4
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..5
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического планирования…………. 8
1.1. Понятие стратегического планирования деятельности организации………. 8
1.2. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии……………………... 22
1.3. Основные этапы и требования составления стратегического плана……….35
Выводы по главе 1…………………………………………………………….……48
Глава 2. Состояние планирования деятельности ООО «Д-р Реддис»…….50
2.1. Общая характеристика деятельности организации………………………….50
2.2. Анализ планирования в организации………………………………………...54
Выводы по главе 2………………………………………………………….………65
Глава 3. Совершенствование планирования деятельности ООО «Д-р
Реддис»……………………………………………………………………………...68
3.1. Разработка стратегического плана организации…………………………….68
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий ……………………….91
Выводы по главе 3………………………………………………………….………98
Заключение……………………………………………………………………….100
Список использованной литературы…………………………………………105
Приложение………………………………………………………………………109
5
Введение
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в настоящее
время фармацевтические компании функционируют в постоянно
изменяющейся среде, что требует современных подходов к управлению их
деятельностью. Нестабильность экономической конъюнктуры, ужесточение
конкуренции, повышение требований потребителей к производимому
продукту, сокращение жизненного цикла товара в значительной степени
усложняют управленческий процесс, а перспективы развития становятся все
менее предсказуемыми.
В этих условиях только оперативных мер по адаптации предприятия к
новым реалиям уже недостаточно. Чтобы сохранить и усилить свое положение
на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием.
Сегодня это — одна из важнейших управленческих технологий,
использование которой позволяет добиться скоординированных действий
подразделений предприятия по достижению его стратегических целей,
увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой
информацией, способствует рациональному распределению ресурсов, улучшает
контроль в организации.
Однако внедрение стратегического планирования в реальной практике
предприятий фармацевтической промышленности сталкивается со
значительными трудностями. В основном это обусловлено неактуальными
методами управления, стереотипами мышления, сложившимися в данной
отрасли.
До последнего времени большинство фармацевтических компаний по-
прежнему ориентированы на решение текущих, оперативных задач. В этом
одна из главных причин нестабильности их развития, ухудшения финансового
положения и снижения эффективности функционирования. Исследуемые
предприятия могли бы развиваться более динамично, если бы имели четко
определенные перспективы развития.
6
Поэтому одним из основных условий их успешной деятельности является
необходимость использования современного стратегического планирования,
обеспечивающего разработку и реализацию концепции эффективного развития
компании, формируя при этом необходимое информационное, методическое,
кадровое обеспечение данных процессов.
Цель исследования: совершенствование планирования деятельности ООО
«Д-р Реддис».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач
исследования:
— проанализировать понятие стратегического планирования
деятельности организации;
— выявить условия и факторы, определяющие выбор стратегии;
— описать основные этапы и требования составления стратегического
плана;
— привести общую характеристику деятельности организации;
— провести анализ планирования в организации;
— разработать стратегического плана организации;
— дать оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объект исследования: ООО «Д-р Реддис» (представительство
международной фармацевтической компании Доктор Реддис Лабораторис).
Предмет исследования: стратегическое планирование деятельности
фармацевтической компании ООО «Д-р Реддис».
Теоретической основой исследования стали работы таких отечественных
и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегического
планирования, в частности, как: В.Н. Бурков, С.А. Валуев, Л.И. Евенко, А.Н.
Олейник, B.C. Рапопорт, Ф.М. Русинов, A.M. Смолкин, Н.Г. Чумаченко, И.Х.
Ансофф, М. Гертман, П. Друкер, С.Е. Каменицер, М.М. Крейсберг, Г.
Минтцберг, М.Х. Мэскон, А. Чандлер и др.
Вопросам стратегического планирования и управления посвящены труды
P.C. Каплана, Д.П. Нортона, Д. Клилланда, У. Кинга, Д. Сакса, М. Портера,
7
О.С. Виханского, А.П. Градова, А.Н. Петрова, H.H. Тренева, P.A.
Фатхутдинова, В.Д. Шапиро и др.
При решении поставленных в данной работе задач использовались
общенаучные и специальные методы исследования: индукции и дедукции,
диалектический, системный и специальные методы стратегического анализа,
анализа внешней и внутренней среды (SWOT, PEST и т. д.).
Цель и задачи исследования определили структуру работы.
В первой главе работы рассматриваются теоретические аспекты
стратегического планирования и разработки стратегии развития предприятия,
проводится критический обзор литературы по основному понятийному
аппарату, рассматриваются актуальные типы стратегий развития в
конкурентных условиях.
Во второй главе приведена общая характеристика деятельности ООО «Д-
р Реддис», проведен стратегический анализ внутренней и внешней среды ООО
«Д-р Реддис» с целью разработки необходимых стратегических решений.
В третьей главе проведена разработка стратегического плана
организации, предложены мероприятия по его реализации, выполнена оценка
эффективности предлагаемых мероприятий.
Практическая значимость работы заключается в возможности
применения, сделанных в процессе анализа выводов и разработок в практике
работы предприятия с целью повышения его эффективности.
8
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования
1.1. Понятие стратегического планирования деятельности организации
Стратегическое планирование — это одна из функций стратегического
управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и
путей их достижения
1
.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля
ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя
преимущества стратегического планирования, организации в целом и
отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления
корпоративного предприятия.
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для
управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и
менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития
бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие
организационные и структурные изменения должны произойти в компании,
чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие
инструменты необходимы ей для успешного развития.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из
нескольких этапов
2
:
— определение миссии и целей организации;
— анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и
слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании
имеющейся внешней и внутренней информации;
— выбор стратегии;
1
Пальчикова И.С. Особенности стратегического планирования на предприятиях / И.С.
Пальчикова // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 1—1 (59). — С. 149-
151
2
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017. – 62 c.
9
— реализация стратегии;
— оценка и контроль выполнения.
Стратегическое планирование начинается с установления миссии
предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия —
это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно
в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы
его работы, действительные намерения руководства, а также дается
определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия
1
.
Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут
направляться усилия организации, какие ценности будут при этом
приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.
В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной
цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим
фактором функционирования предприятия. Цель — это конкретизация миссии
в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.
Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в
следующем:
— четкая ориентация на определенный интервал времени;
— конкретность и измеримость;
— непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и
ресурсами;
— адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии
развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют, «портфельный
анализ», (в случае анализа диверсифицированной компании) является
основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается,
1
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб.
— Люберцы: Юрайт, 2017. — 453 с.
10
что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического
управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и
оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение
двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение
производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим
критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
— табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров
возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При
этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему;
— координатный подход, при котором значения варьируемых параметров
возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ
портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему;
— логический подход, при котором анализ портфеля ведется от правого
нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее
распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении
стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации,
на основе которой делаются оценки относительно текущего положения
предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех
ее составляющих:
— внешней среды;
— непосредственного окружения;
— внутренней среды организации
1
.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового
1
Пальчикова И.С. Особенности стратегического планирования на предприятиях / И.С.
Пальчикова // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 1—1 (59). — С. 149-
151
11
регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-
техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты. Анализ внутренней среды
вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать
фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры
фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-
технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных
направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической
альтернативы для реализации. При этом используется специальный
инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ,
Матрица Мак-кинзи, SWOT-анализ и др.)
1
.
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
— конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне
хозяйствования;
— перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
— в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно
1
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб.
— Люберцы: Юрайт, 2017. — 453 с.
12
он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению
поставленных целей
1
. Реализация стратегии осуществляется через разработку
программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как
среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные
составляющие успешного выполнения стратегии:
— цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь
с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в
процесс реализации стратегии;
— руководство своевременно обеспечивает поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план
осуществления стратегии в виде целевых установок;
— в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает
свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на
вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей?
Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка
проводится по следующим направлениям:
— соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям
окружения;
— соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
фирмы;
— приемлемость риска, заложенного в стратегии
2
.
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы
обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе
которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует
следующие принципы стратегического контроля: «Из-за неопределенности и
1
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017.- 62 c.
2
Пальчикова И.С. Особенности стратегического планирования на предприятиях / И.С.
Пальчикова // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. — 2016. — № 1—1 (59). — С. 149-
151
13
неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в
пустую затею.
Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным
результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля
внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на
контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости
расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор, пока
окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует
продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и
другие возможности, в том числе прекращение проекта»
1
.
Функции высшего руководства в процессе стратегического
планирования:
— углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий:
окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое
доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы;
— принятие решений по эффективности использования имеющихся у
фирмы ресурсов;
— решения по поводу организационной структуры;
— проведение необходимых изменений.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения
непредвиденных обстоятельств. Изменения, которые проводятся в процессе
выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями.
Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное
преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и
несущественные изменения
2
.
Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и
предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения,
1
Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — М.: Экономика, 2016. C. 43
2
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб.
— Люберцы: Юрайт, 2017. — 453 с.