75
слабые – низкий уровень мотивации персонала; недостаток опыта
стратегического планирования; финансовая нестабильность; низкий уровень
организации сбыта; отсутствие комплекса по продвижению товара (реклама).
В результате анализа макро- и микросреды, а также технологии
стратегического менеджмента ООО «ЭкоПетрол», было предложено
сформировать новую систему методов стратегического менеджмента,
устраняющую недостатки существующей системы.
Новая система предполагает наличие 3 фаз, каждая из которых состоит
из ряда этапов. Основные фазы включают:
Подготовку стратегического интеграционного анализа внешней и
внутренней сред;
Разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических
планов;
Внедрение, оценку результатов и принятие стратегического
решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.
Принципиальные отличия новой системы методов стратегического
менеджмента от существующей заключаются в следующем:
1. В существующей системе процесс стратегического менеджмента
начинается непосредственно с формулировки миссии и анализа проблем
организации. Однако в действительности только после возникновения
потребностей в стратегических изменениях и действиях, совместного
анализа внешней и внутренней сред и идентификации ключевых ценностей
руководители и менеджеры могут правильно понять сущность проблем,
сформулировать миссию, стратегические цели, разработать варианты
стратегий.
2. В существующей системе не учитываются в явном виде факторы
мотивации и подготовки работников, а они определяют качество и
результаты всего стратегического процесса.
76
3. Существенный недостаток существующей системы методов
стратегического менеджмента заключен в раздельном анализе внутренней и
внешней сред компании. Достоверные выводы могут быть получены только
на основе интеграционного подхода, в результате которого можно правильно
сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации,
комплексы стратегических целей
4. Существующая система не дает ответа на вопрос, как преодолеть
разрыв в разработке и внедрении стратегии. Новый подход предполагает, что
этот разрыв можно преодолеть на основе разработки системы
стратегического контроля и системы управления реализацией стратегии.
5. Существующая система не учитывает периодический характер стра-
тегического менеджмента. Но процесс разработки и внедрения стратегии
имеет четко очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. В
конце каждого периода внедрение стратегии оценивается по ее результатам
и эффективности. Далее принимается стратегическое решение исходя из
следующих альтернатив: завершение стратегии в случае достижения
стратегических целей или невозможности ее реализации и разработка новой;
продолжение реализации стратегии; ее изменение; переход на другую, ранее
разработанную альтернативную.
6. Существующая система методов стратегического менеджмента
предполагает, что линии обратной связи от стратегического контроля
замыкаются на все элементы стратегического процесса одновременно. Но
при таком подходе в организациях часто наступает хаос. Последовательная
обратная связь в управлении исключает возможность дезорганизации и
неупорядоченности, обеспечивает согласованность и целостность
стратегического анализа причин отклонений и решений по их устранению.
7. Оценка эффективности реализации стратегии при существующей
системе также отсутствует. В условиях отсутствия оценок эффективности
стратегий и их контроля неизбежно возникает бюрократия, крупные затраты
77
и никаких конкретных результатов. Напротив, новая система методов
исходит, прежде всего, из принципов планирования и достижения
конкретных результатов, а процессы нужны лишь для их обеспечения.
8. Хотя существующая система методов стратегического менеджмента
представляет собой ряд формализованных процедур, однако, она не
показывает, что конкретно нужно сделать для организации эффективного
процесса стратегического менеджмента. И на практике разработчикам
стратегии непонятно, как, следуя традиционной модели, организовать
процесс управления разработкой и внедрением стратегии, как обеспечить
последовательность, целостность и системность этого сложного процесса. В
отличие от нее технология системной модели стратегического менеджмента
содержит все основные фазы и этапы развития стратегического процесса.
Руководителям ООО «ЭкоПетрол» рекомендуется внедрить новую
технологию разработки стратегий и стратегического планирования, которая
обеспечит устранение вышеназванных дефектов и создаст условия для
достижения компанией высокой конкурентоспособности.
Как видно из таблицы 2.3, наиболее слабым местом является финансовая
составляющая, в частности дебиторская и кредиторская задолженность.
Практически все проблемы, связанные со сферой финансов, вытекают из
специфики внешней среды компании. Продолжительность одного оборота
дебиторской задолженности достаточно длительная, порядка 25-30 рабочих
дней, что связано с достаточно большой отсрочкой платежа по приобретенным
нефтепродуктам, устанавливаемой для клиентов. Значительно уменьшить
отсрочку по платежам или работать по предоплате не представляется
возможным, поскольку указанные сроки оплаты сложились на мелкооптовом
рынке нефтепродуктов повсеместно на территории Волгоградской области. При
изменении указанных сроков возникает высокая степень риска потери
постоянных клиентов. Значительные проблемы создает и кредиторская
задолженность. Практически все поставщики отгружают свою продукцию с
нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на условиях 100% предоплаты. Если в
сфере мелкооптовой торговли, как правило, установлена значительная платежа,
то вертикально-интегрированные нефтяные компании, которым принадлежат
практически все НПЗ, работают только по предоплате. С этим связана одна из
самых значительных проблем независимых: эти компании постоянно
испытывают дефицит оборотных средств.
За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала
высокий результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Таким образом, отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является
присутствие нескольких вертикально интегрированных нефтяных компаний
(ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка. Независимые не могут
оказывать влияние на формирование цен для потребителей. На их деятельность
в основном влияют два фактора – цена закупки нефтепродуктов и цена их
продажи. Причем не один из данных факторов независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде связаны с нехваткой оборотных средств,
сложившейся по причине длительности возврата дебиторской задолженности и
практическим отсутствием кредиторской задолженности. За исключением
вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала высокий
результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие
нескольких вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК),
которые определяют деятельность всего рынка практически в любом регионе
страны. Данная ситуация парадоксальна тем, что несмотря на то, что доля
независимых на рынке составляет более 60%, никакого влияния на
формирование цен для потребителей они оказать не могут.
Сложившееся положение частного сектора АЗС вызвано дискриминационной
политикой вертикально-интегрированных компаний. Главные инструменты
монопольной дискриминации – это ценовые сговоры, формирование
собственных «серых» каналов дистрибуции, установление лимитов на топливо
для сетей АЗС частных.
стараются большую часть добытого и произведенного вывезти за рубеж,
поскольку мировые цены и колебания курса рубля делают экспорт. Они также
снижают продажи своей продукции независимым розничным торговцам,
ссылаясь на то, что их мощностей достаточно только для обеспечения своих
автозаправочных станций. В связи с этим, российский топливный баланс
остается дефицитным. Такая политика вертикально интегрированных нефтяных
компаний ведет к полному подавлению конкурентных начал и ставит под
сомнение само понятие рыночных отношений в данном секторе экономики.
78
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абчук, В.А. Менеджмент [Текст] / В.А. Абчук. – СПб.: Союз, – 2014.
- 462 с.
2. Авдеев, В.В. Управление персоналом: Технология формирования
команды [Текст] / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 544 с.
3. Антонов, В.Г. Эволюция организационных структур [Текст] /
В.Г. Антонов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 7. – С. 13–
18.
4. Архипова, Н.И. Совершенствование организационных структур
управления как фактор стратегического развития предприятия на
современном этапе / Н.И. Архипова // Менеджмент в России и за рубежом. –
2015. – №1. – С. 23-26.
5. Бармаков, Б. Организация и самоорганизация [Текст] / Б. Бармаков //
БОСС. Бизнес: организация, стратегии, системы. – 2012. – № 7. – С. 82 – 85.
6. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятия: учебник для вузов / Т.Б. Бердникова. – М.:
ИНФРА-М, 2011. – 215 с.
7. Бойетт, Д.Г. Путеводитель по царству мудрости – лучшие идеи
мастеров управления [Текст]: пер. с англ. / Бойетт Джозеф Г., Бойетт
Джимми Т. – М.: Олимп-Бизнес, 2011. – 416 с.
8. Большой экономический словарь [Текст]/ Под ред. А. Н. Азрилияна.
— М.: Институт новой экономики, 2012. – 864 с.
9. Боровков, П. Финансовая структура как современный инструмент
управления экономикой предприятия [Текст] / П. Боровков // Проблемы
теории и практики управления. – 2011. – № 2. – С. 109 – 115.
10. Бурков, В.Н. Модели и методы управления организационными
системами [Текст] / В.Н. Бурков, В.А. Ириков. – М.: Наука, 2012. – 270 с.
79
11. Валуев, С.А. Организационный менеджмент. [Текст] / С.А. Валуев,
А.В. Игнатьева. – М.: ИТК Дашков, 2012. – 460 с.
12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник [Текст] / В.Р. Веснин. –
М.: ИНФРА-М, 2011. – 382 с.
13. Владимирова, И.Г. Компании будущего: организационный аспект
[Текст] / И.Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. –
№ 2. – С. 58 – 72.
14. Гируцкий, И.А. Реорганизация: этапы большого пути [Текст] / И.А.
Гируцкий // Методы менеджмента качества. – 2014. – № 8. – С. 34 – 36.
15. Горин, Е. Оптимизация организационной структуры – необходимое
условие развития отечественной промышленности [Текст] / Е. Горин //
Бизнес-Академия. – 2012. - № 3/4. – С. 16 – 27.
16. Дворецкая, А.Е. Организация управления финансами на
предприятии / А.Е. Дворецкая // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012.
– № 4. – С. 96 – 103.
17. Денисов, В.М. Оптимизация структуры после реорганизации
[Текст] / В.М. Денисов, В.В. Холодкова // Менеджмент в России и за
рубежом. – 2011. – № 2. – С. 84 – 89.
18. Евенко, Л.И. Организационные структуры управления
промышленными корпорациями США [Текст] / Л.И. Евенко. – М.: Наука. –
2011. – 273 с.
19. Егоров, Д.Е. Описание функций в компании: синтаксис языка
управления структурой управления / Д.Е. Егоров, А.В. Станин // Справочник
экономиста. – 2012. – № 6. – С. 35 – 41.
20. Единый информационный сервер г. Волгограда [Электронный
ресурс]. – Режим доступа www.volga34.ru/catalog/22943/
21. Ефремов, О. Ю. Теория организации [Текст]. – СПб: Питер, 2014. -
399 с.