14
Strengths – сильные стороны;
Weaknesses - слабые стороны;
Opportunities – возможности;
Threats – угрозы.
Если сильные/слабые стороны – это постоянные элементы внутренней
среды, то возможности и угрозы – это факторы уже внешней среды.
Первоначально необходимо проанализировать сильные и слабые стороны. С
этим, как правило, возникает больше всего проблем. Существует ряд
критериев, по которым можно выявить, в чем организация преуспевает, а что
требует дальнейшей разработки. Среди этих критериев:
− наличие четкой системы. Если менеджер и рабочая сила не
понимают, какова их работа и цель, то такую компанию ожидает крах;
− человеческие ресурсы в целом. Под ними понимаются
компетентность и опыт персонала;
− наличие издержек на производство;
− продуманность в маркетинговой политики;
− отдел продаж. Если он четко организован, то этот критерий
служит важным фактором успеха компании.
Проанализировав вышеперечисленные параметры, можно выявить
недостатки и достоинства того или иного предприятия.
Для SWOT-анализа характерно еще исследование возможностей и
угроз. Эти аспекты из внешней среды способны повлиять и изменить
структуру внутреннего состояния организации. Важно отметить, что при
анализе нужно обладать высокой квалификацией, так как прогнозировать
ситуации не по силам каждому. Здесь нужно опираться на текущие факты и
тенденции, чтобы правильно выстроить соответствующую схему для
изменения внутренней среды организации.
SWOT-анализ очень прост в реализации, и поэтому служит отличным
универсальным инструментом, то есть его можно использоваться как в
бизнесе, так и в личной жизни (анализ собственной личности).
15
Таким образом, чтобы изучить структуру внутренней среды
организации, выявить и проанализировать сильные и слабые стороны, узнать
возможности и угрозы с внешней среды, необходимо проводить SWOT-
анализ. После него у менеджера появляется четкое представление о
достоинствах и недостатках своей фирмы. Это позволит в дальнейшем
разработать комплекс мер по разработке дальнейшей стратегии деятельности
организации. SWOT-анализ не содержит строгих экономических категорий и
поэтому может быть применен в совершенно разных отраслях и сферах
деятельности, независимо от территориального присутствия предприятия.
1.3. Методы анализа внутренней и внешней среды предприятия
В некоторых источниках методика трактуется как система методов и
способов построения практической деятельности, то есть выделяется ее
практическая направленность. Однако, более обоснованным было бы
рассматривать понятие методического подхода с позиций уровней методики,
что позволяет выделить три уровня в его трактовке (Рисунок 1).
\\
Уровни методики научного
исследования
процессуально -
праксеологический -
совокупность способов,
приемов, процедур,
которые обеспечивают
реализацию избранной
стратегии деятельности;
концептуально -
дескриптивный -
совокупность принципов,
составляющих основу
стратегии
исследовательской
деятельности;
филосовско -
прескриптивный -
совокупность
идей, которые
определяют общую
научную
мировоззренческую
позицию ученого при
осуществлении
исследований
Рисунок 1 - Уровни методики
1
1
Жидкова, О. Н. Стратегия разработки и реализация концепции нового товара в
маркетинговой деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2017. - №6.2. - С. 17.
16
Понимание методического подхода в таком контексте дает
возможность определить это понятие в качестве совокупности принципов,
которые составляют основу стратегии исследовательской деятельности, а
также способов, приемов, процедур, обеспечивающих реализацию избранной
стратегии в практической деятельности.
Таким образом, можно выделить функции методического подхода,
которые раскрывают его роль и обеспечивают успешность организации и
осуществления научного исследования (Таблица 1).
Рассмотрев выделенные функции, можно определить важность
методического подхода в организации и осуществлении научных
исследований - осуществление обеспечения методической основы познания и
преобразования изучаемых объектов реальной действительности (явлений,
процессов, систем).
Таблица 1 - Основные функции методического подхода
1
Философско -
нормативная
Когнитивно -
прогностическая
Конструктивно -
праксеологическая
Подразумевает
определение исходных
мировоззренческих
принципов, которые
формируют фундамент
исследовательской
деятельности. Это дает
возможность установить
методологическую основу
исследования и
сформулировать
концепцию;
нацелена на
организацию изучения
объекта исследования
в целях получения
новых знаний о нем,
выдвижения и
обоснования
предположений о
возможных путях его
улучшения;
предполагает выявление и
применение способов,
приемов организации
практической
деятельности по
осуществлению изменений
исследуемого
объекта.
В теории стратегического управления имеется возможность
распределить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый
из которых имеет своих сторонников и оппонентов:
1
Герасимов, Е. Ю. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации
стратегии / Е.Ю.Герасимов //Дайджест-финансы. – 2018. - №3. - С. 54.
17
1. Корпоративное планирование в разработке стратегии исторически
сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории
стратегического планирования, как, А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, и
другие. Суть данного метода заключается в определении логических
предписаний об организации самого процесса, представляющийся как
линейно - последовательная процедура принятия решений, которая включает
высшее руководство в поиск по использованию нужной и важной
информации для генерирования, оценки и выбора путей дальнейшего
развития организации.
«Главной концепцией данного развития является достижение
определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на
основе ценной информации. Стратегическое планирование является в этом
случае некой привилегией высшей администрации (то есть предполагается
жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних
и нижних уровнях иерархии управления функционируют строго по
определенным им свыше наставлениям»
1
.
2.Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подходом
является более деструктивным, нежели конструктивным. По мнению Дж. В.
Квина, оно определяется в качестве процесса выработки стратегии, которая
реализуется на предприятии в действительности. Роль высшей
администрации определяется как «организатора» процесса, который
объединяет в единое целое частные стратегии, генерирующиеся в различных
структурных подразделениях. Однако высшее руководство так или иначе
остается «архитектором» стратегии.
Рассмотренные выше подходы к процессу стратегического
планирования считаются базовыми. Обычно они противопоставляются друг
другу как подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Однако такой вариант
является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать
1
Горемыкин, В. А. Планирование внешнеэкономической деятельности предприятия//
Справочник экономиста. – 2018. - № 1. – С.36.
18
логическим продолжением первого, в качестве наиболее глубокого
проникновения в сущность стратегического планирования. В нынешних
условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле
и включает в себя не только процесс выработки плана, но и по сути процесс
его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены
и конкретные исполнители плановых решений.
«Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры
стратегического мышления как у высшего руководства, так и у
руководителей более низкого уровня»
1
.
3.Интуитивное планирование по своей сути рассматривается в качестве
третьего подхода к стратегическому планированию развития организации.
Можно подметить, что данный подход схож с итеративным планированием
за исключением того факта, что «окончательное принятие решения не
обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее
руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые
обеспечивают небольшое, но достаточно сильное и устойчивое продвижение.
Другими словами, лица, которые принимают решение, вынуждены в
конечном счете повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели
и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.
Соответственно их роль по сравнению с первыми двумя подходами является
менее логичной и профессиональной.
4.Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию -
хаотическое планирование - планированием как таковым не является. В
исходном случае «решения по стратегическому выбору являются
результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и
выбором, каждый из которых возникает независимо друг от друга. Проблемы
могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют, не взирая на то,
1
Гаврилов, H. H. Введение в управление портфелями проектов./ Н.Н. Гаврилов / Труды
Инженерно-экономического института (РЭА им. Г.В.Плеханова). Выпуск 4. - М.: Изд-во
Россельхозакадемии, 2016. - С. 139.
19
существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за
другом»
1
.
Рассмотренная позиция противопоставляется реальному
корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации
процесса, присущего итеративному планированию. Она показывает, что
люди в первую очередь действуют, а потом только думают, то есть
стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если
оно где-либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно
из различных частей системы. Отметим, что подобное деление носит
теоретический характер. И подходы зачастую используются совместно в
зависимости от ситуации.
Классификации методов также могут быть различными.
Главным лидером по разработке процедур формирования стратегий
считается Гарвардская школа бизнеса.К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К.
Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий (Таблица
2).
Идея стратегии, которая опирается на соответствии между
существующими рыночными возможностями и способностями организации
при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к
разработке стратегии бизнеса, которые основываются на конкурентной
позиции организации, и непосредственно сами конкурентные стратегии.
1
Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов/Матвеев A.A. -
М.:ПМСОФТ, 2015. – С. 45.
20
Таблица 2 - Подходы к разработке стратегии
1
Разработчики
Основное
Стратегия
Период
содержание
разработок
К. Эндрюс
SWOT - анализ
Экономическая
1970-е гг.
М. Портер
Пять сил конкуренции
Стратегия бизнеса
1980-е гг.
Г. Хэмел,
Стержневые
компетен-
Стратегия
лидерства
1990-е гг.
К. Прахалад
ции
Традиционные методы разработки стратегий.
Ставший на сегодняшний день уже привычной истиной для менедже-
ров SWOT - анализ внешней и внутренней среды организации позволяет:
-выявить возможности и угрозы;
-построить матрицу SWOT - анализа;
-выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
-построить экономическую стратегию, определив доступные
ресурсы,которые необходимы для ее осуществления.
«Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность выявить
сильные и слабые стороны организации на рынке труда и определить обла-
сти, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут
дать максимальные результаты для развития бизнеса»
2
.
По Портеру, необходимо:
-достигнуть той позиции на рынке, которая в дальнейшем обеспечит
оптимальную защиту от пяти сил конкуренции;
-организовать прогноз возможного потенциала прибыльности отрасли;
- сконструировать и составить мероприятия (как стратегические ходы),
которые на целены на то, чтобы занять особо выгодную позицию на рынке.
1
Матвеев, A. A. Модели и методы оперативного управления портфелем проектов/ Матвеев
A.A. // Труды международной конференции «Современные сложные системы
управления». Тула, 2015. - С. 128.
2
Матвеев, A. A. Модели и методы распределения ресурса при управлении портфелями
проектов/ Матвеев A.A. // Управление большими системами. Сборник трудов. Выпуск 10.
-М.: ИПУ РАН, 2015. – С.52.
21
Стержневые компетенции как некая способность организации к чему-
то неповторимому, тому, что предоставляет лидерские позиции среди
конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих
процедур:
- установление отличительных и оригинальных свойств организации
иеепродукта, получаемого в конечном счете;
- котировка коллективных умений (совокупной системной
компетенции) рабочего персонала организации;
- концентрирование внимания организации на стержневых
компетенциях, которые составляют основу стратегии;
- предоставление не воспроизводимости стержневых компетенций
организации;
- разработка стратегии лидерства.
Следующая составленная матрица дает возможность увидеть, какие
методы используются на каждом этапе формирования стратегии развития
организации (Таблица 3).
Огромное значение в осуществлении анализа внешней среды играют
экономико-математические методы. К ним относятся множественная
регрессия, дискриминантный, вариационный анализ, анализ многомерных
совокупностей, методы экономико - математического моделирования и
другие. Недостатками использования методов экономико - математического
моделирования являются следующие аспекты: «необходимость серьезных
затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда
специалистов; невозможность охватить в моделях все наиболее
существенные тенденции развития»
1
.
1
Мазур, И. И. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2016. – С.85.
22
Таблица 3 - Матрица системы методов формирования
стратегии
Наименование
методов
Наименование этапов
стратегии
Организац
изационн
ый этап
Диагнос
тика
внешней
среды
Диагности
ка
состояния
ТЛК
Формиро
вание
стратеги
и
Разработ
ка
планов
реализа-
ции
Экспертного
оценивания
+
+
Стратегических
оценок
+
+
SWOT - анализ
+
PEST - анализ
+
Организационной
+
+
диагностики
Моделирования
+
+
Синтеза
+
Матричный
+
+
+
Тестирование
+
+
Декомпозиции
+
PLAR
+
Сбалансированная
система
+
+
показателей
Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа,
прибегая к помощи которого, руководство организации рассматривает и
определяет ценность своей хозяйственной деятельности с намерениями
вложения средств в гораздо прибыльные или перспективные ее направления
и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Главным методом портфельного анализа является построение двухмерных
(трех, четы-рех, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес - единицы или
продукты поддаются сравнению друг с другом по различным критериям. К
преимуществам портфельных методов относятся комплексный учет
определенного набора продуктов, простота и наглядность рассмотрения
возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, концентрация
внимания на качественные стороны анализа. Недостатками являются
23
статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей,
ограниченное число стратегий, субъективизм.
«Экспертные методы стратегического анализа представляют собой
учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Экспертные
оценки характеризуются предсказанием будущего на основе, как
рациональных доводов, так и интуитивного знания. Проводя аналогию с
интуитивным подходом, можно отметить, что достоинство экспертного
метода заключается в возможности обмена и противопоставлении идей. К
недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени,
субъективизм и другое»
1
.
Матричный метод разработки стратегий.
Несхожие состояния внешней и внутренней среды организации
показывают разнообразие самих фирм и их фактическое состояние.
Мультифакториальность параметров, определяющих положение каждой
конкретной организации, не позволяет их систематизировать и
формализовать процесс разработки образа фактического и желаемого
состояния организации.
«Неидентичный жизненный опыт рабочего персонала организаций
приводит к разному взгляду на одни и тех же явления, а неизбежные потери,
искажения и опущения при вербальном описании самих организаций
требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений.
Соответственно к эффективному можно отнести метод «рисования образов»
(нынешнего и будущего желаемого состояния организации) и последующего
их описания, для определения «разрыва» между мечтой и
действительностью. Систематизировать процесс описания мечты и
фактического состояния организации можно посредством заполнения
матрицы видения, где нынешнее и будущее состояния организации
1
Малхасъян, Ж. А. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление
проектами / Малхасьян Ж.А. /Труды 17-го Конгресса по управлению проектами
«Проектно- ориентированные бизнес и общество». Москва, 2016. –С.65.