24
лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в
жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако эта стратегия
может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным
исходом. Рост может быть внутренним и внешним.
3. Стратегия сокращения. Предполагает установление уровня ниже
достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия реализуется, если
фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или
в связи с необходимостью сохранения потенциала, повышения эффективности
и обеспечения выживаемости. Она решает задачи:
— избавления от неконкурентоспособных элементов;
— экономии издержек и получения средств для перестройки;
— сокращения размеров и сосредоточения на основных видах
деятельности;
— увеличения стоимости капитала
1
.
Сокращение бизнеса и перегруппировка производства выгодны, если
фирма:
— имеет четкую стратегию, но не может ее реализовать вследствие
недостатка средств, низкой прибыльности, ограниченного потенциала;
— в течение длительного времени не смогла мобилизоваться,
использовать внешние возможности;
— росла так быстро, что нужно остановиться, оглянуться и
перестроиться;
— отрасль входит в последние стадии жизненного цикла.
В рамках этой стратегии происходит «санация» компании путем
избавления от всего лишнего и обеспечения за счет этого временных
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
25
конкурентных преимуществ на стагнирующих рынках.
Возможными формами сокращения являются:
1) Временное сокращение расходов путем снижения непроизводительных
затрат, увольнения части персонала, ограничения неприбыльных видов
производства.
2) Сокращение бизнеса, предполагающего закрытие или продажу одного
из предприятий, чтобы осуществить долгосрочные изменения в структуре
фирмы. Вопрос о продаже возникает, если предприятие перестает
соответствовать стратегии корпорации, или утратило свою привлекательность,
плохо сочетается с другими, нужно получить дополнительные средства для
развития компании или нового направления.
Как правило, от таких предприятий избавляются немедленно, если не
требуется дополнительного приведения их в порядок. Причем, чем больше
предприятий в портфеле диверсифицированной компании, тем больше
вероятность их сбыта. В то же время, это — очень болезненная процедура,
особенно для фирмы с одним направлением деятельности.
3) «Сбор урожая» предполагает ориентацию на максимальную прибыль в
краткосрочном периоде. Применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который, до того, как продается, может принеси определенный доход.
Предполагает распродажу продукции, сокращение затрат и производства
1
.
4) Ликвидация бизнеса, применяемая тогда, когда фирма не в состоянии
его осуществлять вследствие того, что:
— сокращение не принесло эффекта;
— требуется значительно больше ресурсов, чем фирма имеет;
— этого требует закон.
4. Стратегия сочетания (комбинированная стратегия) включает в
различной комбинации элементы стратегий роста и сокращения. Такая
стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы. Эта стратегия
1
Курс MBA по стратегическому менеджменту MBA inStrategy / под ред. Л. Фаэой, Р. Рэнделл,
А. Ильина. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишерз, 2016. — 587 с.
26
характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.
Комбинированная стратегия осуществляется путем возрождения
убыточных предприятий и реструктуризации портфеля. Стратегия приемлема,
если проблемы, стоящие перед фирмой, носят кратковременный характер, а
входящие в нее предприятия принадлежат привлекательным отраслям и
перспективны.
В целом в рамках комбинированной стратегии одни подразделения
компании развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — сохраняют
позиции неизменными, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности,
реструктурируются (либо ликвидируются, если это обеспечивает выживание
фирмы в целом).
В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет
иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение
потенциала фирмы и конкурентных преимуществ. Такая стратегия в
наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной
жизни
1
.
Цели, определяемые базовыми стратегиями, достигаются в результате
реализации частных стратегий, которые подразделяются в зависимости от:
— способа обеспечения конкурентных преимуществ;
— способа обеспечения роста фирмы;
— модели поведения фирмы по отношению к конкурентам.
Далее целесообразно рассмотреть стратегии изменений.
Разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп.
Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий.
В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и
способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.
Виды стратегий изменений приведены в таблице 3.
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
27
Продуктовые стратегии — это стратегии, которым следуют организации,
вне зависимости от сферы деятельности, отрасли и вида бизнеса (коммерческие
или некоммерческие организации). В общем, выбор продуктовой стратегии
основан на трех составляющих: продукт, рынок, отличительная
компетентность.
Таблица 3
Возможные виды стратегий изменений в организации
1
Стратегии
Подход
Способы реализации
Директивная
стратегия
Навязывание изменений со
стороны менеджера, который по
второстепенным вопросам может
«торговаться»
Навязывание
соглашений по оплате,
изменение порядка работы
(например, норм, расценок,
расписания работы) в
приказном порядке
Стратегия,
основанная на
переговорах
Признание законности
интересов других участвующих в
изменениях сторон, возможность
уступок
Соглашения по
производительности,
соглашение с
поставщиками по вопросам
качества
Нормативная
стратегия
Выяснение общего
отношения к изменению, частое
использование внешних агентов
по изменениям
Ответственность за
качество, программа новых
ценностей, работа в
команде, новая культура,
ответственность служащего
Аналитическая
стратегия
Подход, основанный на
четком определении проблемы;
сбор, изучение информации,
использование экспертов
Проектная работа,
например:
по новым системам
оплаты;
по использованию
станков;
по новым
информационным системам
Стратегия,
ориентированная
на действия
Общее определение
проблемы, попытка найти
решение, которое
модифицируется в свете
полученных результатов,
большее вовлечение
заинтересованных людей, чем
при аналитической стратегии
Программа мер по
снижению количества
прогулов и некоторые
подходы к вопросам
качества
Можно выделить три типа стратегии одиночного бизнеса: ценовое
1
Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А. Михненко,
А. Л. Дрондин. — М. : Университет «Синергия», 2017. - 62 c.
28
лидерство; дифференциация; фокусирование.
Характеристики названных выше стратегий представлены в таблице 4.
Ценовое лидерство — возможность предложить более низкую цену при том же
уровне прибыли, а в условиях ценовой войны — способность выдержать
конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.
Таблица 4
Характеристика основных базовых конкурентных стратегий
1
Ценовое лидерство
Дифференциация
Фокусирование
Продуктовая
дифференциация
Низкая
(в основном по цене)
Высокая
(в основном по
свойствам)
От низкой до
высокой
(цены или свойства)
Сегментация
рынка
Низкая
(массовый рынок)
Высокая
(много рыночных
сегментов)
Низкая
(один или немного
сегментов)
Отличительная
компетентность
Производство и
управление
материалами
НИОКР, сбыт и
маркетинг
Все виды
отличительной
компетентности
Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:
сильной конкуренции по цене (производители с низким уровнем
издержек находится в более выгодном положении для ведения ценовой
конкуренции)
производства стандартного или предназначенного для широкого круга
потребителей товара (в данном случае неизбежна конкурентная борьба, в
которой страдают производители с высокими издержками)
невозможности дифференциации товара (потребитель не делает
различия в торговых марках, цена становится главным фактором при
совершении покупки)
стандартное использование товара (товар отвечает самым
распространенным требованиям потребителя)
2
.
Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем
1
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. 4-е изд., пер. и доп. / А.Т. Зуб.
— Люберцы: Юрайт, 2017. — 453 с.
2
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического
планирования, прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.];
под общ. ред. С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос.
Федерации. — Орел: ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
29
больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по
издержкам. В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация
стоимостной цепочки за счет:
совершенствования технологии;
прямого маркетинга;
упрощения дизайна товара;
отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на
основных потребностях клиентов.
Недостатки стратегии:
— возможны затяжные ценовые войны, что снизит рентабельность
компании;
— методами снижения стоимости могут воспользоваться конкуренты;
— существует риск чрезмерного увлечения снижением издержек.
Дифференциация — достижение конкурентного преимущества путем
создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как
уникальные. При этом компании могут использовать повышенную
(премиальную) цену.
Достоинством стратегии является безопасность компании от конкурентов
до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее
продукции, что обеспечивает конкурентные преимущества. Дифференциация
может быть невыгодна, если:
— создание дифференцирующего свойства не снижает затрат покупателя
или не дает ему новых качеств;
— цена на много превышает цены конкурентов, а свойства товара
превосходят требования потребителя;
— слишком высока цена за дополнительные потребительские свойства;
— отказ от оповещения потребителей о новых свойствах в надежде что
потребитель сам их заметит;
— незнание того, какие свойства ценны для потребителя.
Стратегия фокусировки выбирается при наличии ограниченной группы
30
сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом
потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания
использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она
использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том
сегменте рынка, где последний не имеет преимущества.
Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что
дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом
чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на
основе компетентности в узкой области
1
.
В зависимости от рынка, особенностей работы организации выбираются
основные базовые конкурентные стратегии организации. Разработка стратегии:
основная задача определения направления развития компании Организациям
необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и
выполнения миссии.
Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как
достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в
конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать
управленческое стратегическое видение реальностью?
Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и
отдельным ее связующим звеньям — научные исследования, продажа,
маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании
исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных
менеджерами новых идей.
Понятие «стратегия компании» тесно коррелирует с понятием «потенциал
компании», которое можно определить, как совокупность находящихся в
распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих
возможности, ограничения и перспективы деятельности компании.
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
31
Важной составляющей потенциала компании является наличие ее
конкурентных преимуществ: инноваций, интеллектуального ресурса,
рыночного ресурса продукта, нематериальных активов (патентов, лицензий).
По большому счету потенциал компании определяет ее возможности и
перспективы работы в определяемом сегменте рынка. При исследовании
потенциала необходимо иметь в виду первоочередность анализа потенциала по
отношению к анализу рынка ее деятельности.
Можно сказать, что стратегия компании — это идеология развития,
качественного конкретизирования в виде ориентиров и состояний компании,
последовательности действий по их достижению в рамках сформированных
целей (рисунок 1)
1
.
Рисунок 1. Этапы выработки и реализации стратегии компании
Формирование стратегии — сложный многогранный процесс, требующий
скоординированных усилий менеджеров высшего звена, основанный на анализе
информации о деятельности организации.
Стратегия как способ действий становится необходимой в ситуации,
когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных
ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных
ресурсов для достижения основной цели.
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
Реализация стратегии: проект, адаптация
фирмы, внедрение стратегии, контроль,
мониторинг процесса
Выбор стратегии, альтернативные
стратегии, наиболее вероятная стратегия
Стратегический анализ: цели развития,
потенциал, рыночная продукция,
конкурентные преимущества
32
Понятие «стратегия компании» тесно коррелирует с понятием «потенциал
компании», которое можно определить, как совокупность находящихся в
распоряжении компании стратегических ресурсов, определяющих
возможности, ограничения и перспективы деятельности компании.
Для эффективной разработки стратегии необходима диагностика
деятельности по оценке состояния организации с целью определения проблем
ее развития и вероятности наступления кризиса
1
.
Диагностика деятельности организации для разработки стратегии
предполагает использование целого ряда методов, а именно: методы
финансового анализа; методы анализ кадрового потенциала; методы
портфельного анализа
Организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов,
прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения
составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и
иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих
на управление и результаты работы организации.
Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров
маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене,
продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в
значительной степени воздействует на решения, принимаемые при
формировании стратегии организации.
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа
стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования),
подходы и технологии.
При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов
менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образом
реагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.
33
является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное
время и в разных подразделениях компании.
Однако, освещая процесс разработки стратегии, необходимо выявить
грани управленческого плана роста предприятия, т. е. определить те действия,
которые определяют позиции компании на рынке и которые закладывают
основу для успеха в будущем.
Стратегия должна содержать следующие основные элементы:
1) стратегическая зона хозяйствования (пара продукт/рынок, который
является приоритетным для организации);
2) уровень и структура ресурсов организации и компетенции
сотрудников, которые способствуют достижению целей и задач реализации;
3) конкурентное преимущество, нацеленное на уникальную позицию,
которую организация развивает в отношении своих конкурентов;
4) синергия, определяемая как наилучший результат совместного
использования ресурсов организации
.
Разработка стратегии организации может включать следующие шаги:
определение миссии предприятия, основные цели, определение стратегических
альтернатив, ресурсов, сроков и конкурентных преимуществ.
1) Миссия предприятия — «надцель», набор фундаментальных целей и
способов их достижения, концепция развития компании, которые делают ее
отличной от аналогичных предприятий.
2) Основные цели — те, которые учитывают «длинные» горизонты,
обычно 3-5 лет и охватывает всю деятельность компании. В качестве примеров
можно привести увеличение прибыли, увеличение оборота, увеличение доли
рынка, рост производительности труда, повышение качества продукции и
рынка услуг и др.
3) Стратегические альтернативы — определяют основные подходы,
1
Научное обеспечение стратегического управления, социально-экономического планирования,
прогнозирования и его экспертный анализ: монография / С.В. Шманев [и др.]; под общ. ред.
С.В. Шманева, И.Л. Юрзиновой; Фин. Ун-т при Правительстве Рос. Федерации. — Орел:
ОрелГУЭТ, 2017. — 179 с.