24
организационным эффектом является синергия – способность организации как
системы достигать эффекта, превышающего сумму эффектов, которых могли бы
достигнуть элементы порознь
23
.
Рассмотрим основные инструменты стратегического анализа:
SWOT анализ. Одним из наиболее распространенных инструментов
стратегического анализа внешней и внутренней среды организации является
SWOT анализ. Этот инструмент позволяет провести анализ организации по
четырем факторам: сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses),
возможности (opportunities) и угрозы (threats). Традиционная схема SWOT-
анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон
внешней среды, обеспечивая базу для разработки стратегии.
24
Данный тип анализа целесообразно проводить в комплексе с другими
типами анализа, речь о которых пойдет дальше. Где возможности – это
положительная динамика и явления внешней среды, правильное использование
которых позволяет компании добиться решения поставленных стратегических
целей и получить конкурентное преимущество. А угрозы – это отрицательная
динамика и явления внешней среды, которые могут вызвать потери, в случае,
если организация не реагирует на эти явления.
Используя этот инструмент, можно определить какие возможности
существуют у организации, каких угроз следует опасаться и какие действия
предпринять для устранения угроз. При этом проводить SWOT анализ
возможностей и угроз целесообразно по трем направлениям: рынок, продукт и
деятельность по его реализации. Также стоит всегда помнить, что
неиспользованные возможности превращаются в угрозу, когда этими
возможностями воспользуются конкуренты. SWOT анализ позволят выявить
сильные и слабые стороны организации, разработать план мероприятий
23
Менеджмент : учебник / Т.В. Вырупаева, Л.С. Драганчук, О.Л. Егошина и др. ;
Министерство образования и науки Российской Федерации, Сибирский Федеральный
университет. – Красноярск : СФУ, 2016. – 380 с. : ил. – с. 50
24
Гольдштейн, Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент : учебное пособие /
Г.Я. Гольдштейн. – Таганрог : Издательство ТРТУ, 2016. – 267 с. : ил. – с. 33
25
использования сильных сторон для создания конкурентных преимуществ, а
также мероприятий по преодолению слабых сторон. Сильные стороны
используются как основа на которой базируется стратегия и формируются
конкурентные преимущества.
PEST Анализ. Один из наиболее известных и удобных инструментов
анализа макросреды организации является PEST анализ. Он позволяет провести
анализ по четырем факторам внешней среды организации: политические
(political), экономические (economic), социальные (social) и технологические
(technological). Анализ позволяет провести исследование факторов
макроокружения по сегментам, и выявить наиболее значимые факторы
макросреды, определить значимые тенденции и их влияние на деятельность
организации в будущем. PEST анализ является инструментом долгосрочного
стратегического планирования, а результаты анализа используются в течение
трех-пяти лет с ежегодной актуализацией. В таблице 1 представлена матрица
PEST анализа, где занесены стандартные категории анализа.
Таблица 1
Матрица PEST анализа
Political
Факторы политико-правового
окружения компании
Economic
Факторы экономического состояния
рынка
Степень политической стабильности в
регионе, стране и мире.
Характер и сила влияния государства
на бизнес.
Основные положения экономической
политики государства.
Содержание правительственных
инициатив в направлении защиты
прав потребителей, социальной
помощи и т.п.
Степень участия правительства в
торговых соглашениях.
Состояние законодательства в сфере
занятости.
Уровень бюрократии и коррупции.
Наиболее вероятные политические
тенденции.
Ограничения на импорт и экспорт.
Состояние антимонопольного
законодательства.
Динамика мировой экономики,
экономики страны и региона.
Степень глобализации и открытости
экономики.
Тенденция изменения курсов валют и
стоимости капитала.
Состояние и тенденция уровня
инфляции.
Состояние и тенденция уровня занятости
населения страны и региона.
Изменение располагаемого дохода на
душу населения (покупательной
способности) в регионе и стране.
Наиболее заметные тенденции в
банковской сфере (изменение ставки
рефинансирования).
26
Продолжение таблицы 1
Social
Социальные факторы
Technological
Факторы технологического прогресса
Демографические параметры и
тенденции.
Состояние и изменение уровня
образованности населения.
Особенности менталитета граждан,
ключевые культурные и духовные
ценности, своеобразие традиций.
Специфика религиозного состава
населения.
Размер и структура семьи.
Особенности образа жизни населения.
Изменение вкусов и предпочтения
аудитории.
Характер влияния моды на жителей
страны и региона.
Миграционная активность населения.
Научные открытия, способные повлиять
на технологии отрасли.
Тенденции базовых технологий.
Тенденции родственных технологий и
технологий производства товаров-
заменителей.
Управленческие инновации.
Направление развития интернет-
технологий и технологий программного
обеспечения.
Степень доступности новейших
технологий.
Существует большое количество вариантов проведения PEST анализа. В
нашей работе мы будем проводить анализ используя экспертную оценку, где
будут оцениваться как сами факторы и их степень влияния на организацию, так
и тенденции изменения этих факторов. На основании полученных результатов
будут сформулированы выводы, которые затем будут использованы в качестве
основы для разработки будущей стратегии.
Помимо макросреды, проводится анализ микросреды. Факторами анализа
микросреды являются: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники,
рынок рабочей силы, финансовый рынок и др. В процессе анализа составляется
профиль компании и портрет потребителя продукции. Проводя такой анализ, мы
выясняем какие продукты и услуги наиболее востребованы; какие параметры
продукции наиболее важны для покупателей; на какой объем продаж может
рассчитывать организация; какие потребности покупателей являются
первоочередными; почему некоторые покупатели предпочитают конкурентную
продукцию, обладающую аналогичными характеристиками.
Конкурентный анализ и анализ рынка. Представляет собой анализ
конкурентной ситуации и оценку степени конкурентных преимуществ как
самого предприятия, так и его соперников на рынке. Задача заключается в том,
27
чтобы установить, какого преимущества может достичь предприятие или его
продукция, а также оценить, как это преимущество можно сохранить в
конкретной ситуации
25
.
Анализируя факторы конкурентного окружения, следует уделить
внимание ключевым фактором успеха обеспечения для своей компании
конкурентного преимущества и повышения конкурентоспособности. Ключевые
факторы успеха – главные определители финансового и конкурентного успеха в
данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки
стратегии
26
.
Для составления конкурентного анализа и анализа рынка, целесообразно
обратиться к модели пяти конкурентных сил по М. Портеру
27
, представленной
на рисунке 4.
Рисунок 4. Модель пяти сил М Портера.
25
Сбоева, И.А. Стратегический маркетинг инновационного продукта : учебное пособие /
И.А. Сбоева ; Поволжский государственный технологический университет. – Йошкар-Ола :
ПГТУ, 2019. – 204 с. : ил. – с. 64
26
Фирсова, О.А. Конкурентный анализ в бизнесе : учебно-методическое пособие /
О.А. Фирсова ; Межрегиональная Академия безопасности и выживания. – Орел : МАБИВ,
2018. – 125 с. : табл., схем. – с. 63
27
Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business
Review, January, 2008, с.86.
28
Ниже мы кратко опишем пять конкурентные силы по М. Портеру.
Уровень конкурентной борьбы. Анализируя данный фактор, можно
оценить степень влияния конкурентной борьбы внутри отрасли, при этом чем
сильнее эта борьба, тем меньше прибыль. Конкуренция возрастает, если
предложение одной компании сложно отличить от предложений другой или если
продукция быстро устаревает.
Рыночная власть потребителей. В случае, если в отрасли сильна власть
потребителей, то они, воспользуются своим положением для снижения цен, что
приведет к падению прибыльности в отрасли.
Рыночная власть поставщиков. Если в отрасли присутствуют сильные
поставщики, то они могут, воспользовавшись своим преимуществом, установить
чрезмерные цены на ресурсы, отнимая часть прибыли продавцов. Так же они
могут воспользоваться своим преимуществом для выбора своих заказчиков.
Угроза появления продуктов-заменителей. На рынке могут появиться
товары и услуги, которые удовлетворяют аналогичным потребностям клиента,
но использующие другую технологию. Прогнозирование таких продуктов
затруднительно. Наличие продуктов-заменителей также ограничивает
прибыльность отрасли.
Угроза появления новых игроков. Отрасль, которая приносит высокую
прибыль, привлекает новых игроков. Угроза проникновения на отраслевой
рынок новых игроков подрывает прибыльность. С одной стороны, приход новых
компаний ограничивает рост цен. С другой стороны, более высокие цены на
продукцию отрасли лишь усиливают возникающий у новичков соблазн войти в
нее. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа
новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня
конкуренции.
Анализ пяти конкурентных сил позволяет сформулировать стратегию
достижения преимущества в условиях конкурентной борьбы. Методика
позволяет выявить среднеотраслевые цены, расходы, и среднеотраслевую
прибыльность. Конкурентный анализ по М. Портеру – это мощный инструмент
29
понимания динамики конкуренции, он проводится таким образом, что прежде
всего выделяются ключевые факторы: как внешние силы могут ограничить или
создать стратегические возможности для вашей компании. При этом чем больше
оказывает влияние конкурентная сила на стоимость и/или затраты, тем менее
привлекательна будет конкретная отрасль для тех, кто ведет в ней бизнес.
Конкурентный анализ помогает определить интенсивность и выраженность
конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет
максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей
стороны оказывать влияние на них. Тем не менее следует помнить, что
конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий
промежуток времени, она достигается при длительной и безупречной работе на
рынке
28
.
Важным аспектом конкурентного анализа является текущий
конкурентный анализ. Цель текущего конкурентного анализа – оперативное
обеспечение менеджмента фирмы аналитической информацией об
индивидуальных характеристиках и поведении основных конкурентов на рынке,
информацией, которая дает возможность быстро принимать и реализовывать
эффективные управленческие решения тактического характера
29
.
Задача 3. Разработка стратегии достижения поставленных целей и
желаемых показателей.
Проведя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации,
можно приступить к важнейшему этапу разработки стратегии – выбору
стратегии. В процессе выбора стратегии проводиться оценка альтернативных
путей развития, среди которой выбирается основная. Выбор из ряда возможных
28
Теория и практика оценки конкурентоспособности : учебное пособие / Е. Чмышенко, О.
Лазарева, Е. Чмышенко, Н. Бондарчук ; Министерство образования и науки Российской
Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Оренбургский государственный университет». – Оренбург
: Агентство Пресса, 2016. – 150 с. : ил. – с. 72
29
Юрьева, Л.В. Основы стратегического конкурентного анализа : учебное пособие / Л.В.
Юрьева ; науч. ред. И.Н. Илышева ; Министерство образования и науки Российской
Федерации, Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б. Н.
Ельцина. – Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2016. – 53 с. : ил. – с. 27
30
способов реализации стратегических целей называется стратегическими
альтернативами.
Выбор стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа или
оценки. На первом этапе разрабатывается как можно большее число возможных
стратегий достижения поставленных целей. Затем стратегии дорабатываются до
уровня соответствия целям развития, а также отсекаются неподходящие
стратегии. После чего, на третьем этапе, проводится анализ альтернатив на
соответствие критериям выбора стратегических альтернатив.
Существует множество критериев выбора стратегических альтернатив,
которые, помимо прочего, будут зависеть от вида рассматриваемого бизнеса. Со
своей стороны, мы выделим следующие критерии выбора стратегических
альтернатив:
размер и особенности компании,
рыночная позиция компании,
приемлемый для руководства организации уровень риска выбранной
стратегии,
реакция на возможности/угрозы внешней среды,
получение конкурентных преимуществ,
соответствие целям организации,
выполнимость стратегии: достаточность финансовых ресурсов и
совместимость стратегии с внутренними установками организации,
учет взаимосвязей с другими стратегиями организации,
учет опыта прошлых стратегий, которым следовала организация,
фактор времени,
квалификация работников организации.
При выборе стратегии необходимо учитывать размер компании, так как
для малых и крупных компаний будут совершенно различные возможности и
риски. В таблице 2 указано сравнение основных особенностей небольших и
крупных организаций:
31
Таблица 2
Особенности небольших и крупных организаций
Небольшие организации
Крупные организации
организационная гибкость и
мобильность при реализации
программ стратегического развития;
индивидуальные решения для
удовлетворения запросов
заказчиков;
повышенная интенсивность труда и
высокая сплочённость коллектива;
высокая скорость оборота ресурсов
наличие больших финансовых
возможностей позволяет расширять
сферы деятельности путем
различных форм экспансии
(диверсификация, интеграция);
большие объемы производства
позволяют добиться эффекта
масштаба, тем самым снизив
издержки;
возможность проведения НИОКР и
маркетинговых исследований;
использование
высокопроизводительной техники
Крупные организации зачастую имеют больше финансовых возможностей
по реализации стратегий расширения, они могут проводить более агрессивную
политику с целью захвата большей доли рынка, а также диверсификации
деятельности, распространяя свою деятельность на несколько отраслей.
Крупные организации могут выбирать стратегии специализации и
диверсификации. В таблице 3 представлены основные особенности выбора
стратегии для крупных организаций, в зависимости от темпов роста и степени
диверсификации.
Таблица 3
Основные особенности выбора стратегии для крупных организаций
Рост
Ускоренный
Средний,
стабильный
Замедленный
Сфера
деятельности
Специализация в
рамках рыночного
сегмента
Диверсификация в
рамках крупного
рынка
Диверсификация
на многих рынках
Прибыль
Достаточная для
ускоренного роста
Достаточная для
устойчивости на
рынке
Могут быть убытки
Степень риска
Высокая
Средняя
Низкая
Небольшие организации имеют меньше финансовых возможностей для
реализации стратегического развития. Очень редко такие организации могут
позволить себе расходы на проведение НИОКР и маркетинговых исследований.
Финансовые инструменты, которые могут предложить банки небольшим
32
организациям, будут иметь стоимость выше, чем аналогичные инструменты,
предложенные для крупных организаций. Все это приводит к высокой
капиталоемкости при одновременно относительно низком уровне
рентабельности. Экономические риски у небольших организаций в тоже время
выше, в силу присущих им особенностей, таких как:
высокая зависимость от состояния экономической среды;
жизненный цикл небольших организаций обычно короче, чем у
крупных;
ограниченность объема производства;
обычно недостаточно высокий уровень финансового и
производственного управления;
производительность труда зачастую ниже, чем в крупных
организациях;
часто пренебрежение маркетингом.
В тоже время небольшие организации обладают сильным преимуществом
– организационная гибкость и мобильность, которые позволяют оперативно
реагировать на изменение рыночного спроса. Основные направления
стратегического развития небольших организаций можно проследить в матрице
рисунка 5.
Продукт
Форма существования
Подобный
оригинальный
Независимая
Зависимая
Рисунок 5. Основные направления стратегического развития
небольших организаций
Стратегия
копирования
Стратегия
использования
преимуществами
крупной организации
Стратегия
оптимального
размера
Стратегия участия в
продукте крупной
организации
33
Разберем подробнее основные направления стратегического развития
небольших организаций:
1. Стратегия копирования. В рамках стратегии копирования небольшая
организация, осуществляющая независимую форму существования, предлагает
рынку продукт, подобный уже существующему. В практике применяют два
варианта такой стратегии:
небольшая организация выпускает оригинальный запатентованный
марочный продукт большой организации;
выпускается копия оригинального продукта, которая таким образом
является подделкой.
Как правило копия продукта предлагается на рынке по цене, значительно
ниже цены оригинального продукта. Такая цена обычно обусловлена
отсутствием расходов на НИОКР и на продвижение этой продукции на рынке;
часто при изготовлении используется более дешевая компонентная база, что
приводит к снижению качества продукции, однако такая продукция обычно
ориентирована на покупателей с более низким уровнем дохода.
2. Стратегия оптимального размера. Данную стратегию обычно
применяют в отраслях, где крупное производства не эффективно, а размер
прибыли ниже ожиданий крупных организаций, при высоких расходах. Следуя
такой стратегии, возможности роста организация ограничены малыми
размерами деятельности, оптимальными для данной сферы и одновременно
являющимися препятствием к ее расширению.
3. Стратегия участия в продукте крупной организации. Небольшие
организации, следующие такой стратегии, используют возможности, связанные
с реализацией крупной организацией стратегии ликвидации лишнего, в рамках
которых крупная организация отказывается от собственного промежуточного
производства. В тоже время такое производство для небольшой организации
является конечным. В последнее время наблюдается рост взаимозависимости