13
Теория Y предполагает, что подчиненным не нравится работа, они
самомотивированы, могут проявлять творческий подход, стремятся к
ответственности (лидерские роли) и могут быть
самостоятельными. Руководители должны реагировать на участие стиля
управления.
Таким образом, угрозы наказания гораздо менее эффективны в
мотивации работника. Кроме того, работник привержен цели, основанной на
вознаграждениях, хотя они могут реагировать на разные типы
вознаграждений.
Эти типы сотрудников обычно лучше реагируют на вознаграждения,
ведущие к уважению и самореализации. Менеджмент пытается получить
максимальную отдачу с наименьшими усилиями со своей стороны.
Как видите, эти теории диаметрально противоположны. Однако они
рассматривают поведение как результат отношения, а не как черту [12].
Тем не менее, предположение МакГрегора о том, что сотрудники
работают лучше под руководством менеджеров, которые развивают
самоуправление и самомотивацию, широко признано и поддерживается
менеджерами в организациях и авторами статей по менеджменту. Есть две
весьма правдоподобные причины, по которым предшествующие
исследования не подтвердили эмпирически теорию X и теорию Y
МакГрегора (или, для краткости, теорию X/Y) в отношении
производительности труда. Во-первых, не удалось провести различие между
установками в соответствии с теорией X/Y и поведением в соответствии с
теорией X/Y. Три предыдущих исследования, в которых проводилось это
различие, были недавно проведены исключительно для разработки
конструктивно обоснованных показателей как отношения X/Y, так и
поведения X/Y [13]. Во-вторых, методологический подход, использованный в
предыдущих предметных исследованиях, рассматривал неправильную
единицу анализа: вместо использования индивидуального корреляционного
плана требовался многоуровневый индивидуальный/рабочий групповой
14
анализ с несколькими источниками. Текущее исследование является первым
исследованием, которое установило эмпирическую связь между
предположениями Макгрегора Теории X/Y и производительностью труда с
использованием многоуровневой методологии с несколькими источниками,
которая контролирует внутригрупповую дисперсию с помощью
иерархического линейного моделирования [14].
Последствия теории X и теории Y.
Руководство Теории X пессимистично относится к поведению и
возможностям сотрудников.
МакГрегор считал, что авторитарное лидерство неэффективно, потому
что для мотивации сотрудников оно полагалось на потребности более
низкого уровня, такие как еда, деньги, гарантия занятости и жилье.
Денежная компенсация работает какое-то время, но мотивация
действовать исчезает, как только эти потребности более низкого уровня
удовлетворены.
Это заставляет немотивированных сотрудников ходить на работу
просто для того, чтобы получить зарплату, а свободное время использовать
для удовлетворения потребностей более высокого уровня.
Социальный психолог Ренсис Лайкерт впервые описал свои
знаменитые системы управления в 1960-х годах, основываясь на своих
наблюдениях за отношениями между работниками и менеджерами в
организационной среде. Его четыре системы предназначены для выделения
различной организационной динамики и характеристик, основанных на
взаимодействии между людьми. Примечательно, что системы исследуют
различные навыки мягкого управления, такие как построение доверия, и их
влияние на более широкую динамику самой организации.
По его мнению, чем ближе организационные характеристики к системе
участия, тем более удовлетворенными и, следовательно, более
продуктивными будут сотрудники. Помимо производительности,
15
организация получит множество других преимуществ, в том числе
удержание персонала, повышение прибыльности и общее снижение затрат в
долгосрочной перспективе.
1. Эксплуататорские авторитарные системы чрезвычайно иерархичны,
при этом власть и ответственность лежат на более высоких уровнях
организации. Лица, находящиеся ниже по иерархической лестнице
(неруководители), никак не влияют на принятие решений и не вовлечены в
процесс со стороны вышестоящих – это связано с отсутствием доверия
между руководителями и работниками. Общение осуществляется сверху
вниз, и роли диктуются, а не двусторонний разговор. Высшее руководство
считает себя ответственным за достижение организационных целей, но
возлагает на сотрудников ответственность за любые ошибки, допущенные на
более низких уровнях.
2. В доброжелательно-авторитетной системе ответственность также
лежит на высших эшелонах организации. Однако вместо того, чтобы
стимулировать производительность с помощью угрозы наказания и,
следовательно, страха, сотрудников мотивируют с помощью системы
вознаграждения. Начальство больше доверяет своим сотрудникам, чем
менеджеры в эксплуататорско-авторитетной системе, и поэтому более
склонны вознаграждать сотрудников за хорошую работу.
3. В Консультативной системе менеджеры еще больше доверяют
своим подчиненным и демонстрируют это, внедряя идеи или убеждения,
которыми они делятся с членами своей команды. Существует открытый
уровень общения по всей иерархии организации, и с членами команды часто
консультируются в процессе принятия решений , особенно когда какие-либо
изменения существенно на них повлияют. Тем не менее, окончательная
власть решений по-прежнему остается за теми, кто находится на самом
высоком уровне в организации.
4. Лайкерт считал, что система участия больше всего удовлетворяет
сотрудников низшего звена. Высшее руководство полностью доверяет своим
16
подчиненным и активно работает с ними в рамках процесса принятия
решений. Сотрудники могут свободно обсуждать любые вопросы или идеи
со своим начальством, прекрасно понимая, что их обсуждения могут
способствовать хоть каким-то изменениям.
В начале 1960-х годов два профессора Техасского университета в
Остине, Роберт Блейк и Джейн Мутон, разработали теорию эффективности
управления, известную как управленческая сетка Блейка и Мутона,
представленных на рис. 1.2.
Рисунок 1.2 – Управленческая решетка Блейка-Моутон (матрица стилей
руководства)
Сетка — это инструмент, который помогает менеджерам понять, как
управлять своей командой для достижения наилучших результатов.
Сетка Блейка и Мутона помогает менеджерам оценить свой стиль
управления и найти области для улучшения.
Как только менеджер поймет свое положение в сетке, он сможет
улучшить свои слабые места. Менеджер, ориентированный на людей,
17
которому трудно достичь производственных целей, может сосредоточиться
на изучении бизнеса и того, как он работает.
В качестве альтернативы, если менеджер, ориентированный на
производство, борется за поддержание командного духа, он может
сосредоточиться на развитии отношений со своей командой и понимании их
потребностей.
Модель управленческой сетки Блейка и Мутона описывает различные
стили управления, рассматривая два аспекта: заботу о людях и заботу о
результатах.
Управленческая сетка имеет две оси: забота о людях и производстве, и
каждая ось имеет два варианта: ориентированный на людей и
ориентированный на производство.
Менеджер, ориентированный на людей, фокусируется на команде и
создает позитивную рабочую атмосферу.
Менеджер, ориентированный на производство, сосредоточен на
достижении целей и выполнении задач.
Менеджеры располагаются по этим двум осям, и каждая позиция имеет
свои сильные и слабые стороны.
Сетка состоит из четырех квадрантов с разными стилями управления.
1. Первый квадрант — «Производитель» или «Производи или
погибни». Здесь руководители больше заботятся о результатах, чем о
людях. Их часто называют «командными и контрольными», потому что они
любят командовать и отдавать приказы.
2. Второй квадрант — «Командный игрок». Здесь менеджеров
интересуют люди и результаты. Этих менеджеров часто называют
«участными», потому что они вовлекают сотрудников в процесс принятия
решений.
3. Третий квадрант — «Загородный клуб». Здесь менеджеры
больше заботятся о людях, чем о результатах. Их часто называют
18
«невмешательством», потому что они оставляют сотрудников в покое, чтобы
они выполняли свою работу.
4. Четвертый квадрант — «бедный». Здесь менеджеров не
интересуют люди или результаты. Их часто называют «микроменеджерами»,
потому что им нравится быть вовлеченными в детали работы сотрудников.
1.2. Формы и виды стилей руководства
Быть хорошим руководителем в современных инновационных,
насыщенных информацией рабочих местах означает получать правильную
информацию и максимально использовать ее. Ключевым моментом является
выбор стилей управления, которые подходят команде, отрасли и целям.
Лучшие типы стилей управления — гибкие, адаптивные и
соответствующие данным обстоятельствам. Это верно, потому что разные
ситуации требуют разных видов лидерства.
Изучение основного стиля управления — или знание того, какие стили
работают в каких ситуациях — оказывает значительное влияние на то, как
команда работает.
Стиль руководства – это способ, совокупность методик влияния
руководства предприятия на свой персонал. Один из ключевых факторов
эффективной деятельности предприятия, полной реализации потенциальных
возможностей отдельного сотрудника и коллектива [15].
Отечественные ученые в области управления И.Н. Шапкин, А.Т.
Алиева, С.Н. Рыжиков [16-18] выделяют в основном три стиля управления:
1) авторитарный;
2) демократический;
3) либеральный.
19
Ф. Генов выделяет и такие стили, как волюнтаристский,
совещательный, пассивный, действенный, положительный, отрицательный,
эффективный, неэффективный [19].
В разных странах учёные по-разному подходят к классификации
стилей руководства. Так, чешские ученые выделяют три стиля:
автократический, коллективный и социальный; канадские – пять базовых
типов поведения: пассивный, родительский, автократический,
консультативный, коллегиальный; французские специалисты обособили
четыре типа управления: импульсивное (волевое), плановое,
целенаправленное, с помощью совещаний (коллегиальное).
Стили лидерства Гоулмана исходят от Дэниела Гоулмана, писателя и
психолога, чьи исследования привели его к установлению шести основных
стилей лидерства, основанных на различных аспектах эмоционального
интеллекта. К ним относятся:
1. Принудительный стиль руководства
Обычно называемое «директивным» или «командным» лидерством,
лучше всего использовать принудительное лидерство, когда нужно быстро и
эффективно решить проблему. Например, иметь дело с трудным
сотрудником или «потушить пожар» на работе.
2. Авторитарный стиль руководства
также известно название - «дальновидное» лидерство. Авторитетные
лидеры дают своей команде общее направление и цель для достижения, но
позволяют им достигать этой цели любым способом, который они сочтут
подходящим.
3. Партнерский стиль руководства
Аффилиативный лидер все о людях. Они хотят создать благоприятную
рабочую атмосферу для членов своей команды и любят хвалить. Обратной
стороной, однако, является то, что команда редко получает действенные
советы или исправления, в результате чего члены команды чувствуют себя
сбитыми с толку и лишенными лидерства.
20
4. Демократический стиль руководства
При демократическом лидерстве (также известном как лидерство с
участием) каждый член команды имеет ценный голос, который руководство
искренне хочет услышать. Эти рабочие места, как правило, более гибкие и
совместные, но за это приходится платить: более длительные и частые
встречи для обсуждения всех мнений и обсуждения идей.
5. Стиль лидерства, задающий темп
Лидер, задающий темп. Он знает, как важно подавать хороший пример
своей команде и иметь высокие стандарты работы, которую они производят.
6. Тренерский стиль лидерства
Как следует из названия, лидеры коучинга сосредотачиваются на
личном развитии членов своей команды, а не просто на выполнении квот,
связанных с работой, или целей продаж. Они работают один на один со
своими сотрудниками, чтобы добиться совершенства, что хорошо работает
для сотрудников, которые открыты для совершенствования.
Известный японский специалист в сфере организации менеджмента Т.
Коно выделил четыре стиля руководства высшего ранга: новаторско-
аналитический; новаторско-интуитивный; консервативно-аналитический;
консервативно-интуитивный.
Анализируя настоящее и общаясь с руководителями предприятий,
учреждений, мы видим, что значительной части руководящего состава
присущи основные черты новаторско-аналитического, делового стиля
управления персоналом.
Следовательно, содержание новаторско-аналитического стиля
руководства состоит в приверженности организации, энергичности,
новаторству, генерированию большого количества информационных идей,
альтернатив, быстрому принятию решений, четкости в формировании целей,
готовности учитывать мнение других, терпимости к неудачам. Именно этот
стиль руководства способен обеспечить организационную выживаемость в
условиях острой рыночной борьбы и конкуренции.
21
Из всех вероятных стилей управления можно выделить четыре
главных: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный.
Авторитарные стили руководства предполагают высокий уровень
контроля над подчиненными. Авторитарные лидеры склонны использовать
свой авторитет, обеспечиваемый организационной иерархией, чтобы
требовать от своих последователей абсолютного подчинения. Начальники,
использующие эти стили руководства, склонны централизовать свою власть
и подчеркивать дистанцию власти между ними и их подчиненными.
Имеющиеся в литературе данные свидетельствуют о том, что авторитарные
лидеры заставляют своих подчиненных добиваться высоких целей и
следовать правилам. Хотя на первый взгляд может показаться, что эти стили
лидерства не обеспечивают хороший рабочий климат или способствуют
высокой производительности, эмпирическая литература за последние
десятилетия показала противоположные результаты.
Авторитарные стили руководства часто связаны с негативными
результатами, сложными отношениями между лидером и последователями и
высокими намерениями последователей уйти. Рабочий климат ухудшается,
если авторитарные лидеры подавляют эмоции подчиненных. Усилия
подчиненных могут быть ограничены, если начальники действуют как
авторитарные лидеры. Таким образом, авторитарные стили руководства,
похоже, противоречат высокому динамизму новых глобализированных и
гиперсвязанных рынков.
Можно выделить следующие формы авторитарного стиля:
патриархальный, харизматичный, автократический, бюрократический. По
патриархальной форме стиля все обязаны подчиняться «отцу-руководителю».
По харизматической форме руководитель требует все от подчиненных и не
обязан о них заботиться. По автократической форме руководство
осуществляется аппаратом управления через подчиненные инстанции,
которые проводят решения автократа, но остаются ему подчиненными. По
бюрократической форме отсутствует произвол высшей силы, появляются
22
черты неэффективного, формального подхода. Бюрократический стиль
известен непроизводственными методами. На практике он формируется у
слабого, нерешительного руководителя. Бюрократический стиль включает в
себя такие черты авторитарного стиля, как централизация решений, власть
над человеком. Авторитарный стиль руководства приводит к развитию в
коллективе конфликтных ситуаций, порождает взаимное недоверие
сотрудников.
Демократический стиль, при котором принятие решений
децентрализовано и разделяется всеми подчиненными. При демократическом
стиле руководства велика вероятность неэффективного исполнения и
принятия неверных решений. Однако известно также, что демократическое
руководство мотивирует сотрудников работать лучше, поскольку их взгляды
и мнения ценятся. Еще одна большая проблема, связанная с
демократическим лидерством, заключается в допущении, что все участники в
равной степени заинтересованы в принятии решений с общим уровнем
знаний. Демократическое руководство оказывает положительное влияние на
эффективность организации. Демократическое руководство позволяет
сотрудникам принимать решения, а также делиться ими с группой и
менеджером. В этом типе стиля руководства похвалы и критика даются
объективно, а также у сотрудников развивается чувство ответственности.
Демократическое лидерство положительно влияет на эффективность работы
организации, поскольку дает возможность сотрудникам выражать и
реализовывать свои творческие идеи и принимать участие в процессе
принятия решений. Этот стиль руководства также готовит будущих лидеров
и помогает организации в долгосрочной перспективе.
Либеральный стиль. Руководитель, который использует данный стиль
управления, наделяет сотрудников полномочиями и верит в то, что они
обладают достаточными навыками, знаниями и суждениями для достижения
целей без особого прямого надзора. Самостоятельные команды и отдельные