32
потенциалов, определяются конкурентные преимущества.
Следует подчеркнуть, что иногда нужно на основе анализа, в т.ч.
внутреннего, определить цели организации (фирмы). В данном случае
необходимо также, уточнение понятий нормативных потенциалов и прочее.
В. Ефремов
25
, анализируя существующие методики стратегического
анализа, отмечает развитие ресурсоориентированного стратегического
анализа и управления, которые развивают идеи о компетенции и
способности. Классификация ресурсов проходит по качественному признаку.
Выделяют финансовые, физические, человеческие и организационные
ресурсы.
Авторы предлагают во внутреннюю среду организации включать
несколько уровней, каждый из которых включает набор ключевых процессов
и элементов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и
возможности, которыми может воспользоваться руководство. Они
предлагают выделять основные уровни внутренней среды:
– организационный (внутренняя нормативная база; организационная
структура; иерархия подчинения; права и ответственность;
коммуникационные процессы; нормы, правила, процедуры; контроль);
– кадровый (взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и
развитие кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и
поддержание отношений между работниками; организационная структура);
– финансовый (поддержание ликвидности; обеспечение прибыльности;
структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база);
– маркетинговый (ассортиментная политика; ценообразование;
продвижение продукта на рынке; выбор рынка сбыта и систем
распределения);
– производственный (производственные и хозяйственные структуры;
технологии изготовления продуктов и услуг; обслуживание оборудования и
25
Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа //
Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — № 2. — С. 8—15
33
процессов; осуществление исследований и разработок).
Необходимо отметить, что речь идет скорее о функции управления, а
не об уровне, которые позволяют в целом дать оценку, но требуют
детализации анализа.
Таким образом, в настоящее время в отечественной и зарубежной
литературе нет единого мнения о подходах, задачах, содержании
стратегического анализа внутренней среды предприятия.
Проведенное в рамках данной главы исследование позволило сделать
следующие выводы:
1. Стратегический анализ является важным инструментом создания
стратегии предприятия. Он направлен на оценку среды функционирования
предприятия, изучение рынка, измерение потенциала хозяйствующего
субъекта, анализ стратегических альтернатив, оценку эффективности
выбранной стратегии и тому подобное.
2. Использование соответствующих инструментов на этапах
стратегического анализа дает возможность выявить и своевременно гибко
реагировать на изменения факторов внешней среды, сравнить возможные
направления развития предприятия и определить наиболее перспективные,
установить связи между состоянием предприятия и возможными
стратегическими направлениями развития, сегментировать рынок товаров и
услуг, определив наиболее привлекательные для предприятия сегменты,
определить параметры конкурентоспособности предприятия и рыночную
позицию в отношении конкурента, определить альтернативный набор
стратегий для каждой хозяйственной единицы с целью принятия
управленческих решений относительно окончательного выбора и реализации
стратегии развития предприятия.
34
2 Исследование подходов и методов стратегического анализа
внутренней и внешней среды предприятия, используемых в ТОО Mega
Plaza
2.1 Общая характеристика практики стратегического
планирования на предприятии ТОО Mega Plaza
Компания ТОО «Mega Plaza» зарегистрирована 19.05.2014г., дата
перерегистрации 25.05.2016г. Основной вид деятельности – сдача в аренду
помещений.
Юридический адрес - г. Астана, Кабанбай батыра 62.
В настоящее время Компания завершила строительство Торгово-
развлекательного центра «Mega Silk Way». Руководство Компании имеет
большой опыт строительства и эксплуатации торгово-развлекательных
центров по Казахстану. Торгово-развлекательный центр «Mega Silk Way»
функционирует под брендом «MEGA». Бренд «MEGA» отлично
зарекомендовал себя на казахстанском рынке торговых центров, пользуется
популярностью среди покупателей и стабильным интересом со стороны
арендаторов. Торгово-развлекательный центр соответствует современным
мировым стандартам и отвечает функциональным и эстетическим
требованиям жителей г. Астана и гостей столицы Казахстана.
Расположение ТОО «Mega Plaza» в равноудаленной доступности от
других торговых центров таких как ТРЦ «Хан Шатыр», ТРЦ «Керуен», ТРЦ
«Сары-Арка» на левом берегу г. Астаны, создает острую необходимость в
проведении ряда маркетинговых и рекламных активностей, направленных на
необходимую целевую аудиторию ТРЦ.
Целевая аудитория ТРЦ это семейные пары возрастом от 25 до 45 лет,
со средним доходом от 80 000 до 150 000 тенге на одного человека, имеющие
1-3 детей. Кроме того, дополнительная аудитория - это молодые люди в
35
возрасте от 19 до 25 лет, студенты, работающая молодёжь. Вся целевая
аудитория является потребителями класса B и B-.
Проведем анализ особенностей стратегического планирования в ТОО
«Mega Plaza». Выработка стратегии, а также определение миссии и целей
деятельности, в ТОО «Mega Plaza» осуществляется на высшем,
корпоративном, уровне управления и основана на решении следующих задач:
разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и
ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка
альтернативных путей деятельности, определение стратегии на перспективу,
подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов, оценка
деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом
намеченных целей и планов. И так как внешняя среда очень динамична и
постоянно меняется необходимо постоянно совершенствовать и
разрабатывать новые стратегические планы компании.
В рамках данного исследования необходимо подробно рассмотреть
существующую стратегию компании ТОО «Mega Plaza». С этой целью
воспользуемся матрицами стратегического выбора Портера и Ансоффа.
Портер выделял 4 вида базовых конкурентных стратегий в отрасли.
Выбор типа конкурентной стратегии зависит от возможностей, ресурсов и
амбиций компании на рынке.
Рисунок 4. Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера
26
26
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурен- тов / Майкл Портер ; Пер. с
англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 453 с.
36
Судя по данных матрицы конкурентных стратегий Портера,
исследуемая компания ТОО «Mega Plaza» придерживается стратегии
лидерство на издержках, поскольку рынок девелоперских услуг можно
отнести к широкому рынку, а цели компании направлены на преимущество в
затратах. Преимуществом данной стратегии относительно ТОО «Mega Plaza»
можно считать то, что за счет низких затрат компания рентабельна даже в
условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят
убытки, за счет более строгого контроля расходов. Также данная стратегия
обеспечивает компании наличие конкурентных преимуществ (доступ к
дешевым материалам, низкие расходы по операционной деятельности и др.).
Вместе с тем, данной стратегии присущи определенные риски:
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся
конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение
изменений требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут
привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
В этой связи, по нашему мнению, для компании ТОО «Mega Plaza»
будет предпочтительней базовая конкурентная стратегия - стратегия
дифференциации. Дифференциация защищает предприятие от пяти
конкурентных сил. По отношению к прямым конкурентам дифференциация
снижает заменяемость услуги, усиливает приверженность марке, уменьшает
чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность.
Приверженность клиентов определенной торговой марке ослабляет их
давление на предприятие и затрудняет приход на рынок новых конкурентов.
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту
издержек в результате действий сильного поставщика. И наконец,
отличительные свойства услуги и завоеванная приверженность клиентов
защищают предприятие от услуг-заменителей. Наличие отличительных
37
качеств требует, как правило, более высоких издержек, что приводит к росту
цены. Однако успешная дифференциация позволяет предприятию добиться
большей рентабельности, поскольку клиенты будут готовы платить за
уникальность услуги. Данная стратегия может быть реализована разными
способами. Например, за счет предложения покупателю индивидуального
обслуживания на основе введения программ лояльности.
Для оценки вариантов и выбора стратегии развития ТОО «Mega Plaza»
воспользуемся матрицей, разработанной И. Ансоффом, представленной на
рисунке 5.
Рисунок 5. Матрица выбора стратегии И.Ансоффа
27
Исходя из проведенного анализа матрицы Ансоффа, стратегия ТОО
«Mega Plaza» на данном этапе относится преимущественно к стратегии
проникновения. Данная стратегия ориентирована на узкую часть рынка,
определенную рыночную нишу.
Однако, учитывая стратегические цели компании, а также анализ
внутренний и внешней среды исследуемой компании, можно сказать, что для
ТОО «Mega Plaza» будет более эффективна стратегия развития рынка либо
стратегия диверсификации.
27
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И. Ансофф; пер. с англ. – СПб. : Питер.
2009. – 344 c.
38
Согласно стратегическому плану развития ТОО «Mega Plaza», миссией
предприятия признается предоставление исключительно комфортных и
роскошных покупок и отдыха.
Стратегическими целями ТОО «Mega Plaza» в этой связи являются:
1. Обеспечение роста выручки;
2. Изыскание новых сегментов рынка - поиск новых категорий
клиентов;
3. Увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при
минимальных затратах;
4. Развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских
отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых партнеров.
Результаты проведенного исследования стратегического планирования
в ТОО «Mega Plaza» позволили выявить особенности стратегического
планирования в компании (таблица 4).
Таблица 4 - Содержание стратегического планирования в ТОО «Mega
Plaza»
Параметры стратегического
планирования
Характеристика параметров, применительно к ТОО
«Mega Plaza»
1
2
Формализация стратегии
Стратегия ТОО «Mega Plaza» умеренно сформализована,
разработаны миссия, цель и план
Разработчик стратегии
Руководство ТОО «Mega Plaza» при поддержке
специалистов
Участие заинтересованных лиц,
которые не управляют
Небольшая, лица лишь проинформированы о стратегии
Ключевая ориентация стратегии
Повышение конкурентоспособности, постепенное
снижение финансовой задолженности, привлечение
новых клиентов
Финансовая стратегия
Используется очень ограниченно
Маркетинговая стратегия
В исследуемой компании отсутствует
Стратегия управления
персоналом
В исследуемой компании отсутствует
Используемые в компании
инструменты стратегического
анализа
SWOT-анализ, анализ внешней среды и отраслевой
анализ
39
Продолжение таблицы 4
1
2
Исследование
удовлетворенности клиентов
В компании проводится систематический опрос
Бенчмаркинг
В исследуемой компании отсутствует
Стратегический контроллинг
Ограниченный, исключительно финансовый
Примечание: составлено автором по данным ТОО «Mega Plaza»
Относительно функциональных сфер, которые рассматриваются в
стратегических планах ТОО «Mega Plaza», на сегодня доминируют
управленческие решения в финансовой сфере и управлении качеством, а
другие недостаточно применяются (управление маркетингом или
персоналом). Кроме того, используется довольно ограниченный набор
инструментов стратегического анализа. Руководство предприятия использует
SWOT-анализ и анкетный опрос удовлетворенности потребителей.
Использование метода «бенчмаркинга» имеет ограниченный характер.
Мониторинг реализации стратегии, нацелен исключительно на финансовую
сферу, осуществляется в пассивной форме для контроля и отчетности.
Результаты анализа проблем и факторов, сдерживающих
стратегическое развитие ТОО «Mega Plaza», полученные в результате
исследования, представлены в таблице 5, где по каждому варианту решения
проблем, сдерживающих стратегическое развитие, приводятся ограничения
по его реализации на практике.
Таблица 5 - Оценка проблем стратегического планирования в ТОО
«Mega Plaza»
Проблемы
стратегического
планирования
Факторы, сдерживающие решение проблем
стратегического планирования
Пути решения проблем
Низкое качество
планирования,
излишние
согласования
- Недостаток квалифицированных
специалистов в ТОО «Mega Plaza» по
планированию;
- низкий уровень организации стратегического
планирования;
- большое количество согласований планов
всех уровней, проектов и программ
- повышение уровня
подготовки специалистов
по планированию;
- повышение уровня
стратегического плани-
рования
40
Продолжение таблицы 5
1
2
3
Недостаток
использования
основных
инструментов
стратегического
анализа
- используется довольно ограниченный набор
инструментов стратегического анализа.
Руководство предприятия использует
SWOT-анализ и анкетный опрос
удовлетворенности потребителей.
Использование метода «бенчмаркинга»
имеет ограниченный характер. Мониторинг
реализации стратегии, нацелен
исключительно на финансовую сферу,
осуществляется в пассивной форме для
контроля и отчетности
- проведение обучения
персонала основным
инструментам
стратегического анализа с
использованием
подготовки их по
программам МВА
Примечание: составлено автором по данным ТОО «Mega Plaza»
Таким образом, главными недостатками практического применения
стратегического планирования в ТОО «Mega Plaza» считаются отсутствие
необходимой информации для принятия стратегических решений и
разработки стратегических планов (из-за чего наблюдается низкий уровень
обоснованности плановых документов); отсутствие альтернативных планов;
недостаточное использование научно-методического арсенала планирования
- сценариев и методов ситуационно планирования; слабо развита система
текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов;
несовершенная система стимулирования работников, участвующих в
разработке и выполнении стратегических мероприятий; недостаточный
уровень организационного, социально-психологического и финансового
обеспечения стратегического планирования.
Обзор особенностей стратегического планирования, некоторых его
элементов предоставил возможность сформулировать ряд требований,
соответствие которым обеспечит эффективность системы стратегического
планирования в ТОО «Mega Plaza», а именно:
- высокая квалификация специалистов по стратегическому
планированию;
- создание системы стратегической информации;
- эффективная система мотивации персонала по разработке и
реализации стратегии;
41
- наличие стратегического мышления руководителей компании;
- наличие на предприятии эффективной системы мониторинга и
стратегического контроля за реализацией стратегии;
- осуществление стратегического планирования в комплексе с
оперативным планированием;
- непрерывность процесса планирования;
- сочетание формального и интуитивного подходов в стратегическом
планировании в процессе разработки стратегий;
- использование современной методологии стратегического анализа.
2.2 Подходы и методы стратегического анализа внутренней среды
ТОО «Mega Plaza»
Рассмотрим, как ресурсы и способности компании ТОО «Mega Plaza»
дают возможность обрести КФУ рынка ТРЦ, а также достаточно ли ресурсов
и способностей для обретения набора ключевых КФУ, который дает
конкурентное преимущество на рынке. Цель компании ТОО «Mega Plaza»
получить устойчивое конкурентное преимущество за счет ресурсов и их
сочетания, желательно редких или трудновоспроизводимых конкурентами, а
также за счет трудно имитируемых организационных способностей.
Ресурсы включают в себя материальные и нематериальные активы
фирмы. Ресурсы и способности организации вносят вклад в завоевание
организацией конкурентных преимуществ, поскольку организации
отличаются друг от друга по оснащенности продуктивными ресурсами,
которые не могут легко переноситься из одной организации в другую.
Проведем оценку состояния ресурсов ТОО «Mega Plaza» проведем,
используя концепцию Гранта (рисунок 6).