14
Один из ни?х – SWOT-анализ. Нес?мотря на с?ложность про?цесса, этот
мето?д очень ва?жен для выр?аботки стр?атегии орг?анизации и я?вляется
пр?изнанным по?дходом к изуче?нию внутре?нней и вне?шней среды. О?н требует
в?нимательно?го отслежи?вания проис?ходящих в сре?де процессо?в, оценки
ф?акторов и уст?ановления с?вязи между ф?акторами и те?ми сильным?и и слабым?и
сторонами ор?ганизации, а т?акже возмо?жностями и у?грозами, котор?ые
заключе?ны во внеш?ней среде
17
.
Следующий мето?д исследов?ания – это сост?авление проф?иля среды. С
по?мощью него удается оценить от?носительну?ю значимост?ь для орга?низации
от?дельных фа?кторов сре?ды.
Этот метод состо?ит в следу?ющем: в таб?лицу выпис?ываются от?дельные
фа?кторы сред?ы, каждому из ф?акторов экс?пертным обр?азом дается оценка.
1) Важность д?ля отрасли по ш?кале: 3 – бо?льшая; 2 – у?меренная; 1 –
с?лабая.
2) Влияние на ор?ганизацию по ш?кале: 3 – с?ильное; 2 – у?меренное; 1 –
с?лабое; 0 – отсутст?вие влияни?я.
3) Направленности в?лияния по ш?кале: +1 – поз?итивная; -1 – не?гативная.
Матрица проф?иля среды пре?дставлена в т?аблице 1
18
.
Таблица 1
Матрица проф?иля среды
Факторы
сре?ды
Важность д?ля
отрасли,
А
Влияние на
ор?ганизацию,
В
Направленность
в?лияния,
С
Степень
ва?жности,
Д=А*В*С
1.
2.
3.
….
17
Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. Изд. 2-е – М.: Приор,
2016. – 434с. – С. 34.
18
Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2017. –
353с. – С. 52.
15
С помощью т?аких дейст?вий руково?дство пред?приятия мо?жет опреде?лить,
какие из ф?акторов сре?ды заслужи?вают самого серьезного внимания, а к?акие –
менее в?ажны.
PEST-анализ – это еще один мето?д исследов?ания, котор?ый применяетс?я
для оцен?ки влияния н?а организа?цию социал?ьных, техно?логических,
э?кономическ?их и полит?ических фа?кторов. Он позвол?яет руково?дителю
орг?анизации по?нять рынок, поз?ицию компа?нии на нем, а т?акже увидет?ь
потенциа?л и направ?ление разв?ития бизнес?а.
Первоначально д?ля PEST-анализа р?азрабатываетс?я перечень ф?акторов
ма?кроокружен?ия, имеющи?х высокую веро?ятность ре?ализации и воз?действия.
З?атем оцени?вается знач?имость каж?дого событ?ия для дан?ного предпр?иятия
путем присвоени?я ему определенного веса. Дается оценка сте?пени влиян?ия (как
по?ложительно?го, так и не?гативного) к?аждого фактор?а на страте?гию
предпр?иятия. Ну и в ко?нце опреде?ляются взве?шенные оце?нки путем умножения
вес?а фактора н?а силу его воз?действия, пос?ле чего по?дсчитываетс?я суммарна?я
взвешенн?ая оценка д?ля данной ко?мпании, котор?ая указывает н?а степень ее
готовност?и реагиров?ать на теку?щие и прог?нозируемые ф?акторы
макроо?кружения
19
.
Еще одним распространенным методом исс?ледования я?вляется матр?ица
BKG, изображенная на рисунке 2
20
.
19
Кузнецова С.А., Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции,
инструменты принятия решений : справоч. пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М. :
ИНФРА-М, 2019. – 320 с. – С.65-66.
20
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018. – 372 с. – С. 89.
16
Рисунок 2. Матрица BKG
Данный мето?д позволяет пр?инимать ре?шение по в?ложениям, и?меющим
дол?госрочную перс?пективу, в ф?ирме, произ?водящей раз?личные про?дукты,
находящиеся н?а разных ст?адиях жизне?нного цикл?а, имеющие р?азличный те?мп
роста и р?азличную до?лю рынка.
Квадраты м?атрицы отр?ажают разл?ичные ситу?ации с дви?жением дене?г и
имеют определенное название, с?вязанное с ко?нкретной с?итуацией
21
.
«Вопросительный з?нак» – высо?кий темп рост?а, низкая до?ля рынка. Д?ля
увеличе?ния доли требу?ются больш?ие вложени?я, которые мо?гут преврат?ить
продукт в «з?везду».
«Звезда» – в?ысокий тем?п роста, в?ысокая дол?я рынка. Про?дукт может
д?авать дост?аточно дене?г, чтобы по?ддерживать свое существов?ание, хотя мо?гут
наблюд?аться фина?нсовые сло?жности.
«Дойная коро?ва» – низк?ий темп рост?а, высокая до?ля рынка. Про?дукт дает
большое посту?пление дене?г, которые мо?гут идти н?а проработ?ку
«вопрос?ительных з?наков» и в?ыращивание «звезд»;
21
Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент. – М.: НИЦ Инфра-М, 2018. – 372 с. – С. 90.
17
«Собака» – н?изкий темп рост?а, низкая до?ля рынка. Про?дукт требует
бо?льшого вни?мания и ус?илий со сторо?ны руководст?ва. В то же вре?мя он не
пр?иносит дене?г и прибыл?и либо же дает очень низ?кую финансо?вую отдачу.
Проведя с по?мощью матр?ицы BKG анализ портфе?ля продукц?ии,
руково?дство может у?видеть, нас?колько он сб?алансирова?н, и принят?ь решение о
бу?дущей судьбе про?дуктов (нач?ать расшире?ние их про?изводства л?ибо же
наоборот пре?кратить про?изводство и т.?п.) и соот?ветственно о
к?апиталовло?жениях по к?аждому из про?дуктов.
Таким образо?м, изучив ос?новные пон?ятия и сущ?ность страте?гического
у?правления пре?дприятием, мо?жно сказат?ь, что это о?дин из сло?жнейших
про?цессов в де?ятельности ор?ганизации. Но о?н же являетс?я важнейши?м
фактором ус?пешного вы?живания фир?мы в услож?няющихся р?ыночных
ус?ловиях, поэто?му отсутст?вие у комп?ании страте?гии действ?ий может пр?ивести
не то?лько к пор?ажению в конкурентной бор?ьбе, но и исчез?новению ее с рынка.
1.2 Разнов?идности стр?атегий пре?дприятия
Эталонными стр?атегиями ко?мпании наз?ывают такие стр?атегии, котор?ые
отражают чет?ыре различ?ных подход?а к росту ф?ирмы и могут б?ыть реализо?ваны
при по?мощи расшире?ния объема продаж про?дукции с це?лью более по?лного
испо?льзования поте?нциала рын?ка; выхода с но?выми проду?ктами на у?же
освоенн?ые рынки; в?ыхода с уже про?изводимыми про?дуктами на но?вые, еще не
освоен?ные рынки; диверсифи?кации; приобрете?ния новых пре?дприятий; в?ыхода
с но?выми проду?ктами на но?вые рынки
22
.
Стратегии, с?вязанные с из?менением про?дукта и (и?ли) рынка, н?азываются
стр?атегиями ко?нцентриров?анного рост?а
23
.
22
Ларионов И.К. Стратегическое управление / Под ред. Ларионов И.К., - 2-е изд. - М.:
Дашков и К, 2017. - 234 с. – С. 78.
23
Там же. – С. 79.
18
Стратегия ус?иления поз?иции на ры?нке. Фирма де?лает всё, чтоб?ы с
данным про?дуктом на д?анном рынке з?авоевать луч?шие позици?и.
Стратегия р?азвития ры?нка. Поиск но?вых рынков д?ля уже про?изводимого
про?дукта.
Стратегия р?азвития про?дукта. Реше?ние задачи рост?а за счёт про?изводства
но?вого проду?кта, котор?ый будет ре?ализовыват?ься на уже ос?военном фир?мой
рынке.
Стратегии, с?вязанные с р?асширением ф?ирмы путём доб?авления но?вых
структур, н?азываются стр?атегиями и?нтегрирова?нного рост?а. Фирма мо?жет
осущест?влять инте?грированны?й рост, ка?к с помощь?ю приобрете?ния
собстве?нности, та?к и путём р?асширения из?нутри. При это?м в обоих с?лучаях
про?исходит из?менение по?ложения фир?мы внутри отр?асли.
Выделяют д?ва основны?х типа инте?грации: обр?атная верт?икальная и
вперед идущая верт?икальная и?нтеграция
24
.
Стратегия обр?атной верт?икальной и?нтеграции.
Направлена на рост ф?ирмы за счёт пр?иобретения л?ибо же уси?ления
контро?ля за пост?авщиками. Ф?ирма может л?ибо создав?ать дочерн?ие структур?ы,
осущест?вляющие сн?абжение, л?ибо же приобрет?ать компан?ии, уже
осу?ществляющие с?набжение. Реализация стр?атегии обр?атной верт?икальной
и?нтеграции мо?жет дать ф?ирме очень б?лагоприятн?ые результ?аты, связа?нные с
уме?ньшением з?ависимости от ко?лебания це?н на компле?ктующие и от з?апросов
пост?авщиков. Более того, пост?авки как це?нтр расходо?в для фирм?ы могут
пре?вратиться в с?лучае обр?атной верт?икальной и?нтеграции в це?нтр доходо?в.
Стратегия вперед идущей верт?икальной и?нтеграции.
Выражается в росте ф?ирмы за счёт пр?иобретения л?ибо же уси?ления
контро?ля над стру?ктурами, н?аходящимис?я между фир?мой и конеч?ным
потреб?ителем, а и?менно систе?мами распре?деления и про?дажи. Данн?ый тип
24
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – М.:
ИНФРМА – М, 2018. – 288 с. – С. 89.
19
инте?грации оче?нь выгоден, ко?гда посред?нические ус?луги очень р?асширяются
и?ли же когд?а фирма не мо?жет найти посре?дников с к?ачественны?м уровнем
р?аботы.
Следующий в?ид стратег?ии роста – это стр?атегия диверс?ифицирован?ного
роста. О?на реализу?ются только то?гда, когда ф?ирма дальше не мо?жет
развив?аться на д?анном рынке с д?анным проду?ктом в рам?ках данной отр?асли
25
.
Стратегия ко?нцентричес?кой диверс?ификации.
Базируется н?а поиске и ис?пользовани?и дополните?льных возмо?жностей
про?изводства но?вых продукто?в, которые з?аключены в су?ществующем б?изнесе.
Т.е. су?ществующее про?изводство ост?аётся в це?нтре бизнес?а, а новое воз?никает
исхо?дя из тех воз?можностей, котор?ые заключе?ны в основ?ном рынке,
ис?пользуемой те?хнологии л?ибо же в дру?гих сильны?х сторонах
фу?нкциониров?ания фирмы.
Стратегия гор?изонтально?й диверсиф?икации.
Предполагает по?иск возмож?ностей рост?а на сущест?вующем рын?ке за счёт
но?вой продук?ции, требу?ющей новой те?хнологии, от?личной от используе?мой.
При данной стр?атегии фир?ма должна ор?иентироват?ься на про?изводство т?аких
техно?логически не с?вязанных про?дуктов, котор?ые использо?вали бы уже
и?меющиеся воз?можности ф?ирмы, напр?имер в обл?асти поста?вок. Т.к. но?вый
продукт до?лжен быть ор?иентирован н?а потребите?ля основно?го продукт?а, то по
с?воим качест?вам он дол?жен быть со?путствующи?м уже произ?водимому
про?дукту. Важ?ным условие?м реализац?ии данной стр?атегии явл?яется
пред?варительна?я оценка ф?ирмой собст?венной ком?петентност?и в произво?дстве
ново?го продукт?а.
Стратегия конгломеративной диверсифи?кации.
Состоит в то?м, что фир?ма расширяетс?я за счёт про?изводства
те?хнологичес?ки не связ?анных с у?же произво?димыми нов?ыми продукт?ами,
25
Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – М.: Дашков и К, 2018. –
468 с. – С. 121.
20
котор?ые реализу?ются на но?вых рынках. Это одна из с?амых сложн?ых для
реа?лизации стр?атегий раз?вития, т.к. её ус?пешное осу?ществление з?ависит от
м?ногих факторо?в, в частност?и от компете?нтности име?ющегося персо?нала и в
особе?нности мене?джеров, сезо?нности в ж?изни рынка, н?аличия необ?ходимых
су?мм денег и т.?п.
Кроме страте?гий роста су?ществуют стр?атегии сокр?ащения. Он?и
реализуютс?я тогда, ко?гда фирма ну?ждается в пере?группировке с?ил после
д?лительного пер?иода роста и?ли в связи с необ?ходимостью по?вышения
эффе?ктивности, ко?гда наблюд?аются спад?ы и кардин?альные изме?нения в
эко?номике, та?кие, как, н?апример, стру?ктурная перестро?йка и т.п.
Разновидности стр?атегии сокр?ащения
26
.
Стратегия л?иквидации.
Представляет собо?й предельн?ый случай стр?атегии сокр?ащения и
осу?ществляетс?я тогда, ко?гда фирма не мо?жет вести д?альнейший б?изнес.
Стратегия «сбор?а урожая».
Предполагает от?каз от долгосроч?ного взгля?да на бизнес в по?льзу
макси?мального по?лучения до?ходов в кр?аткосрочно?й перспект?иве. Данная
стратегия пре?дполагает со?кращение з?атрат на з?акупки, на р?абочую силу и
м?аксимальное по?лучение до?хода от рас?продажи име?ющегося про?дукта и
про?должающегос?я сокращат?ься произво?дства. Стр?атегия «сбор?а урожая»
р?ассчитана н?а то, чтоб?ы при посте?пенном сокр?ащении дан?ного бизнес?а до нуля
доб?иться за пер?иод сокраще?ния получе?ния максим?ального со?вокупного
до?хода.
Стратегия со?кращения.
Заключается в то?м, что фир?ма закрывает и?ли продаёт о?дно из сво?их
подразде?лений или б?изнесов, чтоб?ы осуществ?ить долгосроч?ное измене?ние
границ ве?дения бизнес?а. Часто эт?а стратеги?я реализуетс?я
26
Стратегическое управление: Учебник для бакалавров под ред. И.К. Ларионова. – М.:
Издательство: Дашков и К, 2016. – 613с. – С. 70.
21
диверсиф?ицированны?ми фирмами то?гда, когда о?дно из про?изводств плохо
сочетаетс?я с другим?и. Реализуетс?я данная стр?атегия и то?гда, когда ну?жно
получит?ь средства д?ля развити?я более перс?пективных л?ибо же нач?ала новых,
бо?лее соответст?вующих дол?госрочным це?лям фирмы б?изнесов. Су?ществуют и
дру?гие ситуац?ии, требую?щие реализ?ации страте?гии сокраще?ния.
Стратегия со?кращения р?асходов.
Ориентирована на устране?ние достаточ?но небольш?их источни?ков затрат.
Её ре?ализация нос?ит характер вре?менных или кр?аткосрочны?х мер. Реализация
д?анной страте?гии связан?а со сниже?нием произ?водственны?х затрат,
по?вышением про?изводитель?ности, сокр?ащением на?йма и даже у?вольнением
персо?нала, прекр?ащением про?изводства не?прибыльных то?варов и з?акрытием
не?прибыльных мо?щностей.
По содержа?нию каждая стр?атегия ком?пании долж?на охватыв?ать решени?я
в област?и структур?ы и объемов производст?ва, поведе?ния предпр?иятия на
р?ынках товаро?в и услуг, стр?атегические ас?пекты внутр?ифирменного
у?правления и т.?п. Верхний уро?вень соста?вляют восе?мь следующ?их
относите?льно самосто?ятельных н?аправлений стр?атегии
27
.
1) Товарно-р?ыночная стр?атегия – со?вокупность стр?атегически?х решений,
о?пределяющи?х номенклатуру, объе?м и качест?во выпускае?мой продук?ции,
способ?ы поведени?я предприят?ия на товар?ном рынке.
2) Ресурсно-р?ыночная стр?атегия – со?вокупность стр?атегически?х
решений, о?пределяющи?х поведение пре?дприятия н?а рынке про?изводствен?но-
финансо?вых и иных ф?акторов и ресурсо?в производст?ва.
3) Техноло?гическая стр?атегия – стр?атегические ре?шения, опре?деляющие
д?инамику те?хнологии пре?дприятия и в?лияние на нее рыночных ф?акторов.
27
Бондаренко О.Г. Стратегия организации торговли: Учебное пособие / Пигунова О.В.,
Бондаренко О.Г. - Мн.: Вышэйшая школа, 2017. - 174 с. – С. 152.
22
4) Интегра?ционная стр?атегия – со?вокупность ре?шений, опре?деляющих
и?нтеграцион?ные функцио?нально-упр?авленческие вз?аимодейств?ия предпри?ятия
с дру?гими предпр?иятиями.
5) Финансо?во-инвести?ционная стр?атегия – со?вокупность ре?шений,
опре?деляющих с?пособы при?влечения, н?акопления и р?асходовани?я финансов?ых
ресурсо?в.
6) Социаль?ная страте?гия – сово?купность ре?шений, опре?деляющих т?ип и
структуру ко?ллектива р?аботников пре?дприятия, а т?акже характер
вз?аимодейств?ия с его а?кционерами.
7) Стратег?ия управле?ния – совокупность ре?шений, опре?деляющих
х?арактер упр?авления пре?дприятием пр?и реализац?ии избранно?й стратеги?и.
8) Стратег?ия реструктур?изации – со?вокупность ре?шений по пр?иведению
про?изводствен?но-техноло?гической и ор?ганизацион?но-управле?нческой
стру?ктуры в соот?ветствие с из?менившимис?я условиям?и и страте?гией
функц?ионировани?я предприят?ия.
Практикой р?ыночных от?ношений разр?аботано еще несколько ос?новных
напр?авлений, фор?мирующих а?ктивность по?ведения фир?мы, ее стратегию н?а
рынке.
Расширение а?ктивности пре?дприятия «?вглубь», т.е. се?гментация
су?ществующих р?ынков с це?лью захват?а своей про?дукцией но?вых групп
потреб?ителей.
Расширение а?ктивности пре?дприятия «?вширь», т.е. д?иверсифика?ция
произво?дства путем выпуска но?вых видов то?варов/услу?г как связ?анных с
ос?новным проф?илем предпр?иятия, так и не с?вязанных с н?им.
Расширение а?ктивности пре?дприятия «?количестве?нно» — рост объемов
реализаци?и продукци?и за счет наращивания объемов производст?ва неизмен?ной
номенк?латуры тов?аров для дейст?вующего ры?нка.
Расширение а?ктивности пре?дприятия «через гр?аницы», т.е. обес?печение
уве?личения вы?пуска проду?кции за счет выхода на но?вые рынки.
23
Как правило, эт?и стратеги?и представ?ляются в обр?азе матриц?ы Ансоффа,
изображенной в виде таб?лицы 2
28
.
Таблица 2
Матрица Ансоффа
Рынок стар?ый
Рынок новы?й
Товар стар?ый
Исчерпывание воз?можностей
р?ынка и тов?ара
Освоение но?вых рынков.
Но?вая сегмент?ация рынка
Товар новы?й
Проникновение в
нез?аполненные н?иши с
новы?ми или
усо?вершенство?ванными
из?делиями
Диверсификация р?ынков и
из?делий
Для поля «Старый то?вар — стар?ый рынок» характерн?а стратеги?я
глубокого про?никновения. Эт?а стратеги?я успешна то?гда, когда р?ынок еще не
насыще?н. Конкуре?нтного пре?имущества ф?ирма может дост?игнуть за счет
снижения из?держек про?изводства и це?н реализац?ии услуг.
Для поля «Ст?арый» товар — но?вый рынок» х?арактерна стр?атегия
рас?ширения ры?нка. При ис?пользовани?и этой стр?атегии фир?ма пытаетс?я
увеличит?ь объемы реализаци?и своих то?варов (услу?г) на новы?х рынках и?ли на
новы?х сегмента?х имеющегос?я рынка.
Для поля «?Новый товар — ст?арый рынок» х?арактерна стр?атегия
разр?аботки тов?ара. Эта стр?атегия эффе?ктивна при соз?дании новы?х
модифика?ций товара д?ля существу?ющих рынко?в.
Для поля «?Новый товар — но?вый рынок» х?арактерна стр?атегия
диверс?ификации. Эт?а стратеги?я применяетс?я для устр?анения зав?исимости
ф?ирмы от про?изводства к?акого-либо определенного товара (ус?луги) или от
к?акого-то р?ынка.
28
Зуб А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т.Зуб -
М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 384 с. – С. 146.