13
возникновение товара с принципиально новыми качествами и пр.).
2. Формирование стратегии организации в сфере НИОКР
(необходимость создания исследовательского подразделения, определение
бюджета на НИОКР, закупка патентов и лицензий, совместная научная
деятельность с другими компаниями и пр.).
3. Определение соответствия своего потенциала и потенциала
конкурентов с точки зрения технического и технологического уровня
производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.
В США и Европе анализу внешней среды косвенного воздействия
уделяют значительное внимание. Так, в США уже в середине 70-х годов 73%
организаций проводили полный анализ внешней среды косвенного
воздействия, 15% — анализировали только её определенные компоненты и
только 12% компании вообще не проводили анализ внешней среды.
Анализ внешней среды прямого воздействия обычно связывают с
анализом рыночного окружения. Суть данного анализа заключается в
изучении производственных трендов, направлений возможного развития
организации, структурных изменений в исследуемых отраслях
промышленности, а также степень конкуренции при производстве отдельных
групп товаров [72, с.58]. Достаточно крупные компании, имеющие целые
маркетинговые подразделения, периодически проводят анализ и следят за
динамикой отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.
1.2. Факторы микросреды малого предприятия
Внутренние переменные формируют ситуационные факторы внутри
организации, которые в основном являются следствием принятых
управленческих решений, но не все из них могут всегда контролироваться
менеджментом.
14
К внутренним переменным, требующим пристального внимания
руководства, относятся цели, задачи, технология, персонал и структура
(рис.1.2).
Рис. 1.2 Составляющие внутренней среды организации
Источник: Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты [Текст]. –
Спб: Питер, 2013. - С.172.
Цель - это такое идеальное состояние системы или результат, которое в
процессе совместной деятельности стремится получить группа людей. Цели
ставятся менеджментом компании в процессе планирования и доводятся до
всех членов организации, является важнейшим фактором координации
деятельности компании [8, с.218].
Цели, поставленные перед аналогичными подразделениями разных
компаний, являются более сходными, чем цели определенных подразделений
одной организации, поэтому особенную важность имеет их эффективная
координация. Цели, поставленные перед каждым подразделением не должны
противоречить как целям других подразделений, так и функционированию
всей организации как единого целого [15, с.295].
Структура организации – это совокупность возникающих в процессе
управления связей и отношений между подразделениями, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей организации.
цели
персонал
задачи
структура
технологии
Как видно из таблицы 2.3, наиболее
слабым местом является финансовая
составляющая, в частности
дебиторская и кредиторская
задолженность. Практически все
проблемы, связанные со сферой
финансов, вытекают из специфики
внешней среды компании.
Продолжительность одного оборота
дебиторской задолженности
достаточно длительная, порядка 25-30
рабочих дней, что связано с
достаточно большой отсрочкой
платежа по приобретенным
нефтепродуктам, устанавливаемой
для клиентов. Значительно уменьшить
отсрочку по платежам или работать
по предоплате не представляется
возможным, поскольку указанные
сроки оплаты сложились на
мелкооптовом рынке нефтепродуктов
повсеместно на территории
Волгоградской области. При
изменении указанных сроков
возникает высокая степень риска
потери постоянных клиентов.
Значительные проблемы создает и
кредиторская задолженность.
Практически все поставщики
отгружают свою продукцию с
нефтеперерабатывающих заводов
(НПЗ) на условиях 100% предоплаты.
Если в сфере мелкооптовой торговли,
как правило, установлена
значительная платежа, то
вертикально-интегрированные
нефтяные компании, которым
принадлежат практически все НПЗ,
работают только по предоплате. С
этим связана одна из самых
значительных проблем независимых:
эти компании постоянно испытывают
дефицит оборотных средств.
За исключением вышеназванных
проблем, оценка внутренней среды
показала высокий результат:
взвешенная оценка составила 4,32 из 5
возможных баллов.
Таким образом, отличительной
особенностью рынка нефтепродуктов
является присутствие нескольких
вертикально интегрированных
нефтяных компаний (ВИНК), которые
определяют деятельность всего
рынка. Независимые не могут
оказывать влияние на формирование
цен для потребителей. На их
деятельность в основном влияют два
фактора – цена закупки
нефтепродуктов и цена их продажи.
Причем не один из данных факторов
независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде
связаны с нехваткой оборотных
средств, сложившейся по причине
длительности возврата дебиторской
задолженности и практическим
отсутствием кредиторской
задолженности. За исключением
вышеназванных проблем, оценка
внутренней среды показала высокий
результат: взвешенная оценка
составила 4,32 из 5 возможных
баллов.
Отличительной особенностью рынка
нефтепродуктов является присутствие
нескольких вертикально
интегрированных нефтяных компаний
(ВИНК), которые определяют
деятельность всего рынка
практически в любом регионе страны.
Данная ситуация парадоксальна тем,
что несмотря на то, что доля
независимых на рынке составляет
более 60%, никакого влияния на
формирование цен для потребителей
они оказать не могут.
Сложившееся положение частного
сектора АЗС вызвано
дискриминационной политикой
вертикально-интегрированных
компаний. Главные инструменты
монопольной дискриминации – это
ценовые сговоры, формирование
собственных «серых» каналов
дистрибуции, установление лимитов
на топливо для сетей АЗС частных.
стараются большую часть добытого и
произведенного вывезти за рубеж,
поскольку мировые цены и колебания
курса рубля делают экспорт. Они
также снижают продажи своей
продукции независимым розничным
торговцам, ссылаясь на то, что их
мощностей достаточно только для
обеспечения своих автозаправочных
станций. В связи с этим, российский
топливный баланс остается
дефицитным. Такая политика
вертикально интегрированных
нефтяных компаний ведет к полному
подавлению конкурентных начал и
ставит под сомнение само понятие
рыночных отношений в данном
секторе экономики.
15
Особенностью современных организационных структур является
специализированное разделение труда - закрепление определенной работы
за специалистами, т.е. за теми, кто способен ее выполнить лучше других.
На практике горизонтальное специализированное разделение труда
применяется практически в любой организации. В крупных компаниях
зачастую наблюдается группировка специалистов в рамках одной
функциональной области. Структура организации формируется посредством
определения её функциональных сфер и возможностей её эффективной
деятельности.
Процесс отделения работы по организации трудовой деятельности от
непосредственно трудовой деятельности, повышающий эффективность
групповой работы называется вертикальным разделением труда.
Вертикальное разделение труда в компании определяет иерархию и
количество уровней управления. Главная черта данной иерархии -
формализованная подчиненность персонала на каждом управленческом
уровне [45, с.104].
При строгом разделении труда по горизонтали и вертикали особо
важной становится координация деятельности. Одним из механизмов
координирования является формулирование задач. Задача - это
предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки.
С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его
должности.
Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с
информацией, работа с персоналом и работа с предметами (инструменты,
сырье, машины) [75, с.220].
Технология, четвертая важная переменная внутренней среды
организации, имеет более широкое значение, чем обычное ее понимание как
того, что связано с изобретениями и машинами. Ч.Перроу описывает
16
технологию как средство преобразования сырья (люди, информация или
физические материалы) в искомые продукты и услуги [11, с.84].
Люди являются центральным фактором в любой модели управления.
Существует три основных аспекта человеческой переменной, которые
рассматриваются в моделях управления: поведение отдельных людей,
поведение людей в группах и характер поведения руководителя, его
функционирование в роли лидера и его влияние на поведение отдельных
людей или групп [41, с.248].
Руководители должны совершенствовать свою способность направлять
поведение рабочих таким образом, чтобы добиться целей организации,
используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной
задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы
поддержанию этих черт [58, с.127].
Группы могут оказывать значительное влияние на поведение
конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки,
ценности и ожидания, связанные с пониманием поведенческой нормы.
Групповые нормы могут способствовать или противодействовать
достижению формальных целей организации.
Не менее важен стиль лидерства руководителя организации. То, что
считает приоритетным руководитель, его желание рисковать в краткосрочной
и долгосрочной перспективе, его личные амбиции, отношения с
подчиненными задают внутренний климат в организации и влияют на
конечный результат реализации той или иной стратегии. Эффективность и
возможные пределы избранного стиля руководства определяются тем,
насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на
достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для
работы и управлять стрессовыми ситуациями.
Как видно из таблицы 2.3, наиболее слабым местом является финансовая
составляющая, в частности дебиторская и кредиторская задолженность.
Практически все проблемы, связанные со сферой финансов, вытекают из
специфики внешней среды компании. Продолжительность одного
оборота дебиторской задолженности достаточно длительная, порядка 25-
30 рабочих дней, что связано с достаточно большой отсрочкой платежа
по приобретенным нефтепродуктам, устанавливаемой для клиентов.
Значительно уменьшить отсрочку по платежам или работать по
предоплате не представляется возможным, поскольку указанные сроки
оплаты сложились на мелкооптовом рынке нефтепродуктов повсеместно
на территории Волгоградской области. При изменении указанных сроков
возникает высокая степень риска потери постоянных клиентов.
Значительные проблемы создает и кредиторская задолженность.
Практически все поставщики отгружают свою продукцию с
нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на условиях 100% предоплаты.
Если в сфере мелкооптовой торговли, как правило, установлена
значительная платежа, то вертикально-интегрированные нефтяные
компании, которым принадлежат практически все НПЗ, работают только
по предоплате. С этим связана одна из самых значительных проблем
независимых: эти компании постоянно испытывают дефицит оборотных
средств.
За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды
показала высокий результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5
возможных баллов.
Таким образом, отличительной особенностью рынка нефтепродуктов
является присутствие нескольких вертикально интегрированных
нефтяных компаний (ВИНК), которые определяют деятельность всего
рынка. Независимые не могут оказывать влияние на формирование цен
для потребителей. На их деятельность в основном влияют два фактора –
цена закупки нефтепродуктов и цена их продажи. Причем не один из
данных факторов независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде связаны с нехваткой оборотных средств,
сложившейся по причине длительности возврата дебиторской
задолженности и практическим отсутствием кредиторской
задолженности. За исключением вышеназванных проблем, оценка
внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка
составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является
17
Внутренние переменные обычно называют социотехническими, потому
что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент
(другие внутренние переменные).
В заключение следует отметить, что в управленческой практике
внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг
от друга. Значительные изменения одной переменной будут в определенной
степени влиять на все остальные переменные.
Таким образом, факторы внешней среды прямого воздействия
непосредственно влияют на действие организации и испытывают на себе
прямое воздействие деятельности организации. Эти факторы делятся на
факторы ближнего и дальнего окружения. Факторы ближнего окружения
оказывают непосредственное влияние на деятельность компании. Факторы
дальнего окружения могут не оказывать прямого немедленного воздействия
на действия организации, но, тем не менее, сказываются на них.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной
силы. Она содержит в себе всё необходимое для нормального
функционирования организации, дающего возможность осуществлять свою
деятельность и обеспечивать достижение поставленных целей в
запланированные сроки. Внешняя среда обеспечивает организацию всеми
ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего
потенциала на требуемом уровне. Любая организация непрерывно
взаимодействует с внешней средой, что обеспечивает тем самым
возможность её нормального функционирования. Ресурсы внешней среды
являются ограниченными. Поэтому всегда существует возможность того, что
организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это
может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для
организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой
должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения
18
ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной
перспективе.
1.3. Методики анализа макро- и микросреды в стратегическом
управлении организацией
Анализ среды компании представляет собой процесс исследования
наиболее важных компонентов внутренней и внешней среды, с целью
выявления тех компонентов, которые оказывают влияние на эффективность
организации по достижению поставленных целей.
Анализ среды организации включает:
- управленческий анализ;
-оценку конкурентоспособности компании посредством анализа
собственного потенциала и потенциала основных конкурентов.
Проведение управленческого анализа возможно на основании
следующих подходов:
SWOT-анализ;
Определение стратегического потенциала компании;
Модель 5 конкурентных сил Майкла Портера;
Концепция 7С McKinsey и пр. [6, с.81]
При этом необходимо помнить, потенциал развития компании и её
внутренние ресурсы всегда должны сравниваться с аналогичными
параметрами конкурентов.
Рассмотрим указанные методики анализа более подробно.
SWOT анализ – это аббревиатура, включающая в себя первые буквы
следующих слов: Strengts, Weaknesses, Opportunities и Тhreats (силы,
слабости, возможности и угрозы). Внутренняя среда компании
характеризуется её сильными и слабыми сторонами, а внешняя –
возможностями и угрозами.
19
SWOT-анализ направлен на выявление слабых и сильных сторон в
рамках компании и внешних благоприятных возможностей и угроз вне её, а
также установление их взаимосвязей.
Примеры основных факторов, которые желательно учитывать при
SWOT-анализе, представлены в таблице 1.1 [17, с.64].
SWOT-анализ призван дать ответы на такие вопросы как:
использует ли компания при реализации стратегии свои сильные
стороны? Какие из сильных сторон компании могут стать её отличительными
преимуществами?
могут ли быть слабые стороны компании ее уязвимыми местами в
конкуренции, дают ли они возможность использовать сильные стороны
компании? Какие слабые стороны мешают реализации стратегии компании?
какие благоприятные возможности во внешней среде дают
компании шансы на успех, за счет каких сильных сторон их можно
реализовать?
какие угрозы во внешней среде могут нанести вред компании,
какие стратегические действия нужно предпринять для защиты от угроз?
Таблица 1.1
Основные факторы, учитываемые при SWOT-анализе
Сильные стороны (S):
Слабые стороны (W):
1. Четко проявляемая
компетентность
2. Адекватные финансовые
источники
3. Высокое искусство
конкурентной борьбы
4. Хорошее понимание
потребителей
5. Признанный рыночный лидер
6. Четко сформулированная
стратегия
7. Использование экономии на
масштабах производства, ценовое
преимущество
8. Собственная уникальная
технология, лучшие
производственные мощности
9. Проверенное надежное
1. Потеря некоторых аспектов
компетентности
2. Недоступность финансов,
необходимых для изменения стратегии
3. Рыночное искусство ниже среднего
4. Отсутствие анализа информации о
потребителях
5. Слабый участник рынка
6. Отсутствие четко выраженной
стратегии, непоследовательность в ее
реализации
7. Высокая стоимость продукции в
сравнении с ключевыми конкурентами
8. Устаревшие технология и
оборудование
9. Потеря глубины и гибкости
управления
10. Слабая сеть распределения
20
управление
10. Надежная сеть распределения
11. Высокое искусство НИОКР
12. Наиболее эффективная в
отрасли реклама
11. Слабые позиции в НИОКР
12. Слабая политика продвижения
Возможности (О):
Угрозы (Т):
1. Возможность обслуживания
дополнительных групп
потребителей
2. Расширение диапазона
возможных товаров
3. Благодушие конкурентов
4. Снижение торговых барьеров в
выходе на внешние рынки
5. Благоприятный сдвиг в курсах
валют
6. Большая доступность ресурсов
7. Ослабление ограничивающего
законодательства
8. Ослабление нестабильности
бизнеса
1. Ослабление роста рынка, неблаго-
приятные демографические изменения
ввода новых рыночных сегментов
2. Увеличение продаж заменяющих
товаров, изменение вкусов и
потребностей покупателей
3. Ожесточение конкуренции
4. Появление иностранных конкурентов
с товарами низкой стоимости
5. Неблагоприятный сдвиг в курсах
валют
6. Усиление требований поставщиков
7. Законодательное регулирование
цены
8. Чувствительность к нестабильности
внешних условий бизнеса
Источник: Калигин, Н.А. Принципы организационного управления [Текст] / Н.А.
Калигин. – М.: Финансы и Статистика, 2014. – С.70
Сущность SWOT–анализа состоит в определении слабых и сильных
сторон в деятельности компании, благоприятных возможностей во внешней
среде и потенциальных угроз, а также их оценку по сравнению с
конкурентами или со среднеотраслевыми показателями.
В процессе SWOT-анализа информация представляется в виде
таблицы, состоящей из четырех ячеек, в каждую из которых заносятся
данные о сильных и слабых сторонах компании, а также возможностях и
угрозах во внешней среде.
На заключительном этапе SWOT-анализа составляется матрица
стратегических мероприятий, в которых отражены:
1. Перечень мероприятий, которые необходимо выполнить, чтобы
реализовать благоприятные возможности компании за счет её сильных
сторон (взаимосвязь SO);
Как видно из таблицы 2.3, наиболее слабым местом является финансовая составляющая, в частности дебиторская и
кредиторская задолженность. Практически все проблемы, связанные со сферой финансов, вытекают из специфики внешней
среды компании. Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности достаточно длительная, порядка 25-30
рабочих дней, что связано с достаточно большой отсрочкой платежа по приобретенным нефтепродуктам, устанавливаемой для
клиентов. Значительно уменьшить отсрочку по платежам или работать по предоплате не представляется возможным, поскольку
указанные сроки оплаты сложились на мелкооптовом рынке нефтепродуктов повсеместно на территории Волгоградской
области. При изменении указанных сроков возникает высокая степень риска потери постоянных клиентов. Значительные
проблемы создает и кредиторская задолженность. Практически все поставщики отгружают свою продукцию с
нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на условиях 100% предоплаты. Если в сфере мелкооптовой торговли, как правило,
установлена значительная платежа, то вертикально-интегрированные нефтяные компании, которым принадлежат практически
все НПЗ, работают только по предоплате. С этим связана одна из самых значительных проблем независимых: эти компании
постоянно испытывают дефицит оборотных средств.
За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка составила
4,32 из 5 возможных баллов.
Таким образом, отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально
интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка. Независимые не могут
оказывать влияние на формирование цен для потребителей. На их деятельность в основном влияют два фактора – цена закупки
нефтепродуктов и цена их продажи. Причем не один из данных факторов независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде связаны с нехваткой оборотных средств, сложившейся по причине длительности возврата
дебиторской задолженности и практическим отсутствием кредиторской задолженности. За исключением вышеназванных
проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально интегрированных
нефтяных компаний (ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка практически в любом регионе страны. Данная
ситуация парадоксальна тем, что несмотря на то, что доля независимых на рынке составляет более 60%, никакого влияния на
формирование цен для потребителей они оказать не могут.
Сложившееся положение частного сектора АЗС вызвано дискриминационной политикой вертикально-интегрированных
компаний. Главные инструменты монопольной дискриминации – это ценовые сговоры, формирование собственных «серых»
каналов дистрибуции, установление лимитов на топливо для сетей АЗС частных.
стараются большую часть добытого и произведенного вывезти за рубеж, поскольку мировые цены и колебания курса рубля
делают экспорт. Они также снижают продажи своей продукции независимым розничным торговцам, ссылаясь на то, что их
мощностей достаточно только для обеспечения своих автозаправочных станций. В связи с этим, российский топливный баланс
остается дефицитным. Такая политика вертикально интегрированных нефтяных компаний ведет к полному подавлению
конкурентных начал и ставит под сомнение само понятие рыночных отношений в данном секторе экономики.
21
2. Перечень мероприятий, позволяющих устранить слабые стороны
компании, использовав благоприятные возможности во внешней среде
(взаимосвязь WO);
3. Перечень мероприятий, которые позволят избежать возникших
угроз внешней среды за счет сильных сторон компании (взаимосвязь ST);
4. Перечень мероприятий, позволяющих минимизируют слабые
стороны с целью избегания возникающих угроз (взаимосвязь WT).
Рассмотрим такую методику анализа внешней и внутренней среды как
определение стратегического потенциала компании. Стратегический
потенциал – это те способности и ресурсы, которые могут помочь компании
адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды при
помощи имеющихся в распоряжении копании компетенций. К основным
компонентам стратегического потенциала компании относят способности,
ресурсы и компетенции. Стратегический потенциал компании измеряется её
способностью отвечать на воздействие внешней среды, максимально
эффективно используя внутренние ресурсы и способности.
Для определения стратегического потенциала организации требуются
определенные индикаторы, которые позволят сделать вывод о качестве
компетенций, ресурсов и способностей. В качестве классических
индикаторов могут применяться бенчмаркинг или исторический анализ,
однако они не смогут дать целостное представление о том, при выборе какой
стратегии компания будет иметь однозначных успех.
В современных условиях при разработке и реализации стратегии
необходимо принимать во внимание такую категорию как опережающее
качество. Компания вырабатывает стойкие конкурентные преимущества
только при преобразовании ресурсов и развитии способностей с учетом
будущих потребностей рынка.
Способности или результативность использования ресурсов могут быть
различными. Владение и использование способностей и ресурсов может быть
22
как сильной, так и слабой стороной компании. Исходя из этого, возникает
необходимость их оценки с целью определения их вклада в конкурентные
преимущества компании.
Дж.Барни предложил методику анализа способностей и ресурсов
компании по четырем компонентам, которая известна как VRIO-анализ (от
слов Vа1uе, Rareness, Instabi1ity, Organization):
Vа1uе — ценность: может ли копания фирме использовать внешние
возможности и нейтрализовать угрозы, используя свои ресурсы и
способности;
Rareness — уникальность: имеют ли конкуренты аналогичные
способности и ресурсы;
Instabi1ity — воспроизводимость: сложность и стоимость
приобретения аналогичных способностей и ресурсов компаниями, изначально
ими не обладающими;
Organization — организованность: в какой степени компания
задействует свои способности и ресурсы при реализации своего
стратегического потенциала.
В таблице 1.2 представлена матрица VRIO-анализа компетенций,
ресурсов и способностей компании.
Таблица 1.2
Матрица VRIO-анализа ресурсов, компетенций и способностей
V
R
I
O
Экономический
результат
Результат использования
ресурсов, компетенций и
способностей
Нет
-
-
Нет
Ниже среднего
Конкурентная слабость
Да
Нет
-
Средний
Конкурентный паритет
Да
Да
Нет
Выше среднего
Временное конкурентное
преимущество
Да
Да
Да
Да
Высокий
Устойчивое конкурентное
преимущество
Источник: Лагунова, Е. В. Стратегический потенциал компании и его оценка.
[Текст] / Е.В. Лагунова //Управление в социально-экономических системах. – 2012. - №6.
– С 40-44.