от
работы в коллективе
Посредством анкетирования
необходимо выявить,
насколько сотрудники
удовлетворены работой в
трудовом коллективе, какие
есть трудности
Своевременное внесение в
рабочий процесс
корректировок по результатам
анкетирования прирост
производительности труда
составляет от 3 до 5%.
Приобретение
программного
обеспечения для
усовершенствования
организационной
культуры предприятия
Оперативная информация о
кадровом составе упрощает
взаимодействие между
сотрудниками в процессе
ежедневной работы и
облегчает адаптацию новых
сотрудников к существующим
корпоративным правилам.
Снижение текучести кадров и
повышение
производительности труда на
2-3% за счет лучшего
взаимодействия отделов в
коллективе
Введение штатной
единицы – специалиста
по организационной
культуре
Специалист, отвечающий за
разработку системы
внутрикорпоративных
ценностей и воплощение их в
повседневную деятельность
сотрудников
За счет эффективного
управления трудовым
настроем персонала повысится
общая результативность
компании
69
Общий прирост
производительности труда на 1
работника составит 3%
Если по итогам отчетного периода производительность труда
составляла 1043000 руб. /чел., то после проведения мероприятий:
1043000 руб. + 3% = 1074290 руб. / чел., то есть + 31290 руб./чел.
Введение специального сотрудника станет логическим завершением
всех предложенных мер. На ООО «Парадиз» сейчас в составе отдела кадров
есть специалист, который отвечает этим требованиям, поэтому на эту
должность рекомендуется назначить его, а на место специалиста отдела
кадров подобрать нового сотрудника.
Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и
проведением регулярных анкетировок для диагностики организационной
культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а
также осваивать новое программное обеспечение (рис. 3.2).
Рисунок 3.1 – Предложения мероприятий по усовершенствованию
организационной культуры в ООО «Парадиз»
Также предполагаем, что в будущем в программном обеспечении «4П:
ОфисМонитор 2.0» появится функция обучения сотрудников в виде видео-
Разработки Кодекса организационной культуры
Улучшение социально-психологического климата
(проведение «нестандартных праздников»)
Регулярное проведение анкетирования для диагностики
организационной культуры
Внедрение и освоение нового программного
обеспечения «4П: Офис Монитор 2.0»
Введение специалиста по
организационной культуре
70
уроков или учебных курсов, что поможет повышать квалификацию
работников. Таким образом, в результате реализации предложенных мер
повысится качество организационной культуры в ООО «Парадиз», повысится
удовлетворенность и привязанность персонала, следствием чего станет
снижение текучести кадров, повышение производительности труда и
соответственно повышение эффективности деятельности предприятия.
3.3. Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Эффективность любой системы может быть представлена в общем виде
показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой
системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавших этот
результат.
Развитие организационной культуры дает компании ряд преимуществ:
1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые отношения.
2. Уменьшаются непроизводительные затраты времени.
3. Повышается удовлетворенность и лояльность персонала и, как
следствие клиентов, растет производительность труда.
4. Возрастает экономическая эффективность бизнеса.
Одним из заметных результатов сильной организационной культуры
является низкая текучесть кадров. Это объясняется единственным мнением
сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает.
Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и
преданности организации, а значит, желание покинуть такую организацию у
работников пропадает.
Рассчитаем эффективность предлагаемых мер. Для оценки общего
экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по
совершенствованию управления человеческими ресурсами использовать
71
традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в
экономической литературе.
Экономический эффект = дополнительная прибыль, получаемая от мер,
дополнительная экономия – затраты на осуществление мер.
Сначала оценим расходы предприятий на реализацию указанных мер
(табл. 3.3).
Таблица 3.3
Расходы на реализацию мероприятий в 2023 году
Виды затрат
Сумма,
руб.
Всего за
год,
тыс.руб.
Заработная плата сотрудника, принятого на замену
специалиста, переведенного на должность специалиста по
организационной культуре (со страховыми взносами)
12500 руб.
х 12 мес.
150
Расходы на подбор сотрудника, принятого на смену
(объявление в СМИ, расходы на отбор и адаптацию нового
сотрудника)
5500
5,5
Расходы на оборудование рабочего места специалиста по
организационной культуре (покупка оргтехники)
8500
8,5
Расходы на приобретение и установку программного продукта
«4П: ОфисМонитор 2.0»
6500
6,5
Расходы на техническое обслуживание программного
продукта "4П: ОфисМонитор 2.0"
4000 х 2
раза на год
8
Годовой Бюджет на проведении новых корпоративных
праздников
35000
35
Итого
213,5
Таким образом, затраты на реализацию предложенных мер составят в
2023 году 213,5 тыс. руб.
Теперь оценим дополнительную прибыль, которую получит
предприятие от внедрения указанных мер.
Реализация предложенных мер в области развития организационной
культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом
(мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на
учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект проявится
также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от
текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.
72
Чтобы оценить эффективность от понижения текучести персонала,
необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Расчет затрат на замещение одного сотрудника
Элемент затрат
Предположения
Расчет
Затраты,
тыс.руб.
Процесс увольнения сотрудника
Снижение производительности
труда в период, предшествующий
увольнению
5%-ное снижение в течение
трех месяцев
При средней выработке в
месяц 52 тыс. руб./чел.
52 х 3 х
0,05
7,8
Время на собеседование с
увольняемыми потрачено
интервьюерами
1/2 год. руководителя отдела
(100 руб./час) и 1/2 часа. (85
руб./час)
(100
+85)/2
0,14
Документальное оформление
1/2 год. сотрудника (по
средней ставке 85 руб./час)
85/2
0,043
Найм нового сотрудника
Представление объявления
Одно место в местной газете на
3 недели (на 3 выпуска)
0,3
Проверка рекомендаций
2 часа
85 х 2
0,17
Собеседование с кандидатами
2 часа по средней ставке
специалиста (85 руб./час) и 1
час по ставке руководителя
2 х 85 +
100
0,27
Оформление личного дела
3 часа
3 х 85
0,255
Оформление (внесенным в
платежную ведомость и другие
документы)
1/2 часа
85/2
0,043
Расходы отдела кадров
10 ед.
0,85
Обучение
Обучение на рабочем месте
Время руководителя
подразделения
1/3 часа в день, 60 дней = 20
часов
20 х 8
1,6
Время помощника из числа
сотрудников
10 лет. по 50 руб./час.
0,5
Дополнительная нагрузка
сотрудникам
20 лет. по 50 руб./час.
1
Снижение производительности
труда
В среднем на уровне 20% от
нормативной в течение двух
месяцев
52 х 2 х
0,2
20,8
Итого
32,17 тис.
руб.
Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем расходы
составляют 32 тыс. руб., что достаточно большой суммой.