104
3.2 Комплексная оценка эффективности предложенных мероприятий
Комплексная оценка эффективности предложенных мероприятий
представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Комплексная оценка эффективности предложенных
мероприятий
Наименование
показателя
Факт
Прогноз
Изменение
+/-
%
Выручка от реализации,
тыс.руб.
577434000,0
603541689,0
+26107689,0
104,5
Себестоимость продаж,
тыс.руб.
347465664,0
345597262,6
-1868401,4
99,5
Валовая прибыль, тыс.руб.
229968336,0
257944426,4
+27976090,4
112,2
Прибыль от операционной
деятельности, тыс.руб.
182181100,0
210157190,4
+27976090,4
115,4
Доля продукции с высокой
добавленной стоимостью,
%
46,0
55,8
+9,8
121,3
Доля продаж на
российском рынке, %
64,0
71,1
+7,1
111,1
Рентабельность продаж по
прибыли от операционной
деятельности, %
31,6
34,8
+3,2
110,1
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит
повысить общую выручку от реализации компании Северсталь на 4,5%
(104,5%-100%), или на 26 107 689,0 тыс.руб. (см. табл. 3.1 и рис. 3.14).
Совокупное влияние предложенных мероприятий по общую
себестоимость составляет 1 868 401,368 тыс.руб., округленно снижение
составит 1 868 401,4 тыс.руб., или 0,5% (99,5%-100%).
105
Рисунок 3.14. Влияние предложенных мероприятий на
общую выручку от реализации компании Северсталь
Влияние предложенных мероприятий на снижение общей себестоимости
представлено на рисунке 3.15.
Рисунок 3.15. Влияние предложенных мероприятий на
общую себестоимость компании Северсталь
В свою очередь, рост выручки от реализации и снижение себестоимости
оказали влияние на увеличение валовой прибыли и прибыли от операционной
деятельности (см. табл. 3.1 и рис. 3.16).
577434000
603541689
факт
прогноз
347465664
345597262,6
факт
прогноз
106
Рисунок 3.16. Влияние предложенных мероприятий на
валовую прибыль и прибыль от операционной деятельности
компании Северсталь
Рост прибыли компании за счет реализации предложенных мероприятий
обеспечит увеличение рентабельности на 3,2%, на что также оказало влияние
получение дополнительной маржи от роста доли продукции с высокой
добавленной стоимостью до 55,8%, т.е. на 9,8%.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные рекомендации
в отношении ключевых областей, идентифицированные на основе
исследования факторов внешней и внутренней среды компании Северсталь,
являются экономически выгодными, что подтверждается результатами
совокупной оценки эффективности мероприятий.
229968336
257944426,4
182181100
210157190,4
факт
прогноз
ВП
Поп.д.
107
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующий
вывод.
Целью данной работы являлось проведение всестороннего исследования
факторов внешней и внутренней среды компании Северсталь и разработка
мероприятий, направленных на стратегическое развитие предприятия и
увеличение ключевых показателей эффективности деятельности.
Для достижения данной цели были изучены теоретические аспекты
исследования факторов внешней и внутренней среды предприятия, в частности,
было рассмотрено определение необходимости исследования факторов
внешней и внутренней среды в процессе стратегического управления
предприятием как предмет научного анализа, также приведены содержание и
определение факторов внешней среды предприятия, основные подходы к
проведению исследования, и изучены концептуальные подходы к содержанию,
определению и проведению анализа факторов внутренней среды предприятия, в
результате чего установлено следующее.
Любая организация представляет собой открытую многоуровневую
социально-экономическую систему, активно взаимодействующую с внешней
средой. Внешняя среда, в свою очередь, отражает совокупность различных
факторов, условий, явлений, событий и движущих сил, характеризующихся,
особенно на современном этапе, повышенной сложностью, динамичностью и
неопределенностью. Внутренняя среда хозяйствующих субъектов представляет
собой совокупность внутрисистемных элементов и факторов, оказывающих
прямое или косвенное воздействие на достижение поставленных целей,
рациональное управление которыми способствует повышению эффективности
деятельности и прогрессивному развитию. Таким образом, хозяйствующие
субъекты представляют собой открытые социально-экономические системы,
состоящие из взаимосвязанных внутриорганизационных элементов, активно
взаимодействующие с внешней средой, и подверженные влиянию факторов и
108
условий внешней среды. Поэтому, эффективность функционирования
социально-экономических систем в современных условиях во многом
определяется способностью субъектов управления осуществлять качественный
анализ факторов внешней и внутренней среды и своевременно реагировать на
их вызовы и изменения.
Объектом исследования данной работы выступала компания
Северсталь. Результаты анализа факторов внешней среды компании Северсталь
позволяют сделать следующее заключение.
Мировой спрос на стальную продукцию во многом предопределяется
темпами роста мировой экономики и политикой Китая. Китай, как лидер
мирового производства стали, обусловил снижение темпов роста мирового
спроса на металл, в связи с замедлением темпов роста экономики КНР.
Краткосрочная перспектива развития металлургической отрасли
характеризуется как недостаточно благоприятная в связи с замедлением роста
мировой экономики и санкционными ограничениями.
Тем не менее, для российских производителей металлопродукции есть
перспективы роста, чему способствует государственная инвестиционная
политика, предусматривающая диверсификацию промышленности,
обусловливающая снижение зависимости от импорта и, соответственно,
импортозамещение по различным категориям продукции, а также рост спроса
на продукцию металлургической отрасли в связи с реализацией транспортной
стратегии РФ, стратегии развития черной металлургии, нефтегазовой отрасли и
т.д.
ПАО «Северсталь», имея самый низкий уровень себестоимости
производства слябов в мире и достаточно высокий уровень рентабельности по
EBITDA по сравнению с российскими производителями, имеет возможность
компенсировать рыночные и конкурентные риски, связанные с колебанием
рыночных цен на готовую продукцию и сырье.
По результатам анализа факторов внутренней среды установлено
следующее.
109
Компания Северсталь имеет целенаправленные миссию, видение,
стратегию и вертикально-интегрированную модель бизнеса, а также четко
определенные приоритетные направления стратегического развития.
Вертикально-интегрированная модель бизнеса компании Северсталь
позволяет достигать высоких показателей эффективности деятельности и
обеспечивать свою деятельность первичным сырьем.
Ключевым активом Северстали являются ее сотрудники, которых
компания обеспечивает достойной оплатой труда и условиями труда.
Значительное внимание в компании уделяется вопросам обучения и
развития сотрудников, а также формированию у персонала культуры
безопасности труда.
Однако компании необходимо обратить внимание на повышение уровня
вовлеченности сотрудников, совершенствование корпоративной культуры,
повышение качества менеджмента процессов, ресурсов, опираясь на
непрерывные улучшения.
Основываясь на результатах проведенного исследования факторов
внешней и внутренней среды компании Северсталь, было сделано заключение о
необходимости разработки стратегических инициатив, рекомендаций
(мероприятий), которые необходимо принять во внимание при разработке
стратегии развития компании, для чего было сделано следующее:
1. Разработана модель по учету факторов внешней и внутренней среды,
очерчены приоритетные области и зоны, обоснована релевантность
выделенных областей и необходимость разработки мероприятий.
2. Разработаны конкретные мероприятия, направленные на повышение
эффективности и совершенствование данных областей.
3. Рассчитана экономическая эффективность предложенных
мероприятий и их совокупная эффективность.
В качестве ключевых областей развития были предложены следующие:
1. Дальнейшее укрепление конкурентных преимуществ и осуществление
диджитализации бизнеса.
110
2. Моделирование и анализ бизнес-процессов с целью повышения
качества менеджмента процессов и менеджмента ресурсов, а также
оптимизации бизнес-процессов по всей цепочке создания стоимости.
3. Осуществление дифференциации продуктового портфеля с целью
увеличения продаж на приоритетном для компании российском рынке и
нивелирования последствий торгового протекционизма.
4. Совершенствование корпоративной культуры и развитие персонала с
целью повышения качества человеческих ресурсов и адаптации к
использованию цифровых технологий и повышению вовлеченности персонала
в бизнес-процессы по всей цепочке создания стоимости.
Совокупная эффективность предложенных мероприятий обосновывается
следующим образом.
Моделирование и мониторинг бизнес-процессов позволил установить
ряд узких мест, а предложенные по их устранению мероприятия, позволят
компании оптимизировать бизнес-процессы и снизить себестоимость в
совокупности на 1 868 401,4 тыс.руб., или на 0,5% от общих затрат компании.
Продуктовые кейсы в рамках мероприятия по дифференциации
продуктового портфеля позволят компании увеличить общий объем выручки от
реализации на 4,5%, повысить долю продаж на российском рынке с 64% до
71,1% и повысить долю продукции с высокой добавленной стоимостью с 46%
до 55,8%. Кроме того, реализация предложенных мероприятий позволит
увеличить прибыль компании, что способствует росту рентабельности на 3,2%.
Рекомендации в отношении корпоративной культуры и развития
персонала позволят демпфировать излишний бюрократизм, повысить
вовлеченность персонала, адаптировать сотрудников и бизнес-процессы
компании к использованию цифровых технологий.
111
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Международный стандарт ISO 9001-2015 «Системы менеджмента
качества. Требования» /Перевод и науч.-тех. ред. Е.М. Черных. – М.: CERT
academy, 2015. – 65 с.
2. Международный стандарт ISO 9004-2009 «Менеджмент в целях
достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента
качества» (в ред. от 24.02.2013 г.) / Перевод и науч.-тех. ред. В.А. Качалова. -
М.: CERT academy, 2013. – 59 с.
3. Международный стандарт ISO 10014-2006(е) «Менеджмент
организации – Руководящие указания по достижению экономического эффекта
в системе менеджмента качества» (в ред. от 01.12.2009) / Перевод и науч.-тех.
ред. Г.А. Сажина. - М.: CERT academy, 2009. – 32 с.
4. Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО
31000-2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» (Международный
стандарт ISO 31000-2009 «Риск менеджмент. Принципы и руководство»). – М.:
Стандартинформ, 2012. – 21 с.
5. Аббасходжаева Е.П. Внешняя и внутренняя среда менеджмента:
сравнительная характеристика / Е.П. Аббасходжаева, В.В. Куликова, И.А.
Заярная // Международный научный студенческий вестник. - №6, 2017. – С. 1-4.
6. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева,
Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.: Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 440 с.
7. Веприкова М.Я. Исследование внутренней среды организации в
период нестабильной экономической ситуации / М.Я. Веприкова // Концепт. -
№15, 2016. – С. 1231-1235.
8. Волкова В.Н. Становление, развитие и современное состояние
теории систем / В.Н. Волкова, В.Н. Козлов // Системный анализ в
проектировании и управлении: Сборник научных трудов XX Междунар. науч.-
практич. конф. - №1, 2016. – С. 5-25.