64
3.2. Рекомендации по реализации стратегии ООО «ЭкоПетрол» на
основе анализа макро- и микросреды организации
Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс.
Обобщая различные системы методов стратегического менеджмента, можно
определить его важнейшие задачи:
формирование потребностей в стратегических преобразованиях;
интеграционный анализ внешней и внутренней сред;
формирование концепции стратегических целей и направлений
развития;
разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий
подразделений;
планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;
управление реализацией стратегического плана;
контроль стратегических результатов;
коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.
В ООО «ЭкоПетрол» применяется традиционная система методов
стратегического менеджмента, представленная на рис. 3.1. Она включает ряд
последовательных этапов:
формулировка миссии,
анализ внешней среды,
анализ внутренней среды по модели SWOT,
конкурентный анализ,
разработка специфических стратегий,
реализация стратегии
стратегический контроль.
65
Рис. 3.1 Система методов стратегического менеджмента ООО
«ЭкоПетрол»
Источник: сост. авт.
Достоинство этой системы методов на первый взгляд — простота и
компактность. Но на практике был выявлен ряд факторов, которые в ней не
учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой
модели.
Данная система чрезмерно и необоснованно упрощает сложный
процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В ней в
явном виде нет влияния человеческого фактора, нет также системы
управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного
контроля.
Анализ практики применения существующей системы методов
стратегического менеджмента компании показывает, что для повышения
эффективности требуется сформировать новую систему методов
стратегического менеджмента, которая должна обладать следующими
существенными свойствами:
быть системной, что означает связывать в единое целое все
основные элементы стратегического процесса и учитывать взаимосвязи
между ними;
Оценка внешней среды
Реализация
стратеги-
ческих
планов
Разработка
специфических
стратегий:
- корпоративной
- бизнес-стратегий
- функциональных
Конкурентный
анализ:
- сильных
сторон
- слабых сторон
- возможностей
- угроз
Формулировка
миссии и
стратегических
целей
Стратеги
-ческий
контроль
Оценка организационных
факторов
Как видно из таблицы 2.3, наиболее слабым местом является финансовая составляющая, в частности дебиторская и
кредиторская задолженность. Практически все проблемы, связанные со сферой финансов, вытекают из специфики внешней
среды компании. Продолжительность одного оборота дебиторской задолженности достаточно длительная, поря дка 25-30
рабочих дней, что связано с достаточно большой отсрочкой платежа по приобретенным нефтепродуктам, устанавливаемой для
клиентов. Значительно уменьшить отсрочку по платежам или работать по предоплате не представляется возможным, поскольку
указанные сроки оплаты сложились на мелкооптовом рынке нефтепродуктов повсеместно на территории Волгоградской
области. При изменении указанных сроков возникает высокая степень риска потери постоянных клиентов. Значительные
проблемы создает и кредиторская задолженность. Практически все поставщики отгружают свою продукцию с
нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на условиях 100% предоплаты. Если в сфере мелкооптовой торговли, как правило,
установлена значительная платежа, то вертикально-интегрированные нефтяные компании, которым принадлежат практически
все НПЗ, работают только по предоплате. С этим связана одна из самых значительных проблем независимых: эти компании
постоянно испытывают дефицит оборотных средств.
За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка составила
4,32 из 5 возможных баллов.
Таким образом, отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально
интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка. Независимые не могут
оказывать влияние на формирование цен для потребителей. На их деятельность в основном влияют два фактора – цена закупки
нефтепродуктов и цена их продажи. Причем не один из данных факторов независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде связаны с нехваткой оборотных средств, сложившейся по причине длительности возврата
дебиторской задолженности и практическим отсутствием кредиторской задолженности. За исключением вышеназванных
проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально интегрированных
нефтяных компаний (ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка практически в любом регионе страны. Данная
ситуация парадоксальна тем, что несмотря на то, что доля независимых на рынке составляет более 60%, никакого влияния на
формирование цен для потребителей они оказать не могут.
Сложившееся положение частного сектора АЗС вызвано дискриминационной политикой вертикально-интегрированных
компаний. Главные инструменты монопольной дискриминации – это ценовые сговоры, формирование собственных «серых»
каналов дистрибуции, установление лимитов на топливо для сетей АЗС частных.
стараются большую часть добытого и произведенного вывезти за рубеж, поскольку мировые цены и колебания курса рубля
делают экспорт. Они также снижают продажи своей продукции независимым розничным торговцам, ссылаясь на то, что их
мощностей достаточно только для обеспечения своих автозаправочных станций. В связи с этим, российский топливный баланс
остается дефицитным. Такая политика вертикально интегрированных нефтяных компаний ведет к полному подавлению
конкурентных начал и ставит под сомнение само понятие рыночных отношений в данном секторе экономики.
66
быть реалистичной, т.е. отражать процессы стратегического
управления, в первую очередь связанные с человеческим фактором в
управлении, а также логические взаимосвязи между ними;
быть последовательной: каждый этап процесса стратегического
менеджмента должен быть логично связан с предшествующим и
последующим этапами;
обеспечивать управление процессом внедрения стратегии на основе
создания систем стратегического контроля и управления реализаций
стратегии;
учитывать периодичность (цикличность) процесса, разработки,
реализации и коррекции стратегий;
быть гибкой: по мере необходимости в процессы разработки и
внедрения стратегии могут вноситься изменения.
С учетом вышеназванных недостатков и ограничений, в предложенной
на рис. 3.2 новой системе методов стратегического менеджмента имеются 3
фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:
1. Подготовку стратегического интеграционного анализа внешней и
внутренней сред. Данная фаза состоит из таких этапов как:
возникновение потребностей стратегических преобразований и
действий;
мотивация и подготовка инициаторов и разработчиков стратегии и
лиц, принимающих стратегические решения;
Анализ факторов внешней и внутренней сред организации и
сценариев развития;
Определение и разработка ключевых ценностей, стержневых
компетенций, стратегических инноваций, конкурентных преимуществ
компании;
Системный интеграционный анализ внешней и внутренней сред
(возможности, угрозы развития, потенциал организации).
68
Формирование комплекса стратегических целей, потребностей в
ресурсах, методов достижения целей, групп и команд по разработке
стратегических планов;
Разработка стратегий, проектов, бюджетов, программ;
Разработка альтернативных стратегий развития;
Разработка системы стратегического контроля;
Создание системы управления реализацией стратегии.
3. Внедрение, оценку результатов и принятие стратегического
решения об изменении или продолжении стратегии. Данная фаза состоит из
таких этапов как:
Реализация стратегии и контроль ее основных элементов;
Оценка результатов и эффективности реализации;
Принятие стратегического решения: продолжить стратегию, изменить
ее элементы, скорректировать ее реализацию, применить резервную,
разработать новую стратегию;
Реализация принятого стратегического решения.
Принципиальные отличия предлагаемой системы методов
стратегического менеджмента от существующей заключаются в следующем:
1. Процесс разработки стратегии начинается с возникновения
потребностей в стратегических преобразованиях, мотивации и организации
подготовки работников, разрабатывающих стратегии, а не с формулировки
миссии и анализа проблем организации.
2. Учтены факторы мотивации и подготовки работников, которые в
конечном итоге определяют качество и результаты всего стратегического
процесса.
3. Раздельный анализ внутренней и внешней сред компании
преобразован в интеграционный, поскольку достоверные выводы о
состоянии компании могут быть получены только в условиях объединения
анализа внешней и внутренней сред, в результате которого можно правильно
69
сформулировать проблемы и концепции развития, миссию организации,
комплексы стратегических целей. Такой анализ должен проводиться не
раздельно, а совместно, так как внешняя и внутренняя среды фирмы
диалектически связаны друг с другом.
4. Устранен разрыв в разработке и внедрении стратегии при помощи
разработки системы стратегического контроля и системы управления
реализацией стратегии. Часто организации вместо внедрения стратегии на
базе матричной структуры управления или на основе сети проектов
формально поручают этот процесс административным подразделениям
организации. В результате целостную стратегию разрезают на части,
которые затем не удается соединить воедино, и проявляются все присущие
функциональным звеньям слабые стороны — внутренняя борьба за ресурсы
и власть, личные конфликты, бюрократия, функциональная обособленность,
плохая координация и др. Поэтому разработку систем стратегического
контроля и управления реализацией стратегии необходимо осуществлять
еще на стадии планирования стратегии.
5. Предложенная система методов стратегического менеджмента
учитывает периодический (циклический) характер стратегического
менеджмента. Процесс разработки и внедрения стратегии имеет четко
очерченные временные рамки и разделяется на ряд периодов. В крупных
корпорациях разрабатываются временные графики планирования и
внедрения стратегий. В конце каждого периода внедрение стратегии
оценивается по ее результатам и эффективности. Далее принимается
стратегическое решение исходя из следующих альтернатив: завершение
стратегии в случае достижения поставленных стратегических целей или не-
возможности ее реализации и разработка новой; продолжение реализации
стратегии; ее изменение; переход на другую, ранее разработанную
альтернативную.
70
6. Упорядочивание линий обратной связи. Информация будет
последовательно проходить все этапы стратегического процесса в обратном
направлении (см. рис. 3.2). Последовательная обратная связь в управлении
исключает возможность дезорганизации и неупорядоченности, обеспечивает
согласованность и целостность стратегического анализа причин отклонений
и решений по их устранению. Потери времени на прохождение информации
при этом минимальны, а многие проблемы часто решаются на
промежуточных этапах стратегического процесса.
7. Внедрение оценки эффективности реализации стратегии, т.к.
реализация стратегии без комплексной оценки ее результатов и
эффективности ведет к потере управляемости стратегического процесса. Для
принятия обоснованных и эффективных решений целесообразно применять
методы комплексной оценки стратегических инвестиций, учитывающих
полные экономические результаты на основе реальных финансово-
экономических показателей. Вместе с экономическими оценками следует
учитывать социально-экономические результаты стратегического
инвестирования — улучшение экологии, условий труда, развитие
человеческого потенциала, защиту от чрезвычайных ситуаций.
Руководителям ООО «ЭкоПетрол» рекомендуется сформировать
предложенную систему методов стратегического менеджмента,
представленную на рис. 3.2, которая обеспечит устранение
вышеперечисленных дефектов и создаст условия для достижения компанией
высокой конкурентоспособности.
Таким образом, система методов стратегического менеджмента
необходима для эффективной организации процесса управления разработкой
и реализацией стратегии. Однако существующая система носит общий, а не
конкретный характер. В ней в явном виде отсутствует главный элемент,
определяющий эффективность стратегического управления, — человеческий
фактор, и в первую очередь такие его составляющие, как уровень мотивации,
71
подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников, ее
реализующих. В целом, существующая система методов стратегического
менеджмента недостаточно отражает процессы эффективного
стратегического управления. Формирование предложенной системы методов
стратегического менеджмента обеспечит руководителей и менеджеров ООО
«ЭкоПетрол» научной методологией стратегического управления, даст
возможность избежать вышеназванных ошибок, будет способствовать росту
конкурентоспособности и инновационному развитию компании.
Таким образом:
1. В связи с кризисом, нефтегазовая отрасль России в конце 2008 г.
пережила настоящий шок. Возникла необходимость оптимизировать
расходы, изменяя инвестиционные программы. Правительство РФ из-за
снижения мировых цен на нефть предприняло ряд шагов по корректировке
расчетов экспортной пошлины на нефть, с 1 января 2012 г. вступили в
действие ряд льгот по налогу на добычу полезных ископаемых.
2. Основной фактор, ослабляющий позиции России на рынке
нефтепереработки - это морально и физически устаревшее оборудование,
которым оснащено подавляющее большинство российских
нефтеперерабатывающих заводов. Еще одна проблема - чрезмерная
налоговая нагрузка на бизнес нефтяной отрасли.
3. Россия значительно отстает по уровню использования наиболее
перспективных технологий. Чтобы поддерживать или наращивать добычу и
экспорт энергоресурсов, России необходимо приступить к разработкам в
неосвоенных районах, прежде всего в Сибири и на шельфе северных морей
4. Основной задачей, стоящей перед Россией в ближайшие 10 лет,
является создание условий для того, чтобы минимизировать потери, во-
первых, от снижения ее присутствия на мировых рынках нефти, а во-вторых,
от снижения мировых цен на энергоносители.
72
5. Система методов стратегического менеджмента необходима для
эффективной организации процесса управления разработкой и реализацией
стратегии. Однако существующая система ООО «ЭкоПетрол» носит общий, а
не конкретный характер. В ней в явном виде отсутствует главный элемент,
определяющий эффективность стратегического управления - человеческий
фактор, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и
компетентности разработчиков стратегии и работников, ее реализующих.
6. В целом, существующая система методов стратегического
менеджмента недостаточно отражает процессы эффективного
стратегического управления. Формирование предложенной системы методов
стратегического менеджмента обеспечит руководителей и менеджеров ООО
«ЭкоПетрол» научной методологией стратегического управления, даст
возможность избежать вышеназванных ошибок, будет способствовать росту
конкурентоспособности и инновационному развитию компании.
Как видно из таблицы 2.3, наиболее слабым местом является финансовая составляющая, в частности дебиторская и кредиторская задолженность. Практически
все проблемы, связанные со сферой финансов, вытекают из специфики внешней среды компании. Продолжительность одного оборота де биторской
задолженности достаточно длительная, порядка 25-30 рабочих дней, что связано с достаточно большой отсрочкой платежа по приобретенным нефтепродуктам,
устанавливаемой для клиентов. Значительно уменьшить отсрочку по платежам или работать по предоплате не представляется возможным, поскольку указанные
сроки оплаты сложились на мелкооптовом рынке нефтепродуктов повсеместно на территории Волгоградской области. При изменении указанных сроков
возникает высокая степень риска потери постоянных клиентов. Значительные проблемы создает и кредиторская задолженность. Практически все поставщики
отгружают свою продукцию с нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на условиях 100% предоплаты. Если в сфере мелкооптовой торговли, как правило,
установлена значительная платежа, то вертикально-интегрированные нефтяные компании, которым принадлежат практически все НПЗ, работают только по
предоплате. С этим связана одна из самых значительных проблем независимых: эти компании постоянно испытывают дефицит оборотных средств.
За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат: взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Таким образом, отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально интегрированных нефтяных компаний
(ВИНК), которые определяют деятельность всего рынка. Независимые не могут оказывать влияние на формирование цен для потребителей. На их деятельность
в основном влияют два фактора – цена закупки нефтепродуктов и цена их продажи. Причем не один из данных факторов независимым не регулируется.
Проблемы во внутренней среде связаны с нехваткой оборотных средств, сложившейся по причине длительности возврата дебиторской задолженности и
практическим отсутствием кредиторской задолженности. За исключением вышеназванных проблем, оценка внутренней среды показала высокий результат:
взвешенная оценка составила 4,32 из 5 возможных баллов.
Отличительной особенностью рынка нефтепродуктов является присутствие нескольких вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), которые
определяют деятельность всего рынка практически в любом регионе страны. Данная ситуация парадоксальна тем, что несмотря на то, что доля независимых на
рынке составляет более 60%, никакого влияния на формирование цен для потребителей они оказать не могут.
Сложившееся положение частного сектора АЗС вызвано дискриминационной политикой вертикально-интегрированных компаний. Главные инструменты
монопольной дискриминации – это ценовые сговоры, формирование собственных «серых» каналов дистрибуции, установление лимитов на топливо для сетей
АЗС частных.
стараются большую часть добытого и произведенного вывезти за рубеж, поскольку мировые цены и колебания курса рубля делают экспорт. Они также снижают
продажи своей продукции независимым розничным торговцам, ссылаясь на то, что их мощностей достаточно только для обеспечения своих автозаправочных
станций. В связи с этим, российский топливный баланс остается дефицитным. Такая политика вертикально интегрированных нефтяных компаний ведет к
полному подавлению конкурентных начал и ставит под сомнение само понятие рыночных отношений в данном секторе экономики.
73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе выбора стратегии и разработки комплекса мероприятий по
ее реализации организация опирается на свой внутренний потенциал и
подстраивается под изменчивые условия внешней среды. Чтобы выбранная
стратегия действительно была эффективной, необходимо в равной степени
уделять внимание анализу внешней и внутренней среды. Комплексный
анализ внешней среды дает представление о возможностях и угрозах,
исходящих от внешней среды, направленность их влияния, сила и
вероятность события. Анализ внешней среды позволяет увидеть
конкурентные преимущества компании, ее сильные и слабые стороны. Также
на выбор стратегии влияет мнение акционеров компании, желание
руководителя, его склонность к риску, или напротив, приверженность к
максимально безопасным решениям и стратегическим действиям. В
результате, имея полную картину происходящего снаружи и внутри
организации и вероятные тенденции, можно выбрать стратегию,
удовлетворяющую генеральную цель компании и использующую ее
потенциал и конкурентные преимущества. В рамках выбранной стратегии
разрабатывается комплекс мероприятий с учетом их стоимости и
планируемого эффекта.
Внешняя среда организации оказывает влияние на ее деятельность, и
организации приходится подстраиваться под ее факторы. Внешняя среда
делится на микро- и макросреду. Микросреда – институты, оказывающие
непосредственное влияние на организацию – поставщики, потребители,
конкуренты, контактная аудитория. Среди факторов макросреды,
оказывающих косвенное влияние на компанию, можно выделить несколько
групп – экономические, экологические, социально-демографические,
технологические, правовые и международные факторы. Внутренняя среда
организации заключает в себе ее потенциал для реализации стратегии и
74
предполагает наличие определенных конкурентных преимуществ. В состав
внутренней среды входит персонал организации (человеческий ресурс),
структура (взаимодействие и коммуникация отделов или подразделений,
оснащенность и пр.), технологии для производственных организаций и
комплекс маркетинга для торговых организаций, цели и задачи, характер и
стиль управления.
Для анализа макро- и микросреды ООО «ЭкоПетрол» была разработана
специальная методика, объединяющая некоторые виды анализа. Для оценки
внешней среды был проведен анализ сложившегося рынка нефтепродуктов с
учетом политического, экономического, социального факторов. Были
выделены следующие факторы: неблагоприятная конъюнктура рынка;
олигополистическая ситуация на рынке, при которой ни один из основных
факторов, влияющих на рыночные механизмы – цена покупки и цена
продажи нефтепродуктов, независимым нефтетрейдером не регулируется,
поскольку несмотря на большое количество игроков цены на нефтепродукты
устанавливаются скорее директивно, чем на основе рыночных факторов.
Рост розничных цен сдерживается прокуратурой и ФАС в то время, как
оптовые цены продолжают расти. УФАС обращает свое внимание только на
нарушения при розничном ценообразовании, упуская из виду повышение
оптовых цен, что приводит к их административному сдерживанию, а,
следовательно, к нерентабельной работе независимых участников рынка.
Не оптимизирована система налогообложения, она оказывает
стимулирующее воздействие не на нефтепереработку внутри страны, а на
экспорт сырой нефти за рубеж. То же можно сказать и о таможенном
регулировании.
Анализ внутренней среды организации с целью оценки ее потенциала и
выделения конкурентных преимуществ показал сильные стороны: высокая
квалификация и опыт персонала; высокая квалификация и опыт
руководящего персонала; высокий уровень организационной культуры, и