104
Заключение
Для ясного изложения идей и выводов в диссертации в начале работы были
исследованы сущностные характеристики основных терминов стратегического
управления. При этом особое внимание было уделено понятию «стратегия». Были
проанализировали девять различных определений стратегии, как категории
экономической науки и выделены главные ее составляющие.
Были представлены новые тенденции в управлении организациями, которые
приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и стратегического
менеджмента: глобализация мировой экономики; рост экономической мощи и
влияния стран с развивающейся экономикой; возрастание роли государств в
бизнесе во всех странах мира; бурное развитие интернет-технологий; увеличение
мощности компьютеров, а также взрывной и всепроникающий рост коммуникаций
с использованием цифровых устройств; падение доверия к корпорациям со
стороны общества и рост понимания необходимости учета интересов многих
сторон, заинтересованных в деятельности компаний.
Далее были проанализированы инструменты стратегического планирования:
PESTEL, SWOT и сбалансированная система показателей. Были выявлены
недостатки и достоинства данных инструментов. Процесс формирования
стратегии развития был рассмотрен с нескольких аспектов: классическая модель
Мескона и Хедоури; С. Бутона и Т. Хорна; А. Томпсона и Д. Стриклeнда, В.
Марковой и С. Кузнецовой и др.
Вторая глава была посвящена анализу объекта исследования — ПАО «Group
Renault». ПАО «Group Renault» включает в себя 5 автомобильных компаний:
Renault S.A., Automobile Dacia S.A., Renault Samsung Motors, Société des
Automobiles Alpine SAS, ПАО «АвтоВАЗ».
Суммарная взвешенная оценка макросреды составляет 4,68 из 5, что
означает, реакция ПАО «Group Renault» на стратегические факторы внешней
105
среды находится на высоком уровне. Еще одним объяснением такой высокой
оценки является тот факт, что транснациональная корпорация ПАО «Group
Renault» как наукоемкое предприятие должна учитывать все внутренние и
внешние факторы и реагировать на изменения внешнего окружения чаще и
детальнее.
Для оценки стратегического потенциала организации было проведено
управленческий анализ основных функциональных зон организации: маркетинг,
производство, финансы и управление персоналом. Несмотря на мировой спад
автомобильного рынка, экономических кризисов в ряде стран, ПАО «Group
Renault» продолжает активно развиваться, оставаясь первым автопроизводителем
в мире с партнерами по альянсу Nissan и Mitsubishi. Внедрение современных
технологий управления и укрепление позиций на динамически развивающихся
рынках, например, Россия, Китай, Индия, Бразилия являются приоритетами
корпорации.
В третьей главе была построена бизнес-модель ПАО «Group Renault» по
методу А. Остервальдера и И. Пинье; матрица SWOT- анализа с ранжированием
сильных и слабых сторон, с оценкой возможностей; матрица Портера. Дается
рекомендация ребрендинга имиджа ПАО «Group Renault» с помощью реализации
корпоративной социальной ответственности. На сегодняшний день социальный
индекс MSCI KLD 400 имеет большой вес не только для социальных инвесторов,
но и для клиентов и сотрудников компании.
В связи с этим предлагается внедрение дуальной системы обучения «Group
Renault», которая предполагает получение образования на предприятии и в
профессиональном учебном заведении. Был проведен бенчмаркинг дуальной
системы обучения в Германии, Франции, Австрии и Бельгии.
Первопроходцем в системе дуального образования является Германия.
Данная система формально появилась после принятия Закона о профессиональном
обучении в 1969 году. Она была значительно улучшена в результате реформ в
106
2005 году. Исторически профессиональное обучение в Германии осуществлялось
различными гильдиями посредством ученичества, поскольку их члены стремились
обеспечить преемственность.
Программа дуального обучения ПАО «Group Renault» реализуется сроком
на 3 года. Местом пилотного проекта будет являться завод на Волгоградском
проспекте в Москве. Дуальная система обучения ПАО «Group Renault»
предполагает следующую схему: 7 месяцев — в компании, 5 месяцев — в
колледже. Начало обучения — сентябрь. Обучение будет проводится по блокам с
чередованием. Количество мест на дуальное обучение: 10.
Целевая группа: абитуриент в возрасте от 18 до 25; из многодетной,
малоимущей семьи; имеет аттестат о среднем общем образовании; желает
обучиться и работать в автомобильной индустрии.
Основные недостатки данной учебной системы: недоверие к дуальной
системе в РФ из-за отсутствия опыта; высокая нагрузка. Положительный эффект
дуальной системы обучения можно разделить на 4 основные группы: для студента
(системное получение практических навыков и знаний, карьерные перспективы в
международной компании, возможность определения специализации); для
наставника (возможность развивать и развиваться, обучение за счет компании,
повышение авторитета среди сотрудников); для ПАО «Group Renault» (создание
кадрового резерва, снижение затрат на рабочую силу, снижение брака на
конвейере); для государства (снижение безработицы среди молодежи, развитие
автомобильной промышленности, восполнение дефицита кадров высокой
квалификации).
Средняя заработная плата одного оператора за месяц составляет 45 000
рублей, отчисления в страховые фонды — 13 590 рублей. Итоговая сумма затрат,
включая стоимость производственного брака, обучения, обеспечение спецодеждой
и питанием, составляет 87590 рублей в месяц; 1051080 в год.
Показатель отдачи от инвестиций ROI составляет 0,09% во время дуальной
107
системы обучения. Так как сама система дуального обучения рассчитана на
долгий период, поэтому показатель отдачи такой низкий. Основная статья
расходов на одного оператора после дуальной системы обучения ПАО «Group
Renault» приходится на заработную плату и страховые взносы.
В связи с тем, что ПАО «Group Renault» инвестировала в обучение студента
в течение трех лет, сотрудник будет уже иметь представление о системе
производства; его не надо будет повторно обучать. За счет этого компания
сэкономит 5000 рублей в месяц, 60 000 рублей в год.
Значительным фактом является то, что ПАО «Group Renault» сократит
затраты на производственный брак. По данным компании, стоимость брака на
одного вновь нанятого оператора составляет 20 000 в месяц, 240 000 в год. Как
правило, значительная часть данного брака совершается оператором в первые
шесть месяцев начала работы.
ПАО «Group Renault» сэкономит на стоимости производственного брака и
обучения сотрудника после дуальной системы. Затраты на каждого сотрудника,
прошедшего данную систему обучения, будут на 28,5% в год ниже в сравнении с
затратами на сотрудника без окончания дуального обучения в ПАО «Group
Renault».
Экономия от проведения мероприятия составит 9 000 000 рублей.
Экономический эффект от внедрения мероприятия 1 440 000 рублей.
Эффективность проведенных мероприятий составит 19%.
ПАО «Group Renault» сэкономит на стоимости производственного брака и
обучения сотрудника после дуальной системы. Затраты на каждого сотрудника,
прошедшего данную систему обучения, будут на 28,5% в год ниже в сравнении с
затратами на сотрудника без окончания дуального обучения в ПАО «Group
Renault».
108
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты
1. Постановление Правительства РФ от 16 июля 2015 г. № 708 «О специальных
инвестиционных контрактах для отдельных отраслей промышленности» (в ред.
Постановлений Правительства РФ от 27.12.2016 № 1501, от 16.12.2017 № 1564,
от 01.08.2018 № 895)
2. Постановление Правительства РФ от 22 апреля 2017 г. № 484 «Об утверждении
правил отнесения амортизируемых основных средств к произведенным в
соответствии с условиями специального инвестиционного контракта»
3. Постановление Правительства РФ от 17 июля 2015 г. № 719 «О подтверждении
производства промышленной продукции на территории Российской
Федерации»
Специальная и учебная литература
4. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление: пер. с англ. – 7-е изд. – СПб.:
Питер, 2011. — 496 с.
5. Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры:
Монография / В.А. Агафонов. — М.: Инфра-М, 2019. —350 c.
6. Акмаева, Р.И. Стратегический менеджмент. — М.: Русайнс, 2016. — 189 c.
7. Бабич О. В. Совершенствование процесса стратегического управления
промышленным предприятием // Вестник БГУ. 2013. №3. — Режим доступа. —
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-protsessa-
strategicheskogo-upravleniya- promyshlennym-predpriyatiem
8. Бараненко, С.П. Стратегический менеджмент. — М.: Центрполиграф, 2019. —
480 c.
9. Веселков, С.Н., Цыпкин, Ю.А. Стратегический менеджмент. Успешное
управление бизнесом в России: Учебно-практическое пособие. — М.: Юнити,
2019. — 606 c.
109
10. Виханский, О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2009. — 670 с.
11. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath&Partners; Пер. с
нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 478 с.
12. Володина, О.А. Стратегический и инновационный менеджмент: Учебное
пособие. — М.: Academia, 2019. — 446 c.
13. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. — М.:
Вильямс И.Д., 2017. — 496 c.
14. Демина Н.В. Стратегия как ведущий элемент стратегического менеджмента:
понятие, сущность и основные характеристики. — Режим доступа. — URL:
https://www.pglu.ru/upload/iblock/c60/uch_2008_xii_00034.pdf
15. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 1999. — 560 с.
16. Дудин, М.Н., Лясников, Н.В. Стратегический менеджмент (для бакалавров).
Учебное пособие —М.: КноРус, 2017. — 96 c.
17. Друкер, П. Эффективное управление: пер. с англ.– М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. —
224 с.
18. Егоршин, А.П. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2018. — 240 c.
19. Журова Л.И., Андреева А.А. Этапы формирования стратегии развития
предприятия // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского
государственного политехнического университета. Экономические науки. 2011.
№4 (127). — Режим доступа. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/etapy-
formirovaniya-strategii-razvitiya-predpriyatiya
20. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. — М.: ЗАО
«Олимп-Бизнес», 2017. — 320 с.
21. Колчина О., Бессонова Н. Уровни развития организаций. [Электронный ресурс]
http://edu.secna.ru/media/f/pmim1.pdf
22. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: пер. с англ.– 2-е изд. – СПб.: Питер, 2018.
— 464 с.
110
23. Ларионова Н. А. Управление реализацией стратегии на основе системы
сбалансированных показателей // Kant. 2011. №2. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-realizatsiey-strategii-na-osnove-sistemy-
sbalansirovannyh-pokazateley
24. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций:
Учебное пособие - М.: НИЦ Инфра-М, 2017. — 720 с.
25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.3-е издание. М.:
Вильямс, 2007. — 672 с.
26. Нагорнов А.В., Солнцева М.С. Исследования социальной ответственности
компании // Корпоративные финансы. 2007. №2. — Режим доступа. — URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/issledovaniya-sotsialnoy-otvetstvennosti-kompanii
27. Носова, С.С. Стратегический менеджмент. — М.: Русайнс, 2018. — 176 c.
28. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга
стратега и новатора. Альпина Паблишер, 2019. — 288 с.
29. Основы менеджмента. Электронные лекции. — Режим доступа. — URL:
https://sci-lib.biz/osnovyi-menedjmenta/strategii-sokrascheniya-35674.html
30. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — 3-е изд.
Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 400 с.
31. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный
экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 2017. — 512 с.
32. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Риор,
2018. — 256 c.
33. Рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы
показателей. Практический журнал по управлению финансами компании
«Финансовый Директор» — Режим доступа. — URL:
https://www.fd.ru/articles/157276-sqk-15-m11-rekomendatsii-po-razrabotke-i-
vnedreniyu-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley
34. Ряскова Е.С. Воздействие процесса глобализации на национальный