65
хозяйствования, повышение экономической эффективности деятельности
становится первостепенной задачей. Сущность проблемы повышения
экономической эффективности состоит в увеличении экономических
результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся
ресурсов. Повышение эффективности может достигаться как за счет экономии
текущих затрат, так и путем лучшего использования действующего капитала и
новых вложений в капитал (применяемых ресурсов).
Учитывая тот факт, что повлиять на внешние сдерживающие факторы,
выявленные в ходе проведенного во 2 главе анализа, практически не
представляется возможным, то НП ЗАО «Электромаш» остается только
наращивать свою мощь и потенциал изнутри. Рассмотрим основные показатели
деятельности НП ЗАО «Электромаш» за последние 10 лет, представленные на
рисунке 11.
№
п/п
Показатель
2008
год
2009
год
2010
год
2011
год
2012
год
2013
год
2014
год
2015
год
2016
год
2017
год
1
Отгрузка ГП,
тыс.долл.США
13 465
6 299
8 383
9 576
8 102
7 787
7 575
6 440
6 774
8 733
2
Объем
производства,
тыс.долл.США
12 847
5 771
8 101
9 576
8 715
7 158
6 999
5 943
6 428
8 293
3
Мощность
производстве
нной
продукции,
тыс.кВт
140
73
143
142
111
76
72
126
146
170
Рисунок 11 - Основные показатели деятельности НП ЗАО
«Электромаш» за 2008-2017 гг. (по материалам предприятия)
Для наглядности отобразим графически изменение всех вышеуказанных
показателей на рис. 12 и рис.13.
66
-60%
-40%
-20%
0%
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
Рисунок 12 - Относительное изменение объемов производства
продукции НП ЗАО «Электромаш» в мощностном выражении (кВт)
за период 2009-2017 годы, % (по материалам предприятия)
-60%
-50%
-40%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
2009 год
2010 год
2011 год
2012 год
2013 год
2014 год
2015 год
2016 год
2017 год
Объем производства, тыс.Долл.США
Отгрузка ГП, тыс.Долл.США
Рисунок 13 - Относительное изменение объемов производства и
отгрузки продукции НП ЗАО «Электромаш» в денежном выражении
за период 2009-2017 годы,% (по материалам предприятия)
В целом за анализируемый период с 2008 по 2017 года по всем
показателям наблюдается положительная тенденция роста, но если учесть, что
67
последствия мирового экономического кризиса 2008 года коснулись
практически всех отраслей и предприятий, в том числе и предприятие
«Электромаш», то резкое снижение показателей производства и отгрузки
продукции в 2009 году является вполне объяснимым. Так же как и вполне
логичным будет дальнейший их рост в последующие годы, особенно в период
2010-2011 гг. Но если обратиться к показателям 2008 года и сравнить их с 2017,
то сразу становится понятным, что на сегодняшний день загрузка
производственных мощностей НП ЗАО «Электромаш» все еще остается на
недостаточном уровне. Об этом свидетельствует тот факт, что загрузка
производственных мощностей НП ЗАО «Электромаш» в 2014 составляла 46%,
в 2015 году - 50%, в 2016 - 60% и в 2017 - 64%.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности НП ЗАО
«Электромаш» наиболее целесообразней будет проведение процессов
модернизации и перевооружения путем приобретения нового оборудования, а
также с помощью усовершенствования технических возможностей имеющегося
оборудования. Все эти мероприятия укладываются в рамки стратегии
концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. На
сегодняшний день в НП ЗАО «Электромаш» в Программу модернизации 2018
года включены более десятка станков разной модификации и назначения.
Среди них: токарные станки - 5 шт., токарно-карусельные станки - 2 шт.,
намоточные станки – 4 шт., оборудование сверлильной группы и др.
В связи с этим, для совершенствования производственного процесса и
усиления производственных мощностей, НП ЗАО «Электромаш» следует
приобрести:
- установки термической резки с программным управлением,
предназначенные для раскроя листового металлопроката;
- инверторные сварочные аппараты (полуавтоматы), позволяющие
уменьшить количество отходов и сэкономить электроэнергию, а также
увеличить производительность и улучшить качество изготавливаемой
продукции;
68
- современное балансировочное оборудование, позволяющее проводить
балансировку с высокой точностью (до 0.05 г*мм/кг) во всем частотном
диапазоне;
- стенд входного контроля подшипников качения по вибрационным
характеристикам;
- приборы для контроля параметров изделий.
Повышения конкурентоспособности продукции НП ЗАО «Электромаш»
можно добиться наиболее простым путем - за счет модернизации координатно-
сверлильного станка модели 2550 ОС-1000 с числовым программным
управлением (ЧПУ). Данное оборудование используется для сверления
вентиляционных отверстий в корпусных деталях серийно выпускаемых
двигателей типа ВАОВ4, ВАО4, ВАО7 и ДАЗО, конструкция которых
предусматривает наличие множества отверстий диаметром 32-38 мм с высокой
точностью позиционирования при толщине металла 12-42 мм. Модернизация
данного оборудования до сих пор на предприятии «Электромаш» не
проводилась.
Для модернизации данного оборудования необходимо:
- произвести замену электрических приводов станка;
- обновить блок управления станка;
- обновить систему ЧПУ;
- выполнить отладку программ с числовым управлением процессами
обработки корпусных деталей;
- провести обучение персонала для самостоятельного составления
программ изготовления корпусных деталей.
Технологическая часть инновационного проекта может быть
разработана с помощью ОАО «БелНИИЛит» (г. Минск) – специализированной
проектной организацией, которая занимается разработкой прогрессивных
технологий и оборудования для электромеханического производства. Рабочий
проект можно поручить институту «Тирпроект» (г. Тирасполь).
Запуск в эксплуатацию модернизированного станка позволит сократить
69
время изготовления деталей, а так же повысит качество выпускаемой
продукции.
Более сложным, но не менее эффективным путем развития
конкурентных преимуществ НП ЗАО «Электромаш» является восстановление
производства ранее производимого товара. Речь идет о производстве
синхронных машин большой мощности, которое было приостановлено на
предприятии «Электромаш» в конце 90-х годов из-за отсутствия заказов, но
именно сейчас снова появляется потребность в данной продукции у
металлургических предприятий. В частности, это горно-обогатительные
комбинаты России и Казахстана.
Аппараты типа СДП (2500кВт) и СДНЗ2 (1600 кВт) используются в
горнодобывающей промышленности и работают в режимах двигателя и
генератора (приложение 22). Они применяются там, где не требуется
регулирование частоты вращения для мощных механизмов. Это мощные
насосы, вентиляторы, дробильные механизмы, шаровые мельницы, стержневые
мельницы, для которых применяются данные машины. Масса каждого – более
пятнадцати тонн. Специалисты утверждают, что эти электромашины
уникальны и по габаритам, и по характеристикам. В цехах НП ЗАО
«Электромаш» синхронные машины могут пройти полный цикл производства:
от технической документации до финальных испытаний. Каждая деталь может
быть вытачена на станках завода. Таким образом, у предприятия «Электромаш»
имеются готовые наработки и опыт производства подобных машин,
необходимо закупить современную аппаратуру, систему управления и
различные комплектующие, а далее полагаться на эффективную
маркетинговую политику по продвижению новой продукции. Итак, рассмотрим
статьи затрат на единицу продукции, то есть на 1 синхронную машину, и на
основе этих затрат подсчитаем себестоимость готового изделия (таблица 4), а
также прогнозируемый экономический эффект.
Таблица 4
Себестоимость синхронной машины большой мощности СДП
70
(2500кВт)/СДНЗ2 (1600 кВт), долл. США (авторская разработка)
Оборудование
Стоимость
Закупка аппаратуры «Vickers»,«Camozzi»
1500
Система управления «Omron» или «Siemens»
2000
Комплектующие (метисы)
300
Электропроводка, аппаратура (ПК)
3000
Затраты на металл
28800
Затраты на з/п рабочим
15000
Гидравлика (штуцера,футорки, муфты и т.д.)
1500
Затраты на:
- электроэнергию
- воду
- экологию
2000
1000
200
Затраты на оснастку, специнструмент и приспособления
3000
Реклама
500
Химикаты
300
Затраты на техническую документацию
150
Затраты на упаковку
300
Транспортные расходы
250
Амортизационные отчисления
1200
Итого:
61000
Данное предложение нуждается в оценке экономической
эффективности. Для этого необходимо рассчитать коэффициент общей
экономической эффективности капитальных вложений (Э) и определить срок
их окупаемости (Т) по следующей формуле (5):
Э = П : К (5)
где, П - годовая прибыль;
К - капитальные вложения.
Планируется, что в год будет продаваться минимум 6-8 машин типа
СДП (2500кВт) или СДНЗ2 (1600 кВт). Розничную цену НП ЗАО
«Электромаш» получит в результате увеличения себестоимости машины
примерно в 2 раза, тем самым, страхуя все свои риски, что составит розничную
стоимость в размере 123 тыс. долларов США. Для расчета годовой прибыли
возьмем наименьшее значение 6 (количество продаваемых машин в год), чтобы
получить более реальные цифры и рассчитаем прибыль по формуле 6:
Прибыль = доходы - расходы (6)
71
П = 6 * 123000 – 6 * 61000 = 372000.
Э = 372000 : 366000 = 1,016 * 100% = 101,6%.
Зная прибыль, можно определить срок окупаемости инвестиций по
формуле 7:
Т = К : П (7)
Т = 366000 : 372000=0, 983 года.
Вывод: вложенные затраты окупятся с вероятностью в 101,6 % за срок,
равный 10 месяцам. Потенциальным заказчиком данного оборудования может
стать российский промышленный гигант «Металлоинвест» - один из мировых
лидеров в железорудной отрасли, производитель высококачественной стали. В
состав холдинга входят предприятия России и СНГ, что открывает отличные
перспективы для НП ЗАО «Электромаш» по выходу на новые рынки сбыта.
Для такого крупного предприятия как НП ЗАО «Электромаш» данное
стратегическое решение будет очень выгодно и сможет значительно улучшить
его конкурентную позицию.
Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что несмотря на
достаточно стабильные конкурентные преимущества, в работе НП ЗАО
«Электромаш» имеются и трудности, связанные в первую очередь с ситуацией
на внешних рынках.
Для повышения конкурентоспособности НП ЗАО «Электромаш»
автором были предложены следующие стратегии:
- Лидерство в цене. При этой стратегии предприятие должно
концентрировать свое внимание на уменьшение стоимости издержек. Для этого
необходимо рационально вести свою деятельность, полагаться на опыт, по
возможности использовать сырье и материалы местного производства, что в
дальнейшем будет способствовать снижению затрат.
- Стратегия дифференциации. При использовании этой стратегии
72
предприятию необходимо придать своему товару что-то отличительное, что-то
необычное, что может и будет нравиться покупателям и за что они готовы
платить. При этом является важным концентрация внимания на потребности и
интересы покупателей и цены должны быть приемлемы для потребителей.
- Концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Суть
этой стратегии заключается в создании своего специального продукта для
конкретных покупателей.
Кроме того, автор предлагает 2 мероприятия, которые смогут дать
дополнительные преимущества НП ЗАО «Электромаш», и, в первую очередь,
прибыль. Это процессы модернизации и перевооружения путем приобретения
нового оборудования, а также с помощью усовершенствования технических
возможностей имеющегося оборудования. Данные мероприятия будут
осуществляться в рамках стратегического развития предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
73
Основой стратегического управления является формирование и
реализация стратегии развития организации путем непрерывного контроля и
оценки всех изменений, происходящих в различных сферах его деятельности,
что обеспечивает способность выжить и эффективно функционировать в
динамично изменяющихся условиях окружающей среды. Главной целью
стратегического управления является обеспечение устойчивой позиции
организации в условиях динамично развивающейся внешней среды.
Процесс стратегического управления представляет собой целостную
открытую систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных элементов.
Процесс стратегического управления можно рассматривать как совокупность
определенных этапов, которые включают в себя определение миссии и целей
организации, анализ внутренней и внешней среды, определение сильных и
слабых сторон, выбор стратегических альтернатив, реализация и оценка
стратегии. При этом каждый этап стратегического управления подразумевает
выбор и использование той или иной модели анализа внешней и внутренней
среды организации с целью принятия верного решения.
Следует отметить, что выбор той или иной модели стратегического
управления связан с определенной долей риска, который возникает по причине
неадекватно оцененных возможностей конкурентов и собственных сил,
непредвиденных изменений в экономике, правовом регулировании, экологии,
обществе и политической ситуации, что вызывает необходимость создания
четкой концепции развития предприятия, а также учета таких факторов, как
опыт прошлых моделей стратегического управления, фактор времени и т.д.
Если организация не имеет плана стратегического управления, то ее
деятельность не будет прогнозируема, а будет направляема только лишь
несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями
управленцев, что приведет к падению конкурентоспособности организации в
целом.
Предприятие «Электромаш» является одним из крупнейших
74
производителей электрических машин переменного тока взрывозащищенного
и общепромышленного исполнений для привода насосного, вентиляционного
и прочих видов оборудования, предназначенного для угольной, химической,
нефтяной, газовой, горнорудной, металлургической и других отраслей
промышленности, а так же энергетики.
В процессе исследования была приведена организационно-
экономическая характеристика НП ЗАО «Электромаш», а также анализ
стратегических позиций, занимаемых предприятием на сегодняшний день.
Кроме того, был проведен анализ внешнего окружения с помощью PEST–
анализа, благодаря которому выявлено влияние таких факторов внешнего
окружения как: политические, экономические, социальные и технологические,
а также участие в развитии предприятия поставщиков и влияние на
деятельность предприятия потребителей и конкурентов. При анализе
внутренней среды проведена оценка внутренних факторов развития
предприятия и его конкурентных преимуществ на основе SWOT–анализа, с
помощью которого были детально рассмотрены сильные и слабые стороны
предприятия, а также возможности и угрозы предприятия «Электромаш».
Для раскрытия влияния внутренних факторов на деятельность
предприятия был произведен SWOT – анализ, с помощью которого были
детально рассмотрены сильные и слабые стороны предприятия, а также
возможности и угрозы предприятия НП ЗАО «Электромаш».
В процессе анализа внутренней и внешней среды установлены
конкурентные преимущества предприятия, что позволило определить в
качестве главной цели развития предприятия - повышение
конкурентоспособности.
Важнейшей составляющей стратегии бизнеса НП ЗАО «Электромаш»
является система компетенций, целей, инструментов и ресурсов для реализации
управленческих решений, принципы и элементы которой формируются в
рамках общей стратегии бизнеса предприятия.
Менеджмент предприятия НП ЗАО «Электромаш» через стратегическое