14
Стратегия определяет приоритетные бизнес-процессы компании, её
организационную структуру и через систему сбалансированных показателей,
систему мотивации и бюджетирования влияет на финансовые и нефинансовые
результаты работы компании.
1.2 Методы стратегического анализа внутренней и внешней среды
В классическом варианте алгоритм проведения стратегического анализа
предприятия представлен изучением внешней макро-, микро- и внутренней
организационной среды хозяйствующего субъекта и разработкой на этой основе
стратегического плана развития организации. В своей основе предлагаемая
модель стратегического анализа базируется на традиционных подходах
Гарвардской школы позиционирования и Г. Стейнера, яркого представителя
школы планирования, подразумевающие моделирование исследовательского
процесса в долгосрочной и среднесрочной перспективе, построенной на жесткой
последовательности этапов формирования и детализации результатов
4
. Не
отклоняясь от общепринятой схемы, примененная нами технология проведения
стратегического анализа в условиях влияния фактора неопределенности
включает использование последовательных блок – операций (рис. 1).
Анализ внешней макросреды позволяет определить формат воздействия
факторов косвенного влияния на деятельность организации, выявить сущность
возникающих потенциальных угроз и обнаруженных возможностей,
динамический характер и тенденциозность к изменениям. Широко используемой
аналитической моделью «дальнего» окружения является PEST-анализ,
разработанный профессором гарвардского университета Френсисом Агилларом
в 1967 г. в формате позиционной концептуальной приверженности. Система
PEST позволяет ограничиться исследованием четырех узловых направлений
4
Сысоева М. С., Меркулова Е. Ю. К вопросу выбора стратегии развития предприятия с целью
обеспечения его экономической безопасности // Социально-экономические явления и процессы. 2014. № 2 (60).
С. 115-122.
15
макросреды с позиции политических (Political), экономических (Economic),
социальных (Social), технологических (Technological) аспектов влияния.
Рисунок 1. Технология проведения стратегического анализа
Приоритетность в изучении такого факторного комплекта обусловлена не
только значительной степенью его неопределенности и неоднозначности, но и
обстоятельством силы, оказываемого им воздействия давлеющего характера на
хозяйствующий субъект. Анализ внешних макроисточников предоставляет
возможность выявить сложность взаимосвязанных единиц указанных
компонент, определить прогнозный или альтернативный вариант их
Стратегический анализ
Внутренняя среда
Микроокружение
Макроокружение
PEST-анализ
Отраслевой и конку-
рентный анализ: «5
сил М. Портера»,
анализ стратегических
групп, портфельные
матричные методы
BCG, ADL;
отраслевые КФУ
Анализ ресурсов ком-
пании и способностей
– модель Р. Гранта;
VRIO- анализ;
методика измерения
уровня урбулентности
среды, авторский
опросник
Контроль и эффективность реализации
Определение предпочтительной стратегии
Анализ остаточной неопределенности
SWOT-анализ
16
преобразований, предусмотреть вероятные последствия влияния,
скорректировать объем возможных потерь.
PEST-исследование опирается на статистических данные, источники
законодательного регулирования, интернет ресурсы, аналитические экспертные
оценки.
Анализ внешней микросреды. Инструментальной платформой для оценки
отраслевого и конкурентного положения компании является наработанный
методический комплекс позиционного идеологического направления,
закрепившегося в работах экспертов Бостонской консалтинговой группы и
автора теории конкурентных преимуществ М. Портера. В качестве базового
комплекта эмпирических средств использовались стратегические приемы
портфельных матриц: BCG и ADL; структурного отраслевого анализа, модели
«5 конкурентных сил», анализа стратегических групп и определения ключевых
факторов успеха в отрасли.
Начальным этапом исследования можно считать проведение структурного
отраслевого анализа, предполагающего рассмотрение внешней микросреды, с
позиции пяти влиятельных сил: силы текущей конкурентной группы и новых
появившихся рыночных игроков, силы поставщиков и покупателей, силы
товаров заменителей
5
. Методикой предусмотрено исследование
характерологических особенностей и механизмов воздействия каждой из
рассматриваемых угроз, возможные барьеры на пути входа в отрасль новых
конкурентов. Фирма должна стремиться занять такую позицию, при которой
угрозы со стороны пяти сил конкуренции были бы минимальны, и при этом
потенциал для ее воздействия на силы конкуренции был бы реализован
максимально полно.
Более глубокое понимание конкурентных отношений в сложившейся
рыночной структуре дает анализ стратегических групп. Стратегические группы
5
Никифорова Е.В. Объективно-ориентированный подход к формированию прогнозной финансовой
отчётности как основного источника информации об устойчивом развитии экономического субъекта // Азимут
научных исследований: экономика и управление. 2014. № 3 (8). С. 64-67.
17
формируются по нескольким отличительным признакам и устойчивым
различиям в стратегическом поведении, отличительным показателям нормы
прибыли. Картирование групп основано на создании двухмерного
стратегического пространства образуемого осями графика, на базе двух
определяющих переменных, а также объединения фирм в группы по единым
превалирующим особенностям. Группы-области на карте оформляются
окружностью диаметрально пропорциональной объему рыночной доли
6
. Такой
подход, на наш взгляд, наглядно отражает степень конкуренции, области
свободного нишевого пространства, стратегическую направленность
соперников по бизнесу, отличительные компетенции участников рынка.
Информационно-аналитическим дополнением к исследованию
ближайшего внешнего окружения является определение жизненного цикла
товара, предприятия, отрасли рассмотренных в контексте портфельно-
матричных методов, диагностический потенциал которых следует особо
отметить. Широко используемый классический пример портфельного анализа
представляет собой матрица Бостонской консалтинговой группы. Исходными
данными для построения BCG (БКГ) матрицы является установление доли
рыночного сегмента предприятия в сравнении с основными конкурирующими
производителями и темпами отраслевого роста в годовом исчислении.
Возможности двухмерного матричного подхода выявляют лидерские товарные
позиции, открывают перспективные продуктовые направления для
финансирования. Использование рассматриваемого портфельного метода в
динамическом аспекте позволяет проследить за продвижением товара в условиях
существующего рынка, изучить жизненный продуктовый цикл. Принято
считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла
любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как
6
Савицкая Г. В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 6-e изд.,
перераб. и доп. – М.: НИЦ Инфра-М, 2014. – 607 с.
18
на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение
денежной массы.
Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности
успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления
«зрелого» бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области
бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода
организации.
Темпы роста объемов продаж характеризуются условно выбранными
показателями – «высокие» и «низкие», разделяются относительным значением в
10 %. В формате избранных показателей устанавливается и относительная
рыночная доля, где пограничный коэффициент, отражающий лидерские позиции
равен 1 %.
Матрица предполагает товарную классификацию в символично
обозначенных стратегических зонах: «трудные дети», «звезды», «дойные
коровы» и «собаки». Анализ распределения продуктов обнаруживает
вероятность продвижения инвестиционноемких «звезд» и «трудных детей»,
финансовое обогащение за счет «дойных коров» и безнадежность в производстве
товара, попавшего в категорию бизнес-области «собак». Сбалансированность
показателей «звезды и «дойные коровы» при отсутствии двух других компонент
определяется как оптимальная стратегическая позиция предприятия
7
.
Использование данного способа оценки портфельного потенциала предприятия
было обусловлено наглядностью метода, объективностью оцениваемых
параметров, оценкой жизненной стадии продуктового набора.
Другой моделью матричного подхода является модель ADL, разработанная
известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Заложенный принцип оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной
позиции предприятия данного приема предполагает выработку тщательно
7
Коноваленко Н. П. Концепция эволюционного развития стратегического управления: модель
сферической спирали // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2012.
№ 5 (44). С. 45.
19
продуманного набора стратегических решений. Процесс стратегического
планирования используемой модели выполняется в три этапа, где на первой
ступени определяется область «естественного выбора» на поле матрицы, на
втором этапе точечный выбор указывает «специфический выбор»
стратегического руководства, а заключительная третья фаза – путь к
определению уточненного варианта стратегии. По существу, выбор такой
стратегии в выбранном аппарате базовой концептуальной мысли подчеркивает
уникальность вклада специалистов консалтинговой группы. В связи с тем, что
модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла
отрасли от начала и до конца, ее можно универсально применять и различным
типам бизнеса, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес – портфель.
Универсальность и многоаспектность матричного подхода стала
предопределяющим в основе ее выбора в качестве диагностического
инструмента.
Все задействованные и использованные ранее нами аналитические приемы
микросреды – наработанный материал в формате концепции позиционирования,
эффективность которой доказана временем и широтой практики применения. В
духе концепции позиционирования в 1961 г. Роном Дэниэлом была предложена
методика определения ключевых факторов успеха (КФУ), основное назначение
которой сводится к определению финансового и конкурентного успеха,
стратегически оптимальной линии поведения компании на рынке. Подлежащие
изучению области исследования, в частности технологическая,
производственная, относящейся к реализации продукции, маркетингового плана,
профессиональных и организационных компетенций, объединяет области КФУ,
оценивает их важность
8
. Определение КФУ, в представленной нами модели
стратегического анализа, – завершающая стадия стратегического анализа
внешней организационной среды.
8
Кузнецов И. А., Волков С. И., Шевяков А. Ю. Модернизация механизма стратегического управления
предприятием: монография. Тамбов. 2010. С. 99.
20
Анализ внутренней среды предприятия. Анализ и оценка существующих у
компании ре сурсов и способностей, потенциальных угроз, идентификация
общей позиции компании и общую оценку целесообразно проводить с позиции
создания устойчивых конкурентных преимуществ на существующем рынке.
Основным инструментом данного анализа может быть метод VRIO,
разработанный Джеем Барни в формате видения ресурсной концепции. Решая
задачу анализа данного концептуального подхода, в качестве дополнительного
информационного базиса, нами была разработана модель, объединяющая VRIO
систему и ресурсную технологию. Р. Гранта. Согласно этой модели,
рассмотрение внутренней среды организации сводится к изучению ресурсного
потенциала компании как более стабильной основе для ее самоидентификации.
Инструмент VRIO ставит своей целью определить в первую очередь,
являются ли отдельные ресурсы и способности рассматриваемого предприятия
ее слабостью или силой в рамках существующих угроз и возможностей внешней
среды. Процедура проведения VRIO-анализа состоит в оценке ресурсов и
способностей компании по четырем критериям: ценности (value), редкости
(rarity), имитируемости / воспроизводимости (imitability) и организованности
(organization).
В рамках ресурсной трактовки конкурентных преимуществ Р. М. Грант
выделяет четыре основные характеристики ресурсов и способностей,
являющихся особенно важными детерминантами устойчивости конкурентного
преимущества, – это долговечность, прозрачность, стобильность и
воспроизводимость. Долговечность конкурентного преимущества зависит от
скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности,
на которых оно основано. Причем способности фирмы более долговечны,
нежели ее ресурсы, так как фирма может осуществлять поддержание
способностей путем замены некоторых ресурсов по мере их износа или выбытия.
Прозрачность преимущества связана с возможностью конкурентов
выявить способности, лежащие в основе данного конкурентного преимущества,
а после этого определить ресурсы, которые необходимы для воспроизведения
21
данных способностей. Несовершенная мобильность ресурсов и способностей
обуславливает то, что перемещение большинства ресурсов и способностей от
одной фирме к другой весьма затруднительно и, следовательно, приобретение
конкурентами на равных условиях ресурсов, необходимых для воспроизведения
конкурентных преимуществ устоявшихся фирм маловероятно.
Методика измерения уровня турбулентности, разработанная И. Ансоффом,
является информационно-дополняющим основанием к определению уровня
хаотического, неупорядоченного состояния внешней действительности.
Основное положение данного вида анализа подразумевает измерение
составляющей агрессивного состояния окружающей среды предприятия и
состояния менеджмента по условиям его соответствия. Исследование
предполагает определение по набору логических процедур изучение
конкурентного поведения, направленного на получении прибыли и
базирующегося на прошлом опыте и предпринимательского, устремленного в
будущее. В зависимости от уровня турбулентного состояния изменяются и
оценки альтернатив «стабильное», относится к спокойной не турбулентной
среде, «инициативный» – к среде с высоким уровнем турбулентности [6].
В дополнение к оценке уровня турбулентности внешней среды нами был
разработан опросник оценки уровня информированности (уровня
неопределенности) высшего менеджментского состава предприятия,
построенного в формате вопросов PEST- системы и модели конкурентного
рыночного окружения. Задача исследования сводилась к пониманию
адекватного восприятия процессов внешней действительности не
определяющего (уровень конкурентного реагирования, согласно И. Ансоффа),
но устанавливающего стратегическое направление развития, оперативного звена
в системе корпоративного взаимодействия. В качестве контрольной группы
выступало генеральное руководство и руководство высшего звена предприятия
представленного составом из 4 человек. Экспертная оценка осуществлялась
представителем аналитического отдела компании дистрибьютора.
22
Анализ среды – SWOT-анализ. Широко известный, базовый инструмент
SWOT в системе стратегического планирования в представленной нами
технологической модели может быть представлен как резюмирующий,
систематизирующий итоговый показатель в анализе и оценке позиции
предприятия, выделении потенциальных опасностей и угроз окружающей
действительности, возможностей и сильных позиций, слабых сторон.
Безусловно, такой метод анализа может использоваться как инструмент
оценки возможных стратегических альтернатив. Данная методика относится к
разряду матричных методов, предусматривающих наряду с систематизацией
четырехпозиционной оценки возможность совмещения и нейтрализации
существующих угроз и слабых сторон по средством потенциала факторов силы
и возможности. Несмотря на такое многоаспектное рассмотрение сложностей и
компенсаторных возможностей их нейтрализации, которое предусмотрено
данным подходом, по нашему мнению, основное предназначение SWOT-анализа
состоит в акцентировании на стратегически сильных позициях предприятия и в
выявлении проблемных зон.
На базе данного варианта оценки можно проследить идейную
направленность и научный прием школы дизайна, определить преемственность
и адаптивность направления условиям современной среды функционирования.
Выбор шкалы оценки. Для оценки нечисловых используется вербально-
числовая шкала Харрингтона, имеющая универсальный характер и полученная
на основе обработки большого объема статистических данных (табл. 1).
Анализ остаточной неопределенности. Открывающиеся возможности
аналитической базы, разработанной нами на основе использованного
методического инструментария в формате концептуальной приверженности
исследуемых идейных представлений, предоставляют альтернативы для
эффективного стратегического реагирования, нивелируют критический фактор
неопределенности и непредсказуемости внешнего воздействия. Однако
недооценка фактора неопределенности в формате избранного арсенала
23
методических приемов может существенным образом дезориентировать в
выборе стратегических направлений и ситуативных управленческих решений.
Таблица 1
Вербально-числовая шкала Харингтона
№
Содержательное
описание
Численное
значение
1
Очень высокое
0,8-1,0
2
Высокое
0,64-0,8
3
Среднее
0,37-0,64
4
Низкое
0,2-0,37
5
Очень низкое
0,0-0,2
Неопределенность внешней среды, рассматриваемая нами как синоним
недостоверности, недостаточности или полного отсутствия информации,
которая сохраняется и остается по итогам проведенного стратегического
анализа, мы назвали остаточной. На основании остаточного характера
сохраняющейся информационной недостаточности выделяют четыре уровня
неопределенности внешней среды организации (таблица 2).
Первый уровень остаточной неопределенности был отмечен нами с
позиции стабильности и прогнозируемого характера процессов среды ближнего
и дальнего окружения. Этот уровень остаточной неопределенности может быть
обозначен достаточной степенью доступности информации, будущее на базе
проведенного стратегического анализа можно в достаточной степени легко
предопределить, непредсказуемость и динамический характер процессов
оцениваются как незначительные. Выбор стратегического пути развития
основывается на традиционных подходах генерирования стратегии и
обозначается доступными способами к определению прогнозных вариантов в
рамках отраслевого развития с высокой степенью точности. Характер
информационного недостатка корректируется посредством дополнительно
проведенных исследований или признается несущественным.
Наиболее часто остаточная неопределенность этого уровня, с нашей точки
зрения, типична для предприятий, находящихся в стадии развития и роста, когда
компании могут на основании классических методов анализа сформировать