4
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 5
Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа внутренней и
внешней среды предприятия .................................................................................. 8
1.1 Роль и значение разработки стратегии в современных условиях ................ 8
1.2 Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды ............... 14
1.3 Методы финансового и экономического анализа в системе
стратегического анализа деятельности предприятия (организации) ............... 28
Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды деятельности ПАО
«Транснефть» ......................................................................................................... 35
2.1 Общая характеристика объекта исследования и стратегии развития ........ 35
2.2 Анализ финансового состояния ПАО «Транснефть» за 2016 – 2018 год .. 36
2.3 Анализ внутренней и внешней среды деятельности ПАО «Транснефть» . 51
2.4 Анализ стратегии устойчивого развития ПАО «Транснефть» ................... 62
Глава 3. Направления реализации стратегии развития ПАО «Транснефть» на
основе результатов стратегического анализа ..................................................... 68
3.1 Стратегия реализации инвестиционных проектов ПАО «Транснефть» .... 68
3.2 Предложения использования прогнозирования результатов деятельности
на основе анализа финансовых результатов ....................................................... 82
3.3 Обоснование реализации инвестиционного проекта на основании анализа
внешенй и внутренней среды предприятия ........................................................ 88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 98
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ .......................................... 104
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................... 109
5
ВВЕДЕНИЕ
Стратегический анализ является интегрирующей концепцией управления,
которая объединяет различные разделы научного знания – менеджмент,
маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства,
информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты
функционирования организации. Вопросы совершенствования методологии
проведения оценок внешней и внутренней среды предприятий для большей
конкретизации и обоснованности принимаемых ими управленческих решений,
направленных на функционирование фирм в рыночной среде, в перспективе
относятся к числу первостепенных в практике хозяйствования. С этой точки
зрения актуальность разработки и обоснования методических положений по
совершенствованию технологии стратегического анализа в условиях
неопределенности и риска внешней среды представляется оправданной и
актуальной. Обеспечение долгосрочной конкурентоспособности предприятий
является одной из важнейших задач в современных условиях их
функционирования. Учитывая высокую степень изменчивости внутренней и,
особенно, внешней среды, конкурентные преимущества должны иметь
устойчивый, но трансформируемый характер. Решение проблемы формирования
и управления конкурентным статусом компании на рынке является одной из
функций стратегического анализа. Стратегический управленческий анализ
позволяет предприятиям увеличить горизонт планирования, обеспечить
эффективное управление конкурентными преимуществами и создать
возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения,
которые происходят в его внешней и внутренней среде. В то же время проблема
стратегического управленческого анализа остается пока недостаточно
разработанной.
Таким образом, большая практическая значимость и недостаточная
проработка вопросов стратегического управленческого анализа предопределила
актуальность темы данной магистерской диссертации.
6
В рамках стратегического менеджмента проблемы планирования всегда
занимали особое место в экономических исследованиях зарубежных и
отечественных ученых. Наиболее значимый вклад в разработку теоретических
аспектов методологии и теории разработки стратегического менеджмента
внесли И. Ансофф, Р.Акофф, Д. Хан, Б. Карлоф, А.Томсон, А.Стрикленд,
Б.Даллаго, С.Кандебо, Д.Мерсер, У.Кинг, Д.Клиланд, Р.Хадсон, В.Хойер, Дж.
Риггс и другие.
Наиболее существенный вклад в отечественную школу планирования
внесли: М.М. Алексеева, А.А. Арзамасцев, Е. Базаров, И.Э. Берзинь, М.И.
Булгаков, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, В.П. Грузинов, В.Д.
Камаев, О. С. Виханский, A.M. Ковалевский, Е. П. Голубков, В. А. Горемыкин,
Л. Г. Зайцев, Э. М. Коротков, И. И. Мазур, И. Д. Шапиро, Н.Д. Кондратьев, Г. Я.
Киперман, Г.А. Краюхин, Г.М; Кржижановский; Н.П. Лебединский, Л.Е.
Стариков, Э.Ю. Уткин и другие.
Целью диссертационного исследования является формирование
предложений и рекомендаций в части уточнения стратегических планов
развития объекта исследования на основе использования анализа результатов
внутренней и внешней среды.
Для достижения поставленной цели в диссертационном исследовании
решались следующие задачи:
- исследовать теорию и методику стратегического анализа внешней среды
организации (предприятия);
- провести анализ деятельности объекта исследования;
- дать оценку элементам реализуемой стратегии развития объекта
исследования;
- дать характеристику состояния внешней и внутренней среды
деятельности объекта исследования;
- выявить узкие места в деятельности объекта исследования и дать оценку
их влияния на мероприятия стратегического развития.
7
Объектом исследования в магистерской диссертации является ПАО
«Транснефть».
Предметом исследования в магистерской диссертации является система
стратегического планирования, в частности составляющие ее элементы – методы
стратегического анализа внешней и внутренней среды.
В качестве научной новизны, полученной лично автором выступает тезис о
том, что при проведении стратегического анализа внешней и внутренней среды
предприятия необходимо наряду с общеизвестными инструментами
использовать методы стратегического финансово-экономического анализа.
Данное предложение по мнению автора является необходимым для более
полного понимания роли и значения планируемых к реализации стратегических
мероприятий предприятия (организации). Предложенный подход использован в
работе во второй и третьей главах на примере данных объекта исследования –
ПАО «Транснефть».
Практическая значимость магистерской диссертации заключается в
предложениях и рекомендациях в части повышения эффективности
инвестиционной деятельности объекта исследования, а также в обосновании
направления анализа показателей рентабельности деятельности как для ПАО
«Транснефть» в целом, так и для зависимых обществ в частности.
Теоретической и методологической основой проведенного исследования
послужили концептуальные положения и выводы, представленные в научных
трудах российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам
стратегического планирования.
8
Глава 1. Теоретические основы стратегического анализа внутренней и
внешней среды предприятия
1.1 Роль и значение разработки стратегии в современных условиях
В настоящее время сформировалась потребность в осуществлении такого
управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную
адаптацию к быстроменяющейся окружающей среде. В силу высокой степени
нестабильности среды, процесс управления, основанный на предсказании
будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций, уступает
приоритету стратегического управления, основной функцией которого является
разработка стратегии.
Первые серьезные исследования в области стратегии предприятий и
стратегического менеджмента относятся к концу 40-х - началу 50-х годов нашего
столетия. Особый вклад в изучение данной проблемы внесли труды таких
ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов,
П.Ф. Друкер, В. Краснова, Б.Г. Литвак, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и др.
В современной литературе встречаются следующие определения понятия
стратегии:
- совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение
устойчивого конкурентного преимущества;
- ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой
большинства предпринимаемых компанией действий;
- путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных
характеристик;
- искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных
на рост компании и ее стоимости.
9
Бурное развитие теории и практики стратегического менеджмента в
последние 30 лет характеризовались возникновением и сменой приоритетов
различных школ стратегий
1
.
К предписывающим школам, которые показывают, как должна
разрабатываться стратегия, относятся:
- школа дизайна - разработка стратегии как процесс осмысления (Ф.
Селзник, Ф. Чандлер, К. Эндрюс и др.). Характерными ее достижениями,
которые сейчас широко используются в стратегии менеджмента, являются
понятие компетенций, конкурентных преимуществ, SWOT-анализ
(аббревиатура SWOT: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities -
возможности; Threats - угрозы), понятие стратегии;
- школа планирования - разработка стратегии как формальный процесс (И.
Ансофф, Р Акофф и др.). Она предложила формализацию целей, сценарный
подход, бюджетирование и пр.;
- школа позиционирования - разработка стратегии как аналитический
процесс (М. Портер, Б. Джеймс, Дж. Куинн). Известны три стратегии Портера,
ключевые позиции, пять конкурентных сил Портера.
К школам, описывающим реальные процессы разработки стратегии,
относятся:
- школа предпринимательства, рассматривающая разработку стратегии
развития компании не как коллективный процесс, а как индивидуальное
творчество ее руководителя или владельца. Центральным понятием этой школы
является видение, под которым понимают мысленное представление стратегии,
возникшее или отображенное в сознании руководителя фирмы;
- когнитивная школа (школа познания), рассматривающая построение
стратегии как ментальный процесс. Под стратегией понимается перспектива,
которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды;
1
Петрушкан К. С., Грицунова С. В. Турбулентность внешней среды и связь с анализом финансовой
устойчивости на примере SWOT-анализа // Научные исследования и разработки молодых ученых. 2016. № 10. С.
221-225.
10
- школа обучения, рассматривающая процесс разработки стратегии как
развивающийся процесс. Особенно популярна идея зависимости стратегии от
обучения и зависимость обучения от способностей. В соответствии с этим
стратегическое управление рассматривается как процесс коллективного
обучения. В результате разрабатываются стержневые компетенции;
- школа власти, трактующая процесс разработки стратегии как процесс
переговоров;
- школа культуры, сформировавшаяся в сфере стратегического управления
в 80-х гг. с учетом опыта японских фирм. Представителями этой школы введено
понятие «стратегические ресурсы». Главным фактором обеспечения
преимущества при наличии стратегических ресурсов является невозможность их
имитации и главным препятствием - культура;
- школа внешней среды, считающая, что формирование стратегии
представляет некий процесс отражения происходящих во внешней среде
событий.
К школам трансформации относится школа конфигурации (Р. Майлс,
К.Сноу и др.) Она представляет разработку стратегии как процесс
трансформации (шесть трансформационных стратегий).
У каждой школы есть свои достижения и недостатки. В современной
теории стратегического менеджмента специалисты используют все
положительные стороны и достижения различных школ. Все эти школы в
настоящее время существуют и дополняют друг друга.
Анализ и сопоставление различных школ показывает:
1) жизнеспособность и такой позиции компании, как отсутствие стратегии
и нецелесообразность ее разработки. Несмотря на отсутствие стратегии,
организация может продуманными действиями обеспечить свою гибкость и
жизнеспособность;
2) стратегия должна быть гибкой. Точная, неизменная стратегия - угроза
гибкости бизнеса. Это как шоры для лошади - не дают сбиться с пути, но не
позволяют увидеть то, что творится вокруг.
11
Значимость и эффективность стратегии определяется, прежде всего, той
ролью, которую она играет в системе управления организацией. В условиях
нестабильной внешней бизнес - среды ни одна компания не будет заниматься
стратегическим управлением, разработкой и внедрением стратегии даже на два-
три года. Потребность в стратегии возникает в условиях стабилизации внешней
макроэкономической и политической среды, приводящей к повышению
точности прогнозов развития отрасли и отдельного предприятия. С другой
стороны, на мысль о необходимости стратегического управления наталкивают
обострение конкуренции и необходимость повышения конкурентоспособности
предприятия. Именно с 2001 г. в практике российских предприятий стала все
более очевидной тенденция повышения роли стратегии, стратегических
подходов и методов управления бизнесом.
В литературе встречаются негативные оценки эффективности стратегий,
стратегических методов управления, приводятся примеры неудач компаний,
разработавших стратегию. Однако основной причиной неудач таких компаний
является не плохая стратегия, а плохая система ее внедрения и реализации. Очень
часто и в отечественной практике стратегическое управление заканчивается на
этапе разработки стратегии и оформления соответствующего документа. Эффект
от такой стратегии нулевой, и отсюда делались выводы о ненужности самой
стратегии. По некоторым оценкам, лишь 10% сформулированных стратегий
реализуются на практике.
Для оценки стратегии компании на наш взгляд, можно использовать
комплекс следующих качественных оценочных показателей
2
:
• осуществимость, т.е. реализуемость стратегии с учетом имеющихся у
компании ресурсов и заинтересованности персонала. Так, стратегия роста
2
Меркулова Е. Ю., Шальнева М. Н. Особенности обеспечения безопасности при различных стратегиях
развития бизнеса // Экономика предприятия: проблемы теории и практики: Мат-лы Всерос. науч.-практ. конф. 9-
10 февр. 2017 г.; М-во обр. и науки РФ, ФГБОУ ВО РАНХиГС при Президенте РФ (Тамбовский филиал); [отв.
ред. Е. Ю. Меркулова]. Тамбов, 2017. С. 146-158.
12
требует намного больше средств, чем стратегия постепенного
совершенствования;
• последовательность и гармоничность, т.е. согласованность в
организационных действиях, адаптации к внешним условиям;
• формирование и поддержка конкурентных преимуществ, которые
обеспечат создание новой стоимости для компании.
В бизнесе, основанном на преобладании материальных активов,
финансовые показатели адекватны данным, зафиксированным в балансе, отчете
о финансовых результатах. В этих условиях традиционны и общеприняты
показатели эффективности, основанные на бухгалтерской отчетности
(рентабельность активов (ROA), рентабельность собственных средств (ROE),
рентабельность инвестиций (ROI).
В условиях глобализации и информатизации, когда нематериальные
активы становятся основой конкурентного преимущества, нужны иные
финансовые и нефинансовые показатели оценки. Интегральным финансовым
критерием оценки правильности и эффективности стратегии является
запланированный прирост рыночной стоимости компании и её акций как
основной финансовый критерий эффективности деятельности предприятия в
рыночных условиях. При стратегии постепенного совершенствования, лидерства
в издержках, фокусировании основная цель бизнеса - повышение эффективности
вложенных средств. Поэтому показателями финансовой эффективности таких
стратегий может быть достижение запланированного прироста показателей
эффективности: AROA, AROE, AROI и др.
Есть четыре группы финансовых и нефинансовых показателей,
разработанные Нортоном и Капланом для оценки эффективности бизнеса и
соответственно стратегии
3
:
3
Бердникова Л.Ф. Теоретические аспекты формирования инвестиционно-инновационной деятельности
организации / Л.Ф. Бердникова // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. – Тольятти:
Тольяттинский государственный университет, 2013. - №3. – С. 303-306
13
1) финансовые показатели, характеризующие, насколько стратегия
способствует улучшению работы компании:
- доход от основной деятельности;
- прибыль на используемый капитал;
- прибыль на инвестиции;
- стоимость компании и акционерного капитала;
- рост объема продаж;
- доля дохода от новой продукции;
- прибыльность отдельных продуктов и клиентов;
- чистый доход с единицы продукта;
- доход на одного работника;
- издержки на одну операцию;
- административные расходы в процентах от общих расходов;
2) показатели отношений с покупателями:
- доля рынка соответствующих покупателей, которую занимает компания;
- рост бизнеса за счет имеющихся покупателей;
- прибыльность, обеспечиваемая покупателями;
- срок разработки новых продуктов;
- своевременность обслуживания; -доля брака, претензий;
3) показатели внутрифирменной деятельности:
- объем продаж новых продуктов в процентах от общего объема продаж;
- внедрение новых продуктов по сравнению с планом;
- время создания нового продукта, услуги;
- производительность труда;
- эффективность использования оборудования;
4) показатели по обучению и развитию персонала: - удовлетворенность
сотрудников; -текучесть кадров;
- доход на одного работника;
- охват сотрудников стратегической информацией;
-доля работников, имеющих прямые контакты с клиентами.