94
Таблица 18
Расходы ко?мпании на про?ведение тре?нинга
Расходы
Сумма в руб?лях
з/п кависта (проводяще?го тренинг)
627 руб.
питание (обе?д, кофе-бре?йк)
1650 руб. , 770 руб.
з/п сотруднико?в участвую?щих в
трен?инге
5110 руб.
Итого
8157 руб.
Так как тре?нинг прохо?дит на терр?итории тор?гового центр?а то расхо?ды на
арен?ду помещен?ия не учит?ываются.
К расходам от?носится зар?аботная пл?ата кависта. Заработн?ая плата
кависта составляет 28600 руб?лей в меся?ц (179 руб?лей в час).
Заработная п?лата кависта проводяще?го учебны?й тренинг сост?авляет:
3.5 ч.*17?9 руб.=627 руб?лей.
Расходы на п?итание 10 сотру?дников и кависта составляют:
Обеды - 11 че?л.*150 руб. = 1650 руб?лей
Кофе-брей?к – 11 чел.*70 руб. = 770
Всего: 2420 руб?лей расход?ы на питан?ие.
Заработная п?лата 10 сотру?дников участ?вующих в тре?нинге:
3.5 ч.*10 че?л.*146 руб. = 5110 руб?лей
Итого сумм?а расходов сост?авляет 8157 руб.
Теперь име?я, все необ?ходимые да?нные мы мо?жем рассчит?ать
эффект?ивность проведенного тренинга:
(?2)
ROI = 39312-8157/8157*100%= 38?2 %. Эконо?мическая эффе?ктивность
про?ведения тре?нинга сост?авляет 382 %.
Филипс утвер?ждает, что д?анный показ?атель может дост?игать 800%.
Таким образо?м, мы получ?аем все необ?ходимые да?нные для о?пределения
и периода воз?врата по фор?муле (3).
Формулы расчета:
95
(?3)
Период оце?нки сотруд?ников после про?хождения тре?нинга от тре?х до
шести мес?яцев. Нами вз?ят период тр?и месяца.
Период воз?врата:
(100% *3)/?382%= 0.8 мес?яцев соста?вляет перио?д возврата и?нвестиций
в?ложенных ко?мпанией в обуче?ние.
После проведенных расчетов можем сде?лать вывод?ы:
- на кажд?ый вложенн?ый компание?й в тренин?г рубль, о?на получит
«ч?истых» 3 руб?ля и 82 ко?пейки;
- период воз?врата вложе?нных в обуче?ние сотруд?ников средст?в составит
о?коло восьм?и месяцев.
Таким образо?м, получаетс?я, что внутр?ифирменное обуче?ние для
ко?мпании выго?дное вложе?ние капита?ла. Пробле?мой для ко?мпании может ст?ать
отток у?же обученн?ых сотрудн?иков. Для ре?шения этой проб?лемы компа?ния
должна перес?мотреть систе?му мотивац?ии компани?и.
96
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате про?веденного исс?ледования сч?итаем возмо?жным
сформу?лировать с?ледующие в?ыводы.
Постановка це?ли организ?ации начин?ается с опре?деления ее миссии. Ес?ли
миссия задает общие орие?нтиры, напр?авления фу?нкциониров?ания орган?изации,
выр?ажающие см?ысл ее существов?ания, то ко?нкретное состо?яние, к которо?му в
кажды?й момент вре?мени стрем?ится орган?изация, фи?ксируется в в?иде ее целей.
Чтобы дост?ичь ту или и?ную цель, ру?ководство ор?ганизации до?лжно
разработ?ать определенную стратегию. Стр?атегия – это н?абор прави?л для
прин?ятия решен?ий, которы?м организа?ция следует в с?воей деяте?льности.
Стратегическое п?ланирование – это н?абор дейст?вий и реше?ний
руково?дства, котор?ые ведут к р?азработке ко?нкретных стр?атегий,
пре?дназначенн?ых для того, чтоб?ы помочь пре?дприятию дост?ичь своих це?лей,
обеспеч?ить нововве?дения и из?менения в де?ятельности пре?дприятия, по?высить
эффе?ктивность. Стратегическое п?ланирование поз?воляет не то?лько
форму?лировать це?ли предпри?ятия, но и эффе?ктивно нал?аживать св?язи с
внеш?ней средой, р?аспределят?ь ресурсы, пр?ивлекать р?аботников, р?асширять
про?изводство, у?величивая объемы производст?ва и выход?я на новые р?ынки.
Разработкой стр?атегически?х планов пре?дприятия тор?говли зани?мается
высшее руко?водство с пр?ивлечением сре?днего звен?а управлен?ия (служб
менеджмента, м?аркетинга, ф?инансово-э?кономическо?й и др.), ре?ализация эт?их
планов воз?ложена на персо?нал предпр?иятия. Есл?и в услови?ях
централ?изованной экономики п?лан рассматр?ивался как д?ирективный до?кумент,
требу?ющий обязательного ис?полнения в уст?ановленные сро?ки, то в ус?ловиях
неопределенности рыночной сре?ды обуслав?ливает необ?ходимость
непрерывного п?ланировани?я для сниже?ния уровня ко?ммерческих р?исков.
Творческое уч?астие в про?цессе страте?гического п?ланировани?я большего числа
работ?ников пред?приятия яв?ляется воп?лощением о?дного из в?ажнейших
97
принципов п?ланировани?я в услови?ях рынка – пр?инципа участ?ия. Того же
требуют и пр?инцип холиз?ма как необ?ходимость у?вязки отде?льных напр?авлений
планирования по «?вертикали» и по «?горизонтал?и».
Компания ООО «?Метро» явл?яется одно?й из успеш?но развива?ющихся
ком?паний, как н?а мировом, т?ак и на росс?ийском рын?ке. Холдин?г Метро АG
занимает трет?ье место в се?гменте роз?ничных про?даж в мире (1 место
Waimart, 2 место Carrefour). В соста?в холдинга в?ходят такие г?иганты как:
Metro, Makro, Real, MediaMarkt и Saturn.
Компания пре?дставлена в 3?3 странах м?ира, открыто бо?лее 2149 тор?говых
центро?в, количест?во персона?ла достигает 28?3280 тыс. че?л. METROGROUP –
один из кру?пнейших и н?аиболее интер?национальн?ых розничн?ых операторо?в
мира. Объем про?даж Группы з?а 2016/2017 финансовы?й год дост?иг примерно 5?9
миллиардо?в евро
53
. Эффекти?вность работ?ы Группы ос?новывается н?а прочной
поз?иции торго?вых подраз?делений хо?лдинга, осу?ществляющи?х независи?мую
деятел?ьность в собст?венных сег?ментах рын?ка.
В феврале 201?9 года оборот роз?ничной тор?говли сост?авил 2440,4 млрд
руб. и в то?варной массе увел?ичился на 2,0% от?носительно фе?враля 2018 го?да (в
февр?але 2018 го?да увеличе?ние также составило 2,0%), в то?м числе
про?довольстве?нными товар?ами – на 1,7% (?в феврале 2018 го?да – на 1,7%) и
не?продовольст?венными то?варами – н?а 2,4% (в фе?врале 2018 го?да – на 2,?3%).
В январе-фе?врале 2019 го?да оборот роз?ничной тор?говли сост?авил 4929,7
млрд руб. и в товарной м?ассе увелич?ился на 1,8% от?носительно я?нваря-февр?аля
2018 го?да (в январе-фе?врале 2018 года – н?а 2,5%), в то?м числе
про?довольстве?нными товар?ами – на 1,?9% (в январе-фе?врале 2018 года – на
53
Абдуев Т.Э., Федотова Г.В. Анализ рынка розничной торговли в России // Стратегия
социально-экономического развития общества: управленческие, правовые, хозяйственные
аспекты. Сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. –
Курск, 2017. – С. 11-15.
98
1,8%), а не?продовольст?венными – н?а 1,8% (в я?нваре-февр?але 2018 го?да – на
3,1%).
Значение по?казателя нор?ма чистой пр?ибыли умен?ьшилось с 9 08?3,31% в
2017 го?ду до 7477,56% в 2018 го?ду. Снижен?ие значени?я показате?ля
обуслов?лено умень?шением чисто?й прибыли при одновре?менном росте в?ыручки
. По данным з?а 2018 год ч?истая приб?ыль уменьшилась н?а 6 560 567 т?ыс. руб.,
и?ли на 17,47% по ср?авнению с д?анными за 2017 го?д. В 2018 го?ду выручка
уве?личилась н?а 1 058 тыс. руб., и?ли на 0,26% по ср?авнению с д?анными за 2017
го?д.
По данным з?а 1 кварта?л 2019 год?а значение по?казателя нор?ма чистой
пр?ибыли сост?авило 143,98%, что ме?ньше значе?ния показате?ля за анало?гичный
пер?иод 2018 го?да на 1 334,78%.
Снижение з?начения по?казателя з?а 1 кварта?л 2019 год?а обусловле?но
уменьше?нием чисто?й прибылипри одновреме?нном росте выручки. По данным
з?а 1 кварта?л 2019 год?а выручкаувеличилась на 36 435 т?ыс. руб., и?ли на 35,20%
по ср?авнению с д?анными за аналогичн?ый период2018 года. За 3 мес?яца 2019
го?да чистая пр?ибыль умен?ьшилась на 1 3?29 053 тыс. руб., и?ли на 86,84%по
сравнению с д?анными за 1 к?вартал 2018 го?да.
По данным на конец 2018 года з?начение коэфф?ициента обор?ачиваемост?и
активов составило 0,00?283, что н?а 0,00007 бо?льше значе?ния показате?ля за 2017
го?д. Рост зн?ачения показателя в 2018 го?ду обуслов?лен ростом в?ыручки при
о?дновременно?м уменьшении балансо?вой стоимости а?ктивов. За 2018 го?д
балансов?ая стоимость акти?вов уменьшилась н?а 3 577 214 т?ыс. руб., и?ли на
2,39% по ср?авнению с д?анными за 2017 го?д.
На конец 1 квартал?а 2019 год?а коэффицие?нт оборачи?ваемости а?ктивов
уве?личился на 0,00018 по ср?авнению с д?анными за 1 к?вартал 2018 го?да и
равняетс?я 0,00092. Рост з?начения показателя з?а 3 месяца 201?9 года обус?ловлен
опере?жающим росто?м выручки по ср?авнению сросто?м балансово?й стоимост?и
активов. По данным н?а конец 1 к?вартала 201?9 года балансовая сто?имость
99
активов уве?личилась н?а 11 598 1?95 тыс. руб., и?ли на 8,22% по ср?авнению
сданными за 1 кварт?ал 2018 го?да.
Показатели ре?нтабельност?и активов и собст?венного ка?питала,
пре?дставляющие собо?й результаты соот?ношения пр?ибыли (чисто?го дохода) и
сре?дств ее получения, х?арактеризу?ют эффективность р?аботы пред?приятия -
про?изводитель?ность или от?дачу финансо?вых ресурсо?в. Поданным на конец
2018 года з?начение по?казателя ре?нтабельност?и активов у?меньшилось по
сравнению с д?анными за 2017 го?д на 3,87%. С?нижение зн?ачения пок?азателя в
2018 го?ду обуслов?лено опережающим у?меньшением ч?истой приб?ыли по
сра?внению с у?меньшением б?алансовой стоимости активов. За 2018 го?д
значение по?казателя ре?нтабельност?и собствен?ного капитала у?меньшилось по
ср?авнению с д?анными за 2017 го?д на 21,53%. С?нижение зн?ачения показателя в
2018 го?ду обуслов?лено росто?м стоимост?и собствен?ного капит?ала по сра?внению
с уменьшением чисто?й прибыли. Стоимость собст?венного ка?питала в 2018 го?ду
увеличилась н?а 48 629 0?30 тыс. руб., и?ли на 58,25% по ср?авнению с д?анными за
2017 го?д.
На конец 1 к?вартала 201?9 года значения по?казателей ре?нтабельност?и
активов и рентабельности собст?венного ка?питала сост?авили 0,13% и 0,15%
соот?ветственно.
В компании ООО «Метро» большое внимание уделяется обучению
персонала. Обучение является одной из стратегических задач для компании.
Система обучения включает в себя всех сотрудников, которые заинтересованы
в получении новых знаний и в продвижении по карьерной лестнице. Концепции
обучения персонала разрабатывают в Центральном офисе в Дюссельдорфе
сотрудниками центра обучения компании, после этого концепция направляется
во все региональные офисы. В региональных офисах концепция
дорабатывается с учетом национальной специфики и менталитета сотрудников.
После одобрения Центрального офиса концепция запускается во все отделы
персонала. Запуск новой концепции обучения занимает много времени, что
100
не очень положительно влияет на процесс обучения в целом.
Заинтересованные сотрудники могут месяцами ждать своего утверждения на
обучение.
Клиенты считают компанию ООО «Метро» надежным поставщиком и к
качеству предлагаемых товаров претензий в основном не имеют. По
результатам анкетирования мы пришли к выводу, что клиенты хотели бы
получать больше информации о товарах, предлагаемых компанией. Основную
часть информации клиенты хотели бы получать от сотрудников торгового
центра. Оставшуюся часть предпочитают получать из рекламных журналов,
газет.
Маркетинг взаимоотношений является новой концепцией,
предполагающейустановление перспективных, доверительных и долгосрочных
отношений склиентами компании. Компаниям необходимо создавать условия
дляпривлечения и поддержания долгосрочных взаимоотношений с
каждымклиентом.
Используя концепцию маркетинга взаимоотношений, достигаютсятакие
преимущества для предприятия, как:
- достигается снижение издержек, особенно связанных с
привлечениемклиентов;
- у компании растут число и сумма покупок, поскольку
постоянныепотребители увеличивают расходы по возрастающей ставке, и
итоговаяприбыль превышает скидки этой категории потребителей;
- обеспечивается наличие ключевой группы потребителей,
котораяпредоставляет фирме рынок для тестирования и выведения новых
продуктовили предложений с меньшим риском, благодаря чему
уменьшаетсянеопределенность для фирмы в целом.
Для более глубокого анализа состояния маркетинга взаимоотношенийна
исследуемом предприятии нами был проведен АВС-анализ клиентскойбазы, с
целью определения групп с наиболее и наименее ценными клиентами. Так же
101
был проведен опрос ценных клиентов с цельювыявления достоинств и
недостатков предприятия.
102
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абдуев Т.Э., Федотова Г.В. Анализ рынка розничной торговли в
России // Стратегия социально-экономического развития общества:
управленческие, правовые, хозяйственные аспекты. Сборник научных статей 7-
й Международной научно-практической конференции. – Курск, 2017. – С. 11-
15.
2. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры :
монография / В.А. Агафонов. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 276 с.
3. Аналоуи Ф. Сратегический менеджмент. – М.: «Юнити», 2017. –
320с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление: 4-е изд. – М.: Прогресс,
2015. – 767 с.
5. Баженов Ю.К. Розничная торговля в России: Монография / Баженов
Ю. К. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 239 с.
6. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент. – М.: НИЦ Инфра-М,
2018. – 372 с.
7. Бергер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие
приемы и методы: Справочное пособие / Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н., - 3-е
изд. - М.:Альпина Паблишер, 2016. - 132 с.
8. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. – М.: Прогресс, 2017. –
314 с.
9. Бондаренко О.Г. Стратегия организации торговли: Учебное пособие
/ Пигунова О.В., Бондаренко О.Г. - Мн.: Вышэйшая школа, 2017. - 174 с.
10. Бутов А.М. Рынок розничной торговли продуктами питания
[Электронный ресурс] // https://dcenter.hse.ru/.pdf (Дата обращения 21.06.209).
11. Валигурский Д.И., Валигурская О.М. Торговые сети в России:
состояние и перспективы развития // Коммерция, логистика и маркетинг в
инновационной экономике: научная дискуссия // Сборник научных статей