34
крупных и малых организаций, что связано с привлечением малых компаний к
субподрядным работам.
4. Стратегия использования преимуществ крупной организации.
Самым распространенным примером такой стратегии является франчайзинг. В
рамках такой стратегии крупная организация (франчайзер) за плату
(паушальный взнос) передаёт небольшой организации право на определённый
вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения: действовать
от своего имени, используя технологию, сырьё, товарные знаки и/или бренды
франчайзера. В дальнейшем франчайзи обязуется вносить определенные суммы,
исчисляемые в процентах от объема продаж (роялти). В зависимости о того, на
каком этапе товар переходит в руки небольшой организации, выделяют
товарный, производственный и сервисный франчайзинг.
Промежуточное положение занимают средние организации. С одной
стороны, они не обладают возможностями крупных организаций, а с другой
стороны мобильностью небольших. Благодаря такому положению обычно
средние организации придерживаются нишевой специализации.
Рыночная ниша — это очень узкое экономическое поле, на котором
находится небольшое число игроков. Чаще всего поле ограничивается
компанией и ее прямыми конкурентами. Это вид бизнеса с резко очерченным
кругом потребителей. Придерживаясь нишевой специализации, средние
организации обычно выбирают один из четырех видов стратегии роста, исходя
из темпа роста организации и темпа роста соответствующей ниши.
Задача 4. Эффективная реализация выбранной стратегии, превращение
стратегии в конкретные мероприятия, управление процессом решения
поставленных задач.
На этапе реализации стратегии, разрабатывается план конкретных
мероприятий, направленный на выполнение стратегических задач, ставятся
сроки, ответственные лица и определяется бюджет. Очень важной задачей
является контроль и корректировка реализации стратегического плана.
Эффективная реализации стратегии требует соответствующей организации
35
методов ведения бизнеса, организационных возможностей, системы
вознаграждения, корпоративной культуры
30
.
В целом работа по реализации стратегии должна включать в себя
следующее:
выделение необходимых ресурсов для успешной реализации
стратегии, в том числе определение бюджета и управление бюджетными
средствами;
формулировка политики организации, направленной на реализацию
стратегии;
выделение руководящего персонала и наделение полномочиями,
необходимые для управления реализации стратегии и контролем выполнения
планов;
выделение и мотивация персонала для обеспечения эффективной
реализации стратегии;
формирование внутренних условий организации, направленных на
обеспечение персоналу возможности эффективно выполнять свои
стратегические роли;
перенимание передового опыта для улучшения качества реализации
стратегических задач;
регулярный контроль и корректировка реализации стратегического
плана;
Задача 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение
корректив в долгосрочные направления деятельности, в цели, в стратегию или в
ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых
идей или новых возможностей.
30
Емельянова, Е.А. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Е.А. Емельянова ;
Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный
Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). – 2-е изд., доп. – Томск :
Эль Контент, 2018. – 114 с. : схем., табл. – с. 88
36
Реализация стратегии требует, чтобы было уделено значительное
внимание регулярному контролю и корректировки реализации стратегического
плана. Конечный результат контроля – выработка корректирующих воздействий
на управляемые факторы и рекомендации по приспособлению деятельности
организации к неуправляемым факторам
31
.
Выделим основные этапы такого контроля:
определение ключевых характеристик и их параметров, по которым
будет проводиться контроль;
оценка состояния контролируемых характеристик в соответствии с
заданным эталонным показателем;
анализ причин отклонения, в случае, если такие отклонения были
выявлены;
внесение корректировки;
Проводить оценку реализации стратегии можно составив систему
финансовых параметров, однако картина, которую даст эта система будет
говорить о прошлом компании, а не настоящем. В связи с чем, для текущей
корректировки стратегии оценка по системе финансовых показателей не
подходит.
В настоящий момент разработано достаточно много инструментов,
позволяющий проводить текущую оценку хода реализации стратегии. Наиболее
удобной системой оценки реализации стратегии является система
сбалансированных показателей (BSC или balanced score card). Этот инструмент
позволяет провести всесторонний анализ развития компании и достижения
поставленных целей, переводить миссию и стратегию предприятия в
количественные измерения. Сбалансированная система показателей – это не
только тактическая или операционная система, это в первую очередь средства
31
Лужнова, Н.В. Стратегическое маркетинговое управление : учебник / Н.В. Лужнова, О.М.
Калиева ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Оренбургский
Государственный Университет. – Оренбург : ОГУ, 2017. – 289 с. : табл. – с. 255
37
стратегического управления на долгосрочной основе, база системы
стратегического менеджмента
32
.
Система сбалансированных показателей позволяет проводить измерения и
оценивать эффективность стратегии по набору показателей, подобранному
таким образом, чтобы учесть все существенные с точки зрения стратегии
аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и др.).
После этапа выбора программы стратегического развития, целесообразно
установить критерии эффективности внедрения стратегии. Опираясь эти
критерии, можно обосновать эффективность выбора направления
стратегического развития, а также в дальнейшем вносить корректировку в
выбранную стратегию. Стратегическое планирование представляет собой
непрерывный процесс, где поставленные стратегические задачи регулярно
анализируются и корректируются, согласно новым обстоятельствам внешней и
внутренней среды предприятия. Порой могут быть изменены даже долгосрочные
цели. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а
также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.
Учитывая понимание стратегии по А. Томпсону и А. Стрикленду как
комбинации методов конкуренции и организации бизнеса, направленных на
удовлетворении клиентов и достижении организационных целей, можно
говорить о том, что эффективностью реализации стратегии можно считать
соответствие полученных результатов поставленным стратегическим целям.
Для оценки эффективности реализации стратегии управления
организацией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и
показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Оценка может
проводиться количественными и качественными методами. При выборе между
этими методами оценки эффективности реализации стратегии необходимо
32
Родионова, Е.В. Стратегическое управление организациями : учебное пособие / Е.В.
Родионова, А.Н. Рида, Л.С. Ширшова ; под общ. ред. Е.В. Родионовой ; Поволжский
государственный технологический университет. – Йошкар-Ола : ПГТУ, 2016. – 272 с. : ил.,
схем., табл. – с. 234
38
учитывать, какие именно результаты необходимо получить и в какие сроки; в
каком выражении; что и как необходимо оценивать.
Мы рассмотрим несколько ключевых критерий оценки выбранной
стратегии:
1. Степень соответствия. Выбранная стратегия должна привести к
достижению поставленный стратегических целей, а оцениваться на соответствие
внешним и внутренним факторам организации, ее сильным и слабым сторонам.
2. Преимущества в конкурентной борьбе. Грамотная стратегия
увеличивает конкурентные преимущества организации. Чем выше конкурентные
преимущества, создаваемые благодаря выбранной стратегии, тем она правильнее
подобрана и более эффективна.
3. Критерии эффективность и интенсивности работы. Правильно
выбранная стратегия повышает эффективность с которой действует организация
и ее интенсивность работы. Значимыми являются рост прибыльности и рост
долгосрочной деловой активности организации, а также ее конкурентно
способности.
4. Экономическая оценка. Такая оценка предполагает расчет затрат на
реализацию стратегии и учет полученной прибыли от реализации этой стратегии.
При этом расчет ведется не только затрат и прибыли на достижение конечной
цели, но и на оценку эффективности реализации промежуточных задач. Это
необходимо для оценки эффективности всего дерева решений, что позволит
провести количественную оценку возможных отклонений в процессе реализации
конечной цели.
Необходимо регулярно проводить анализ внешних и внутренних факторов
организации, и актуализацию стратегических целей и стратегии. Чем лучше
стратегия соответствует критериям оценки, тем лучше была выбрана стратегия
и тем лучше она соответствует актуальной ситуации.
Выводы по главе.
Итак, программа стратегического развития – это долгосрочная концепция,
в рамках которой ведется регулярная целенаправленная деятельность в
39
совершенствовании средств и способов с помощью которых организация
достигает стоящие перед ней цели. Разрабатывая программу, мы формулируем
миссию организации и стратегические цели, позволяющие перейти от миссии к
непосредственно задачам. В процессе разработки программы проводится анализ
внешней и внутренней среды организации, что позволяет разработать
актуальную программу, учитывающую возможности и угрозы организации, ее
сильные и слабые стороны. Реализация стратегии включает регулярный
контроль и корректировки реализации стратегического плана, а конечный
результат такого контроля – разработка корректирующих действий,
поддерживающих текущее исполнение стратегии в актуальном состоянии,
учитывающих изменение внешней среды и ее динамики.
В данной главе были рассмотрены теоретические и методические основы
разработки стратегии развития компании. Данное изучение позволило сделать
ряд выводов.
Стратегическое развитие организации сегодня приобрело важнейшее
значение, ведь такой подход к управлению организации позволяет достичь
значительно лучшего результата, чем ведение бизнеса в условиях отсутствия
стратегии.
Развитие организации обусловлено необходимостью реагировать на
постоянно изменяющееся условия внешней среды, формулируя и достигая новые
цели и задачи.
В тоже время существует множество подходов к стратегическому
развитию и огромное многообразие стратегий, в нашей работе мы
классифицировали основные типы стратегий, что поможет нам в дальнейшем
подобрать именно ту стратегию, которая будет максимально эффективной.
Выполнение основных задач создания и реализация стратегии развития
компании, позволяет перейти от миссии компании к конкретным задачам,
проведя анализ внешней и внутренней среды организации. Для успешной
реализации стратегии необходимо постоянно актуализировать текущие цели,
проводить регулярный анализ среды и вносить, в случае необходимости,
40
корректировку стратегии. Только в этом случае стратегия сможет
соответствовать динамично изменяющейся среде существования организации
Таким образом, разобрав теоретические и методические основы
разработки стратегии, можно сделать вывод о том, что развитие компании –
комплексное многогранное понятие, включающее с одной стороны
долгосрочную концепцию регулярной деятельности совершенствования средств
и способов с помощью которых организация достигает стоящие перед ней цели,
а с другой стороны это динамичная система, включающая регулярный контроль
и корректировку реализации стратегического плана.
Рассмотрев основные этапы разработки программы стратегического
развития, мы готовы провести стратегический анализ деятельности компании
ООО «ТБС» и разработать стратегию развития.
41
ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОМПАНИИ ООО «ТБС»
2.1 Организационные характеристики компании
Компания ТБС – поставщик оборудования для рынка микроэлектроники
России
33
. ТБС является официальным эксклюзивным представителем
нескольких ведущих мировых производителей высокотехнологичного
оборудования, таких как SUSS MicroTec, Corial (группа PlasmaTherm), Evatec,
Sawatec, MPI, ficonTEC и других. Помимо поставки оборудование, компания
оказывает гарантийное и пост-гарантийное обслуживание, сервисные услуги,
разработку и реализацию проектов газоснабжения, а также консультационные
услуги.
Компания ТБС ориентирована на премиум сегмент потребителей:
компания поставляет высококачественное, дорогостоящее оборудование от
ведущих производителей. В портфолио компании существуют также небольшие
компании производители, но в любом случае, это будут высококачественные
изделия. При позиционировании своих сервисных услуг, компания ТБС также
следует потребностям премиум сегмента: предлагаемые услуги только самого
высокого качества, при выполнении работ используются только
высококачественные материалы.
Перед тем, как провести всесторонний анализ компании, обратимся к ее
истории, тогда мы сможем увидеть истоки основных компетенций организации.
В 2003 году была основана компания ТБС Инжиниринг, включающая два
разных подразделения: первая, занималось поставкой промышленного
оборудования для типографий, второе поставкой оборудования для
производства CD и DVD дисков и для микроэлектронной промышленности.
В 2007 из состава ТБС Инжиниринг вышло подразделение, занимающееся
поставкой оборудования для производства CD и DVD и микроэлектроники с
образованием нового юридического лица: компания ТБС – Технолоджи энд
Бизнес Сольюшенс. На этот период пришла пора стагнации отрасли поставок
33
Официальный сайт компании ООО «ТБС» // ТБС. URL: https://www.tbs-semi.ru/
42
оборудования для производства CD и DVD, поэтому было принято решение
закрыть это направление, а усилия сосредоточить на микроэлектронике.
Оборудование для производства CD и DVD использует технологию вакуумного
магнетронного напыления тонких металлических пленок на поликарбонатную
подложку. В последствии, сфокусировавшись на сфере микроэлектроники,
знания технологии вакуумного напыления и обученный инженерный состав,
занимающийся запуском и сервисным обслуживанием этого оборудования, были
использованы для организации поставок и обслуживания систем вакуумного
напыления металлических и диэлектрических пленок на подложку или
кремниевую пластину в сфере микроэлектроники. Также эти знания послужили
толчком для начала работы с оборудованием смежных процессов в
микроэлектронике: плазмохимические процессы и системы газоснабжения для
них.
В 2012 году компания ТБС – Технолоджи энд Бизнес Сольюшенс провела
ребрендинг фирменного стиля, также сменив наименование на ООО «ТБС».
В 2017 году готовой оборот компании составил 280 млн. рублей. Рост
оборота компании несмотря на непростую внешнеполитическую обстановку,
санкционный ограничения и непростую ситуацию в стране, характеризует
компанию с хорошей стороны.
Для нашего удобства отобразим основные этапы развития компании ТБС
на рисунке 6.
43
Рисунок 6. История развития компании ТБС
Изучив историю компании и истоки основных компетенций, рассмотрим
основные направления деятельности компании.
Основу деятельности компании составляет поставка и монтаж
оборудования, а также последующая поставка комплектующих к этому
оборудованию для обеспечения производств. Помимо нового оборудования,
осуществляется поставка и монтаж восстановленного оборудования.
За время существования компании было поставлено более 450 единиц
оборудования. Большая инсталляционная база оборудования, сформированная
за время существования компании, потребовала уделить серьезное внимание
сервисному обслуживанию этого оборудования. Поэтому, изучая деятельность
компании, следует обратить внимание инсталляционной базе.
В таблице 4 представлен перечень партнеров, производителей
оборудования, с которыми заключены эксклюзивные контракты на поставку и
монтаж оборудования. Там же указана история сотрудничества и
инсталляционная база.