25
исходящих от клиентов, посредников, поставщиков и конкурентов. При
проведении анализа, например, используют унифицированные показатели
(табл. 2, 3, 4, 5).
Таблица 2
Реестр поставщиков предприятия
№
п/п
Наименование
поставщика
Объём
поставок
Кредиторская
задолженность
Информация о
нарушениях
договорных
обязательств
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Таблица 3
Реестр клиентов предприятия
№
п/п
Наименование
клиента
Объём продаж
Дебиторская
задолженность
Информация о
нарушениях
договорных
обязательств
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Таблица 4
Анализ конкурентов предприятия _______________
на стратегический период _____________________
№
п/п
Наименование
объекта
анализа
Контакты
Конкурентные
преимущества
Конкурентные
отставания
Таблица 5
Анализ основных характеристик конкурентов
предприятия __________на стратегический период _____
№
п/п
Наименование
основной
характеристики
Наше
предприятие
Конкурент
1
Конкурент
2
Конкурент
3
Для оценки основных характеристик предприятия и её конкурентов
(табл. 4, 5) можно использовать экспертные оценки по трёхбалльной шкале [9]:
1 балл – слабо; 2 балла – примерно равные позиции; 3 балла – хорошо.
Отраслевой анализ. Цель анализа заключается в определении
доминирующих в сфере отрасли благоприятствующих внешних факторов,
характеристик и параметров для хозяйственных отношений, возможностей и
26
ресурсов для прибыльности и конкурентоспособности. Анализ включает в свой
состав 5 этапов анализа отрасли [28]:
1 этап: определение доминирующих экономических характеристик;
2 этап: выявление движущих сил, влияющих значительно на изменения;
3 этап: анализ конкурентных сил, влияющих на деятельность
предприятия;
4 этап: анализ стратегических групп отрасли;
5 этап: выявление особо значимых факторов, влияющих на
прибыльность и конкурентоспособность предприятия.
Метод анализа конкурентных сил «Пять сил конкуренции М.Портера
(рис.4).
Рисунок 4 – Модель пяти сил конкуренции
В основу теории М.Портера заложено пять сил конкуренции.
Характеристика и цели исследования элементов модели представлены в
Внутриотраслевые
конкуренты
Потенциальные
конкуренты
Клиенты
(потребители)
Производители
товаров -
заменителей
Поставщики
27
приложении 3 (табл. 3). Цель исследования заключается в оценки видов и
степени влияния конкурентных сил в отрасли и значении их для деятельности
предприятия, по результату которых разрабатывается стратегия предприятия,
направленные на адаптацию в конкурентной среде, достижение и сохранение
прибыльность и конкурентоспособности.
Использование «Модели пяти сил конкуренции» на базе SWOT –
анализа и PEST – анализа позволяет сделать прогнозные оценки конкуренции.
Рассмотрим более детально два самых распространённых анализа
ближней внешней среды предприятия SWOT – анализ и дальней внешней
среды предприятия PEST – анализ (рис. 5). Следует отметить, что для анализа
ближней внешней среды организации используют левую часть этой схемы.
МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рисунок 5 – Фрагмент схемы комплексного ситуационного анализа
внешней среды предприятия
SWOT – анализ. Цель исследования заключается в выявлении «узких
мест» и потенциала предприятия в условиях факторов микроокружения для
выстраивания потенциальных стратегий развития предприятия в настоящем и
будущем периодах его деятельности.
Дальнее внешнее окружение
(макроокружение) - дальняя
внешняя среда
P - Политические
E - Экономические
S - Социальные
Т - Технологические
Ближнее внешнее окружение
(микроокружение) - ближняя
внешняя среда
OT - конкурентов
OT - клиентов
OT - поставщиков
ОТ - посредников
SWOT – анализ в части OT
PEST - анализ
28
Сама методика SWOT – анализа, существующая с 1965 года,
претерпевает уточнения и изменения в результате научных исследований. Так,
в своей работе, опубликованной в 1982, профессор Хейнс Вайрих предложил
вариант под названием TOWS – анализ. Суть его заключается в сопоставлении
внешних угроз («T» - treats) и возможностей («O» - opportunities) с внутренними
сильными («S» - strengths) и слабыми («W» - weaknesses) сторонами. Позже
профессор Dealtry ввел понятие динамического SWOT – анализа, в котором
предполагается использование трех горизонтов планирования: настоящее,
ближайшее будущее и отдаленное будущее. В настоящее время профессор Д.Д.
Тис развил дальше эту теорию и ввел понятие «концепция динамических
способностей организации» [9].
Рыночные угрозы – это внешние факторы (процесс, события,
тенденции), воздействие которых влияет или имеет возможность повлиять
негативно на деятельность предприятия. Соответственно, рыночными
возможностями являются внешние факторы, положительно влияющие на
предприятие, которые раскрывают потенциал для получения преимуществ
предприятием.
Сильные стороны предприятия – это внутренние факторы (собственные
ресурсы, технологии и т.д.), позволяющие предприятию иметь преимущества
или дополнительные возможности перед другими организациями,
осуществляющими свою деятельность в той же сфере рыночных отношений.
Следовательно, слабыми сторонами предприятия является отсутствие или
недостаточность внутренних факторов для достижения или удержания
преимуществ и дополнительных возможностей.
При использовании SWOT – анализа есть две важнейшие задачи: в
процессе исследования выделение именно тех критических факторов внешней
и внутренней среды, от которых зависит выполнение миссии предприятия и
постановка альтернативных целей для выполнения заявленной ею миссии. В
связи с этим достаточно своеобразным является предмет исследования. Он
29
заключается в том, чтобы показать какой синергетический эффект будет от
синтеза «возможностей» внешней среды с «сильными сторонами» внутренней
среды и какой компенсационный эффект будет от синтеза «сильных сторон»
предприятия с «угрозами» внешней среды или «слабых сторон» предприятия с
«возможностями» внешней среды.
Авторами источников 3, 21 на первоначальной стадии SWOT – анализа,
для более объективной оценки окружения предприятия, рекомендуется
выполнять предварительную диагностику, использовав матрицы возможностей
и угроз на предмет как выявления вероятных возможностей и их влияние на
предприятие, так и вероятности реализации угроз с возможными
последствиями для неё (табл. 6, 7). Использование этих матриц позволяет
менеджеру предприятия распределить возможности и угрозы по их значимости
и определить порядок построения их при выполнении SWOT – анализа.
Таблица 6
Матрица оценки возможностей
Вероятность
использования
возможности
(её проявление)
Влияние возможностей на предприятие
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
ВС
ВУ
ВМ
Средняя
СС
СУ
СМ
Низкая
НС
НУ
НМ
Наибольшее значение для предприятия являются возможности,
оценённые как ВС, ВУ и СС, которые в обязательном порядке нужно
использовать.
Таблица 7
Матрица оценки угроз
Вероятность
реализации
угроз
Возможные последствия для предприятия
Разрушение
Критическое
состояние
Тяжёлое
состояние
«Лёгкие
ушибы»
Высокая
ВР
ВК
ВТ
ВЛ
Средняя
СР
СК
СТ
СЛ
Низкая
НР
НК
НК
НЛ
30
Наибольшую опасность для предприятия представляют угрозы,
оценённые как ВР, ВК и СР, которые требуют незамедлительного
вмешательства и принятия мер для их ликвидации. Угрозы, оценённые как НР,
СК и ВТ, также требуют особого внимания и устранения во вторую очередь.
Методика проведения SWOT – анализа имеет двухэтапный вариант:
1 этап: составление списка с максимальным набором возможностей и
угроз внешних факторов, сильных и слабых сторон предприятия. Данным
этапом определены следующие задачи: составление списков параметров,
которые требуется оценить с определением наиболее важных из них; внесение
определённых параметров в таблицу – матрицу SWOT – анализа (табл. 8).
Оцениваемые показатели предприятия определяются, дополняются или
изменяются с учётом его специфики деятельности. Автором источника 3
(ссылка на Thompson and Strickland, р.98) представлен ориентировочный набор
характеристик показателей для формирования списка возможностей и угроз
внешних факторов при использовании SWOT - анализа (табл. 4 приложение 4).
2 этап: сопоставление и максимальная увязка связей между факторами и
их характеристиками.
Предлагается заполнять соответствующую таблицу-матрицу (табл. 8) в
следующей последовательности: в первую очередь – «возможности/угрозы», а
затем «сильные/слабые» стороны во взаимоувязке с 1 этапом.
Таблица 8
Первичный стратегический SWOT – анализ ближней внешней
среды организации ______________на период _____________
S – сильные стороны
W – слабые стороны
1.
2.
3.
1.
2.
3.
O – возможности
T – угрозы
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Заполняется во вторую
очередь
Заполняется в первую
очередь
Заполняется во вторую
очередь
Заполняется в первую
очередь
31
При заполнении граф «сильные/слабые» стороны предприятие можем
иметь параметры не всегда связанные с 1 этапом, но их следует в любом случае
указывать и уточнять влияние «угрозы», которые были описаны ранее. Таким
образом, получается итеративное (повторяющееся) движение по таблице с
уточняющим эффектом – такое уточнение способствует более правильному
описанию ситуации и пониманию «что делать дальше?».
После заполнения таблицы SWOT – анализа (табл. 8) необходимо
провести «мозговой штурм» по формулированию действий (шагов,
мероприятий), которые предприятию предстоит реализовать для того, чтобы
«сильные стороны» усилить, «слабые» - ослабить. Таким образом, по
максимуму использовать все возможности, которые предоставляет рыночная
ситуация для минимизации угроз (табл.9). В этом случае логика заполнения
таблицы стратегий будет следующая:
на пересечении квадранта SO «сильные стороны/возможности»
отображается информация, которая будет отвечать на вопрос «Каким образом
следует наиболее эффективно использовать внешние возможности с
использованием сильных сторон организации?»;
на пересечении квадранта WO «слабые стороны/возможности»
отображается информация, которая будет отвечать на вопрос «Каким образом
следует уменьшить отрицательное влияние слабых сторон с использованием
представляющихся возможностей?»;
на пересечении квадранта ST «сильные стороны/угрозы»
отображается информация, которая будет отвечать на вопрос «Каким образом
эффективно использовать сильные стороны для противостояния угрозам?»;
на пересечении квадранта WT «слабые стороны/угрозы»
отображается информация, которая будет отвечать на вопрос «Каким образом,
какими действиями компенсировать влияние угроз на наличие слабых
сторон?».
В итоге таблица 9 примет вид, указанный ниже.
32
Таблица 9
Матрица стратегий организации по результатам первичного
стратегического SWOT – анализа ближней внешней среды
организации ________ за исследуемый период ___________
SWOT
O
T
S
SO – планируемые действия (шаги,
мероприятий), которые направлены
на эффективное использование
внешних возможностей с
использованием сильных сторон
предприятия.
ST – планируемые действия
(шаги, мероприятий), которые
направлены на эффективное
использование сильных сторон
для противостояния угрозам.
W
WO – планируемые действия (шаги,
мероприятий), которые направлены
на уменьшение отрицательного
влияния слабых сторон с
использованием представляющихся
возможностей
WT – планируемые действия
(шаги, мероприятий), которые
направлены на реализацию
действия компенсированию
влияния угроз на наличие
слабых сторон.
При описании первичного стратегического SWOT – анализа ближней
внешней среды предприятия (возможности и угрозы), мы всё время
пересекаемся с результатами и описанием её внутренней среды (сильные и
слабые стороны). И это понятно, потому что, какой смысл и толк описывать
внешнюю среду, если мы не сможем сформулировать свои стратегические
действия без знаний и описания внутренней среды предприятия.
Нельзя не согласиться с мнением авторов работы [13], посвященной
стратегическому менеджменту, и в частности вопросам стратегического
анализа в той части, где они говорят об особенностях анализа именно внешней
среды. В этой работе отмечены следующие моменты:
во-первых, при описании «возможностей» следует различать
возможности отдельного предприятия и отрасли в целом;
во-вторых, следует тщательно рассмотреть и оценить какие именно
возможности для предприятия дают те или иные благоприятные факторы
внешней среды;
в-третьих, какие из описанных (выделенных) угроз являются наиболее
опасными или существенными;
33
в–четвертых, в SWOT – анализе не должно быть слишком много
факторов, их следует критически оценить по значимости и выделить
существенные.
Также, в данной работе описана последовательность действий, которые
должен реализовать менеджер предприятия для правильного использования
результатов SWOT – анализа: сначала оценить влияние факторов по степени
влияния, а затем расписать мероприятия, начиная со значимых в данный
момент.
PEST – анализ. Следующим по полярности применения в анализе
внешней среды является PEST – анализ (или STEP- анализ). Цель исследования
заключается в обнаружении особо важных факторов внешней среды дальнего
окружения для предприятия и установление их основных направления,
характера и власти воздействия на перспективное развитие предприятия.
Аббревиатура названия метода PEST – анализа расшифровывается как P
– политические факторы, E – экономические факторы, S – социальные и T –
технологические (табл. 10). Плюсом могут идти факторы правовые (L),
экологические €, рыночного макроокружения (М).
Таблица 10
Описание факторов PEST
P – политико-правовые факторы
E – экономические факторы
1 – стабильность государственного
управления;
2 – налоговое законодательство;
3 – регулирование занятости
населения;
4- и т.д.
1 – тенденции изменения валового
национального продукта;
2 – уровень инфляции;
3 – уровень безработицы;
4- и т.д.
S – социокультурные факторы
T – технологические факторы
1 – демографическая структура
населения;
2 – социальная мобильность
населения;
3 – ожидания и активность
потребителей;
4- и т.д.
1 – политика государства в области
науки (грантовая поддержка);
2 – скорость внедрения достижений
науки;
3 – скорость обновления технологий и
продукции;
4- и т.д.
34
Необходимо отметь, что в последнее время доминирует политический
фактор и это смещает истинную картину анализа. Также предприятие в
стратегическом развитии должно уметь предвидеть смену приоритетов и
тенденций и подстраиваться под них.
Автором источника 28 до начала анализа, для более объективной оценки
существующего положения предприятия, рекомендуется: привлекать несколько
менеджеров – экспертов для выполнения метода экспертных оценок;
предварительно описать группы факторов макросреды, влияющих на
деятельность предприятия для выявления особо значимых при воздействии на
деятельность и развитие предприятия. Методика проведения PEST – анализа
подразумевает пять шагов к достижению желаемого результата:
1 шаг: составление списка с максимальным набором (процессов,
событий, тенденций) и направленности факторов, которые влияют или могут
влиять на деятельность предприятия с указанием знака направленности
влияния: положительное «+» (возможности) или отрицательное «-» (угрозы).
2 шаг: количественная оценка силы влияния конкретных факторов
(процессов, событий, тенденций) на деятельность предприятия. Включает
индивидуальные экспертные оценки конкретных факторов по пятибалльной
шкале с расчётом «средней оценки силы влияния» их на предприятие
(среднеарифметическое) с учётом знака его влияния, определённого при 1 шаге.
В итоге таблица 11 примет вид (пример).
Таблица 11
Оценка силы влияния факторов
Факторы
Знак
влияния
Индивидуальные
экспертные оценки
силы влияния факторов
Средняя оценка
силы влияния
факторов
1
2
3
4
Фактор 1
+
1
1
2
1
1,25
Фактор 2
+
4
5
5
4
4,5
Фактор 3
-
1
1
2
1
-1,25
Фактор 4
-
4
5
5
4
-4,5