14
коллектива в обсуждении их работы, у каждого в итоге формируется
уверенность в себе и своих силах, коммуникативные навыки развиваются, и
возникают доверительные отношения между коллегами [26, с.115].
Удивительно, но при данном стиле управления для начальника важнее бывает
сохранить хорошие отношения с коллегами, нежели добиться конечного
результата «любым путем». Общение является главной составляющей,
которой придерживается руководитель при демократическом стиле
управления, однако, количественные результаты могут страдать из-за этого.
Ведь даже на коллегиальное обсуждение важных вопросов требуется время,
не говоря уже о принятии решения и разделения ответственности между
участниками, но качество работы при этом страдать не будет. Из-за быстроты
принятия решений, где каждый из членов процесса пытается «заложить» свой
интерес, могут быть допущены ошибки. При этом сплочённость коллектива
влияет на общие достигаемые показатели, где контроль не является
необходимой и главной составляющей и наблюдение вышестоящего
руководства не всегда требуется [там же].
Курт Левин в своих работах выделял и рекомендовал к использованию
именно демократический стиль в управлении. Рассмотрим сильные и слабые
черты демократического лидера (см. таблицу 2 Приложение 2), согласно
статье для XXV Международной научно-практической конференции [25,
с.180]. При наличии сильных черт, руководитель демократического стиля
управления четко подчиняется структуре перераспределения должностных
обязанностей в собственном коллективе; прибегает к коллегиальности
решений; поощряет и обсуждает инициативы; не пренебрегает интересами
подчиненных, поддерживает двухстороннюю коммуникацию. При наличии
слабых черт, сам руководитель может оставаться перегруженным, из-за
неправильности делегирования задач; мнение коллектива и их инициативы
обсуждаются лишь в групповом формате, на что по сути теряется много
времени; интересы коллектива отстаиваются в основном группой, в составе
которой руководитель лишь принимает участие номинально. Можно выделить
15
общие признаки для слабых и сильных черт демократического лидера – это
умение поощрять достижимые результаты; применение штрафов и наказаний
лишь при крайней необходимости; общение осуществляется в качестве
рекомендаций и советов со стороны руководителя; ответственность за
своевременность передачи необходимой информации заинтересованным
участникам; однако, может отмечаться некоторая текучесть сотрудников, за
счет выделения их вне группы, которая является своеобразным «демосом»
организации [там же].
Казалось бы, применение демократического стиля управления является
действительно наилучшим вариантом, что улучшает производительность и
минимизирует конфликты в коллективе, но на самом деле достижение этих
результатов затруднено. Ведь руководитель должен обладать необходимыми
компетенциями, которые являются достаточно широкими, чтобы уметь
управлять в режиме многозадачности: например, иметь высокие
организаторские и интеллектуальные способности. Чтобы правильно
распределять полномочия и ответственность, в тоже время качественно и
полноценно коммуницировать внутри структуры, возможно было бы
полезным иметь смешанный стиль управления, т.е. совмещать в себе разные
стили руководства. Также любая имеющаяся конфликтность в коллективе
может быть подавлена более сильным составом малой группы. Роль
руководителя с демократическим стилем управления оказывается очень
важной, особенно в принятии правильных решений. Иногда необходимо
принять решение «здесь и сейчас», не дожидаясь коллегиального обсуждения,
либо принять свое собственное, отличное от большинства коллектива мнение,
ради усовершенствования и развития процессов деятельности в организации.
Но при демократическом стиле управления, столь нестандартные ситуации и
вынужденные принятия решений могут приводить к конфликтам или даже
скандалам, что в дальнейшем порождает недоверие к руководству.
При либеральном (анархическом) стиле правления, власть подчинена
каждому участнику. Руководитель либо с огромным трудом, либо никак не
16
влияет на сложившуюся ситуацию в коллективе [31, с.2]. При данном стиле
управления действует в первую очередь принцип невмешательства. В
условиях участия руководителя как итог работа может быть отсрочена, либо
выполнена некачественно, пропадает мотивация коллектива. Каждый его
участник, по сути, предоставлен сам себе, и результаты работы зависят от
потенциала работников, где выполняется меньшее количество работы. Чаще
всего функция управления важна для достижения общих успешных
показателей, но бывает так, что для коллектива, состоящего из
самостоятельных, целеустремленных, профессиональных работников
либеральный стиль руководства, оказывается наиболее подходящим. Но это
скорее всего исключение из большинства случаев. Либеральный стиль
руководства приводит к низкой эффективности труда, разобщает
неудовлетворенных сотрудников, формирует различные малые группы внутри
коллектива, с целью выделить неформальных лидеров, которые, к сожалению,
в итоге далеки от ценностей предприятия и общей цели, либо попросту
некомпетентны.
Сторонник либерального (или иначе попустительского) стиля видит
себя либералом, который не любит никого принуждать к чему-либо. Таким
образом он придерживается своей собственной философии и дает жить другим
так же. В большинстве такие руководители имеют эгоистический склад
характера, однако, уважают при этом чужую позицию любого человека,
называя это полной свободой и раскрепощенностью личности, отсутствием
давления и принуждения [26, с.116]. Рассмотрим слабые и сильные черты
присущие либеральному стилю управления в таблице 3 Приложения 3,
согласно статье для XXV Международной научно-практической конференции
[25, с.179]. Можно заметить, что при либеральном стиле управления сильными
чертами выступают принцип невмешательства; предоставленная
самостоятельность сотрудникам, без активного участия руководителя;
отсутствует принуждение к соблюдению правил; уменьшение персональной
ответственности. Слабыми чертами является мягкость по отношению к
17
подчиненным и власть в итоге попадает в руки неформальных лидеров;
перекладывание ответственности на подчиненных; соблюдение мелочной,
ненужной регламентации, которая в итоге не находит дальнейшего
применения; склонность к манипуляциям в целях утаивания важной
информации. Общими чертами для либерального лидера является уход от
конфликтов и рисков; отсутствие инициативы в кризисные моменты и
откладывание решений; перекладывание ответственности на большинство
участников коллектива; нет четкого планирования в процессе деятельности.
Отличительной особенностью либерального стиля управления является
попустительство и отсутствие четкой определенности в деятельности. От чего
страдает карьерный рост и признание работников, ведь подчиненные, по сути,
длительное время находятся без заслуженного внимания. Конфликтные
ситуации, сформировавшиеся в коллективе в борьбе за неформальное
лидерство, случаются также по причине неэффективности руководителя с
либеральным стилем управления и слабо выраженной его организацией, что
формирует неустойчивый климат в коллективе [там же].
Руководитель, обладающий попустительством в принципе в своих
действиях достаточно пассивен. Полномочия каждого участника коллектива
не разделены и выражены не четко, отсутствует похвала или порицание,
поэтому и эффективность работы команды такого лидера оценить достаточно
сложно, при чем подчиненные сами в этом случае не ощущают
придерживаемых границ в своих действиях и обязанностях. Как уже
упоминалось выше, планирование чаще отсутствует при данном стиле
управления, и многие обсуждения внезапны и стихийны, соответственно нет
времени подготовится к ним. Инновации, творческая составляющая и
нововведения при таком стиле управления также не приветствуются.
Огромную роль в таком управлении играет неформальный лидер, он и ведет
основную работу.
Таким образом, К.Левин дал характеристику основополагающим стилям
руководства. Но стоит отметить, что вышеуказанные стили в абсолютном их
18
чистом виде встречаются крайне редко. Чаще всего, руководители в любой
своей деятельности используют смешанные стили управления, либо имеют
большую предрасположенность к одному из стилей, и в меньшей степени
относятся к другим видам или к одному из них.
Рассматривая концепцию Курта Левина чаще всего предлагается
руководствоваться некоторыми положениями: во-первых, в науке нет
доказанных подтверждений о том, какой в точности стиль руководства
(авторитарный, демократический или либеральный) является наилучшим.
Каждый из них имеет плюсы и минусы, описанные выше; во-вторых,
например, при авторитарном стиле результат работы будет получен в более
короткие сроки, но качество сосуществования коллектива при этом хуже; в-
третьих, демократический и либеральный (попустительский) стили
руководства помогают заполучить более высокое качество процесса
деятельности, но результат при этом достигается за более длительный период.
Что касается либерального стиля руководства - он возможен, но как правило,
в творческих коллективах, где в первую очередь важны роль личности и талант
исполнителей. В-четвертых, руководитель может применять разные стили
управления по отношению к разным своим сотрудникам, в зависимости от
иерархии [26, с.117].
Ренсис Лайкерт (1903 г.) – американский социальный психолог, внёсший
большой вклад в исследования социального организационного поведения и
управления. Созданная им методика называется шкалирование по Р.Лайкерту.
Смысл заключен в предоставлении опрашиваемым серии утверждений, по 5-
бальной шкале. В процессе исследований производительности труда Р.Лайкерт
разработал свою собственную теорию стилей руководства. Изначально им
были выделены два стиля: руководство, которое ориентировано на выполнение
задач, и руководство, которое ориентировано на взаимоотношения с
подчиненными. Наиболее эффективными руководителями, по его мнению,
оказались те управленцы, которые уделяют особое внимание аспектам,
связанным с человеческими проблемами, т.е. с проблемами подчиненных, где
19
основой является выстраивание отношений и взаимопомощь. В итоге в ходе
эмпирических исследований организационного поведения Р.Лайкерт
обнаруживает четыре реальных стиля управления [13, с.88], каждому из
которых соответствует организация конкретного типа.
Организация первого типа является эксплуататорско-авторитарной.
Здесь нет доверия между руководством и подчиненными, к принятию решений
сотрудники не допускаются, задачи и распоряжения поступают сверху вниз,
поощрения настолько редки, что мотивация основана лишь на угрозах и боязни
наказания, ощущается постоянное противоборство формальных и
неформальных организаций [там же].
Организация второго типа является благожелательно-авторитарной.
Взаимоотношения строятся на принципах снисходительности со стороны
руководства и осторожности со стороны подчинения, т.е. формируется тип
«мастер-работник». Небольшое участие сотрудников допускается в процессах
организации и ее делах, т.к. некоторые задачи делегируются сверху вниз.
Мотивация выше, за счет налаженной системы поощрений, неформальные
группы частично противостоят формальным [там же].
Организация третьего типа является консультативной, где руководство
осуществляет контроль, но предварительно проконсультировавшись с
работниками перед принятием важного решения. Руководитель доверяет
починенным в большинстве, мотивация повышена, за счет систематических
вознаграждений, взаимоотношения руководитель-подчиненный достаточно
открыты. Связь снизу вверх при этом осторожна, а сверху вниз подаваемая
информация ограничена. Неформальные группы либо редки, либо их просто
нет, а несовпадения с формальной группой частичны [там же].
Организация четвертого типа основана на участии всех сотрудников в
принятии решений. Достигаемые цели и их реализация являются общими и
для руководства, и для подчиненных, поэтому управленцы доверяют своим
работникам. Поступающая информация внутри коллектива объективна, как по
горизонтали, так и по вертикали. Различные методы стимулирования
20
значительно повышают мотивацию сотрудников. Формальные и
неформальные организации чаще всего полностью совпадают [там же].
Р. Лайкерт считал идеальной организацию четвертого типа. Основным
мотивом служит то, что руководитель в этом случае проявляет доверие к
подчиненным, в том числе допуская их к групповому обсуждению в принятии
решений, уверен в себе, мотивирует работников активно принимать участие в
деятельности, информация объективно распространена между всеми
участниками, также как и контроль [13, с.90].
Наиболее широкую известность в изучении стилей управления в 1957 г.
получила «Теория X» и «Теория У», разработанная американским ученым,
специалистом по социальной психологии, лидером бихевиористской школы
Дугласом Макгрегором. Суть концепции – это установление зависимости
между стилем управления и поведением служащих. «Теория X» описывает
черты авторитарного стиля руководства, где присутствует жесткий контроль,
принуждение к трудовому процессу, применение санкций и штрафов, но
акцент на материальных стимулах. «Теория У» характеризует
демократический стиль руководства, где широко используются творческие
способности подчиненных, осуществляется гибкий контроль, отсутствует
принуждения, сохраняется самоконтроль, ответственность, моральные
стимулы, подчиненные заинтересованы в труде, принимают участие в
управлении. Исходя из двух абсолютно противоположных подходов, первый
(теория
X) является радикально отрицательным, а второй (теория Y) –
радикально положительным. Д. Макгрегор пришел к выводу, что руководитель
при управлении отталкивается своими предвзятыми установками, и поведение
подчиненных соответственно формируется с учетом этого [11, с.53].
При теории Х придерживаются следующие установки: в человеке есть
генетически заложенное отвращение к труду, отсюда люди избегают работы;
если человек не хочет работать его нужно контролировать или даже
принуждать, путем наказания в том числе; работники избегают
ответственности и ждут формальных указаний; на первое место люди ставят
21
безопасность и стабильность, соответственно проявляют свои небольшие
амбиции.
В теории Y важным является положительное отношение к человеческой
природе, поэтому установки будут следующие: работники относятся к труду
как к естественной игре; если цель ими поддерживается, то они способны к
проявлению самоконтроля и самоорганизации; сотрудники готовы принимать
ответственность и прогрессивные нововведения. Соответственно поведение
руководителя и его изначальные установки влияют на его взаимоотношения с
подчиненными [там же].
Фред Фидлер (1922 г.) - американский психолог, специалист по
проблемам промышленной и организационной психологии, военной
психологии. В рамках проблемы организационной психологии занимался
вопросами эффективного руководства, основываясь на собственную
разработанную им контингентную модель лидерства. В ее основе есть
предположение о том, что у всех людей есть свои устоявшиеся личностные
черты, среди них также имеются те, которые располагают к определенному
руководящему стилю поведения. Этот стиль может основан либо на
компетентности в межличностных отношениях, либо на компетентности в
решаемой проблеме. Иначе говоря, концепция подразумевает два стиля:
ориентированный на задачу (структурирование) и ориентированный на людей
(т.е. отношения). Так как каждый руководитель имеет свои определенные
личностные особенности, то и стиль его руководства будет стабильным и
неизмененным. Чтобы определить склонность к тому или иному стилю, Д.
Макгрегором была разработана шкала НПК (наиболее предпочитаемых
коллег), где показаны эмоциональные реакции лидеров на людей, с которыми
они работают [12, с.80].
Эффективность же лидера определяется его собственным «стилем
лидерства и ситуационной благосклонностью» [12, с.81]. Лидер,
ориентированный на задачи, планирует деятельность коллектива и решение
этих задач; холодный в общении, самооценка зависима от групповых общих
22
целей, при этом групповой успех является важной составляющей для него; но
отношения членов группы практически не имеет значения для такого типа
руководителя. Лидер, ориентированный на отношения, распределяет
обязанности и планирует работу с учетом мнения коллектива, внимателен к
каждому участнику, стремится устанавливать здоровые взаимоотношения,
поэтому и его собственная самооценка зависит от этого [10, с. 305].
Таким образом, получается, что согласно модели Ф. Фидлера стиль
руководства, в сочетании с благоприятностью ситуации влияют на
эффективность лидерства. Жесткий лидер, нацеленный на задачи - эффективен
при благоприятных или неблагоприятных ситуациях, а лидер, нацеленный на
взаимоотношения эффективен при среднем уровне благоприятности или
наоборот неблагоприятности [8, с. 48].
Исходя из изученного теоретического материала можно сделать вывод,
что стиль управления – это совокупность методов, признаков, приемов и
действий руководителя, направленных по отношению к подчиненным в
процессе управления любой деятельностью или организацией. В психологии
выделены и являются основными три стиля управления: авторитарный
(директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный
(попустительский). Каждый руководитель обладает определенным стилем
управления, либо совмещает их в себе в большей или меньшей степени.
1.2 Психологический климат в коллективе
В обобщенном понятии любую коммуникативную характеристику
коллектива возможно назвать социально-психологическим климатом. И
совершенно логично, чем более сплоченная атмосфера людей в группе или
команде, тем благоприятнее будет климат. Однако, в действительности,
компании или организации могут придерживаться разных точек зрения на
характеристику социально-психологического климата в коллективе [6, с.19].
Существуют различные определения понятия «психологический
климат». Например, психологический климат – это эмоционально-
23
психологическое состояние малой группы, отражающее «общий
психологический настрой и степень удовлетворенности членов группы к
деятельности, которую они выполняют» [18, с.120]. По определению Ю. П.
Платонова, психологический климат - «это комплексное эмоционально-
психологическое состояние коллектива, отражающее степень
удовлетворенности работников различными факторами жизнедеятельности»
1
.
Социально-психологический климат рабочего коллектива понимается, как
обширная система взаимоотношений, отражающая субъективное объединение
обособленных работников или групп для исполнения и достижения общих
производственных целей и задач. Это определенно внутренним состоянием
коллектива, его сложившимся климатом, сформированным в результате
общей совместной деятельности всех членов процесса и их межличностного
взаимодействия [30, с.15]. Исходя из этих понятий можно сделать вывод, что
психологический климат коллектива может быть изменчив и быть как
благоприятным, так и неблагоприятным, в зависимости от того, какие
внутренние взаимоотношения сложились между коллегами, какой уровень
удовлетворенности трудом существует у каждого из его членов.
Впервые в отечественной психологии понятие «психологический
климат» использовал Н.С. Мансуров, изучающий производственные
коллективы, а содержание социально-психологического климата раскрыл
В.М. Шепель. Он охарактеризовал его как эмоциональную окраску
психологических связей, которая возникает на основе симпатий, интересов,
совпадения характеров и т.д. Он предполагал, что климат отношений состоит
из трех климатических зон: социального, морального и психологического
климата. Социальный формируется за счет осознания целей и задач,
соблюдением прав и обязанностей работников. Моральный климат –
принятыми моральными ценностями. Психологический климат гораздо уже и
формируется локальнее, чем остальные [17, с.103]. Согласно заключениям Б.Д.
1
Платонов, Ю. П. (2004) Основы социальной психологии. СПб., издательство Речь. 452 с.