53
Проанализировав данные рис. 22, можно заключить, что большая часть
сотрудников хотят достаточно долго проработать в своей компании – 73%,
соответственно 27% опрошенных планируют проработать недолго в
организации. То есть почти треть сотрудников планирует искать другую
работу, которую должно насторожить руководство компании.
Рисунок 2.17 – Структура ответов на вопрос «Наиболее значимые формы
нематериального стимулирования»
Рисунок 2.18 – Структура ответов на вопрос «Как Вы считаете, достаточно
ли хорошо на Вашем предприятии осуществляется повышение квалификации
кадров?»
корпоративы
55%
социальное
обеспечение
21%
моральная
награда
14%
обучение,
повышение
квалификации
10%
да
88%
нет
12%
54
Рисунок 2.19 – Структура ответов на вопрос «Сколько еще Вы хотите
проработать в данной организации?»
Рисунок 2.20 – Структура ответов на вопрос «Удовлетворены ли вы в целом
существующем отношением руководства вашей компании к Вам»
долго
73%
не долго
27%
да
66%
нет
12%
частично
22%
55
Из данных рис. 2.20 видно, что 66% устраивает существующее
отношение руководства к сотрудникам, это около двух третей опрошенных.
Однако есть работники, которых не устраивает существующая культура
(12%) или частично устраивает (22%).
Соответственно, возникла необходимость выявления степени
удовлетворенности теми или иными составляющими руководства компанией.
Поэтому респондентам был задан еще один вопрос. Данный вопрос
направлен на выявление удовлетворенности сотрудников существующими
методами управления. Каждый из приведенных вопросов подразумевает
ответ в виде бальной шкалы от 0 до 10. Чем выше средний балл среди всех
сотрудников, тем выше удовлетворенность данным элементом. Средние
баллы ответов на данный вопрос представлены в табл. 2.10.
Следовательно, руководству ООО «Парадиз» необходимо уделить
внимание социально-психологическому климату в коллективах. Поскольку в
результате проведения исследования с использованием анкетирования было
обнаружено, что на самом деле присутствует недовольство сотрудников
климатом в коллективах. А климат в коллективе – одна из основных
характеристик корпоративной культуры. Отметим, что ООО «Парадиз»,
сотрудники которого участвовали в анкетировании, прошло большой путь
развития. Все это не могло не наложить отпечаток на стили и методы
управления компанией. Более чем двадцатилетняя история развития
предприятия позволяет говорить о сложившейся идеологии и устойчивых
ценностях компании.
Таблица 2.10
Средние баллы, полученные в результате анкетирования
Вопросы
Средний балл
Атмосфера (климат), сложившаяся в коллективе
4,3
Политика фирмы и руководства
7,6
Стиль руководства
8,0
Содержание работы
7,8
Возможности профессионального роста
9,1
Атмосфера тепла и поддержки
4,7
56
Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Парадиз» достойно
выдерживает конкуренцию, привлекает все больше новых клиентов, что
обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но, несмотря
на такое положение вещей, у ООО «Парадиз» есть ряд как положительных,
так и негативных моментов:
– большинство сотрудников компании знают и интересуются историей
своей компании, а значит им не безразлично то место, где они работают;
– в компании ООО «Парадиз» четко сформированы миссия, стратегия и
цели, ориентированные на потребителя, эффективность и качество
процессов, развитие персонала. В организации находится ориентация,
основным образом, на потребителя и итог. Это означает, что в компании
постоянно совершенствуется качество, просматривается и ощущается имидж
своих услуг и продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания
потребителей. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о
человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна
компания не добилась успеха. Следует отметить и такой факт, полученный в
результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое
представление о миссии, целях и стратегиях компании. Ведь грамотные
руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты
работы компании и это недостаток в их работе;
– на предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к
сожалению, не все с ними ознакомлены. Это также является недостатком,
потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый сотрудник, так
как это важно для слаженной работы и доброжелательной обстановки в
коллективе;
– у ООО «Парадиз» существует единый, объединяющий все части
организации стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива.
Он распространяется и на внешний вид здания и офиса, и на используемую в
организации символику;
57
– положительным в работе компании ООО «Парадиз» разработана
система адаптации персонала. Действительно на предприятии существуют
программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации,
содержащая основные сведения о компании, основные нормативные
документы и должностные инструкции;
– важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива
способствует общий досуг. На предприятии ООО «Парадиз» этому уделяется
достаточно внимания: проводятся разные мероприятия, о которых уже
говорилось ранее, спортивные соревнования, выезды на природу и т.д.
– не совсем должным образом осуществляется материальная
мотивация. Для большей части сотрудников наиболее важными формами
материального стимулирования являются разные доплаты (премии, бонусы),
а также доплаты за профессионализм и особое мастерство;
– большое внимание компании ООО «Парадиз» уделяется повышению
квалификации кадров. У предприятия есть возможность качественно обучать
персонал, ведь от профессионализма сотрудников, от их мастерства зависит
результат, а значит прибыль предприятия;
Все показанные недостатки взаимосвязаны между собой. Если
обратить внимание на климат в коллективе, то будет повышена
удовлетворенность трудом, а также снижена вероятность текучести кадров.
58
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ МЕТОДОВ
РУКОВОДСТВА В ООО «ПАРАДИЗ»
3.1. Направления оптимизации стиля и методов руководства в ООО
«Парадиз»
В целях совершенствования стиля и методов руководства ООО
«Парадиз» нами разработан комплекс рекомендаций:
Первое – это посещение руководителями подразделений тренингов по
лидерству, эффективному управлению и подбору персонала.
Руководство является главным фактором, благодаря которому все
работает без сбоев; без руководства все остальные бизнес-ресурсы
неэффективны. Включенные руководители знают о проблемах своих
сотрудников и в курсе новых разработок в теории и практике управления,
чтобы создать более эффективную рабочую среду.
Различные управленческие тренинги помогут руководителю в
достижении соответствующего стиля руководства. К примеру, на тренинге
«Успешный руководитель», где совмещают теорию с опытом на практике,
основная часть времени уделяется упражнениям на отработку навыков и
анализу модельных ситуаций. Такая форма обучения позволит
руководителям разных фирм обменяться опытом и с разных точек зрения
рассмотреть разные модели и ситуации. На схожих тренингах учат верно
ставить перед собой цели и задачи, -принципам метода действий с целью
эффективного распределения собственных временных и трудовых ресурсов.
На тренинге «Управление коллективом, руководство,
командообразование, лидерство» основное время посвящено отработке
знаний и навыков по управлению подчиненными, делегированию
полномочий, правильной постановке задач, контролю выполнения этих задач
и эффективной мотивации сотрудников.
59
Тренинг «Навыки эффективного управления» разработан для
руководителей высшего и среднего звена. На этом тренинге руководители
разных звеньев на практике, в виде игры, решают поставленные задачи в
«Различных ролях», также принимают участие в разрешении конфликтных
ситуаций. Этот тренинг позволяет меняться ролями менеджерам разных
звеньев, что помогает посмотреть на ту или иную ситуацию с разных сторон.
На данном тренинге участники сами могут предложить свою ситуацию для
игры. В дальнейшем такой опыт поможет при разрешении конфликтов на
рабочем месте так, как руководитель в форме игры рассмотрел ситуацию с
разных сторон и, возможно, уже может предсказать результат.
Второе – это совершенствование системы мотивации сотрудников.
Исходя из анализа предприятия, можно сказать, что у организации
недостаточно развита система мотивации. Вновь принятые сотрудники не
получают премии до конца периода адаптации. Период адаптации новых
сотрудников не ограничен. Проблема в том, что люди адаптируются к новым
условиям по – разному, исходя из своих личностных характеристик. Один
человек будет чувствовать себя на новом месте "как рыба в воде", потому что
имеет достаточный опыт в работе или отличные коммуникативные навыки, а
другой сотрудник будет долго привыкать и изучать новое место.
Для того чтобы сотрудники стремились как можно быстрее привыкнуть
и начать эффективно работать, их необходимо мотивировать. Для этого
следует переработать положения об адаптации и системах мотивации. Если
сотрудник будет знать, что он будет вознагражден за хорошую работу, он
будет стремиться поскорее изучить все сферы работы, сблизиться с
коллективом.
Для решения проблемы мотивации рекомендуется начислять премию
вновь принятым сотрудникам по итогам работы. Процент премии сделать
меньше, чем по истечении периода адаптации и закрытия программы
адаптации, но именно это будет мотивировать сотрудника эффективно
выполнять свои должностные обязанности.
60
Третье – рассмотрение в смене должностных инструкций
руководителей, увеличение полномочий в принятии собственных решений.
Важно, чтобы руководитель в глазах подчиненных выглядел лидером,
способным самостоятельно принимать решения по выполнению любых
задач, чтобы он самостоятельно мог поставить цель. Руководитель должен
уметь создать команду, в которой каждому сотруднику будет комфортно
работать.
Таким образом, руководители подразделений будут более опытны в
принятии решений в непредвиденных ситуациях. Это же касается подбора
персонала.
Руководитель подразделения должен уметь заниматься поиском и
отбором кандидатов. Это нужно для того, чтобы сформировать эффективную
команду, поэтому рекомендуется заниматься отбором кандидатов
руководителям подразделений. У руководителя больше опыта в
юридическом направлении, чем сотрудник отдела персонала, поэтому
руководитель обязательно должен проводить собеседование с каждым из
кандидатов.
Может быть, он увидит потенциал кандидата, который может не
увидеть сотрудник отдела персонала. В критической ситуации по
расстановке кадров руководитель должен иметь право трудоустроить
кандидата без мер по подбору. Исходя из этого, рекомендуется просмотреть
должностную инструкцию каждого руководителя.
Четвертое – запуск «Банка идей».
Для усовершенствования формирования креативных технологий
управления персоналом на предприятии ООО «Парадиз», что способствует
повышению результативности деятельности предприятия, есть такой
механизм как запуск «Банка идей» (табл. 3.1).
61
Таблица 3.1
Основные положения создания «Банка идей»
Источники идей
Инструмент управления знаниями
- персонал (основной источник)
- бизнес-партнеры
- покупатели
- консультанты
- конкуренты
- выставки, конференции
- инструмент, позволяющий сотрудникам
делиться новыми идеями, основанными на
их опыте и наблюдениях
- инструмент, позволяющий привлечь
клиентов, поставщиков, партнеров в
совершенствование деятельности
компании, ее продуктов и услуг
Назначение инструмента управления
знаниями
Метрики инструмента управления
знаниями
- поиск и реализация перспективных идей
с целью оптимизации: продуктов, услуг,
технологий, бизнес-процессов, структур
- развитие инновационной деятельности и
инновационной культуры
- снижение затрат по разным статьям при
реализации идей
- количество поданных идей
- количество реализуемых идей в виде
проектов
- экономический эффект от реализованных
проектов
Свои идеи сотрудники могут направить для рассмотрения через
интернет, по электронной почте, с помощью «ящиков» и «каталогов для
идей», а также через руководителей подразделений. Для регламентации
проекта следует разработать «Положение о стимулировании творческой
активности сотрудников». В нем четко описаны порядок предложения идей,
критерии их оценки, условия внедрения, варианты стимулирования
персонала.
Оценивать идеи планируется силами специально созданного
экспертного совета, в который входят представители управляющей
компании, а также с привлечением специалистов, обладающих
необходимыми знаниями и опытом в данной области. Ответственный за
координацию проекта директор отдела управления персонала.
Пятое – создание корпоративного института в компании.
Важно, чтобы руководитель развивал потенциал своих подчиненных.
Для этого необходимо постоянное обучение. Рекомендуется создать институт
обучения в компании, где сотрудники могли бы глубже ознакомиться с
корпоративной культурой компании, ее историей, ценностями, а также
62
делиться опытом и узнавать новое. Где будут проводиться разные семинары,
неформальное общение с руководителями компании, знакомства с соседними
подразделениями, игры.
Построение системы обучения – процесс трудоемкий прежде всего из-
за затрат как временных, так и финансовых. Поэтому все работники, в
первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко
понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в
успешном функционировании компании.
3.2. Предложения по повышению результативности организационного
поведения персонала ООО «Парадиз»
Активно развивающаяся позитивная психология предложила
применить основные ее идеи к организационному контексту, что привело к
разработке позитивно-ориентированных организационно-психологических
подходов. Лютенс Ф. определяет положительное организационное поведение
как «исследование и практическое применение положительно
ориентированных сильных сторон человеческих ресурсов и психологических
способностей» [4, с.45]. В рамках этого подхода он предложил рассматривать
конструкты, позволяющие человеку в организации сохранять и повышать
субъективное благополучие, увеличивать удовлетворенность от работы и
вовлеченность, положительные эмоции на рабочем месте, снижать
вероятность эмоционального выгорания, негативного влияния стрессов.
Одним из таких феноменов является «психологический капитал»,
включающий в себя:
– уверенность в себе, способность и готовность прилагать усилия для
успешного выполнения сложных задач;
– оптимизм, положительный атрибутивный стиль по успешности
текущей и будущей деятельности;