15
заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и
последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений
на более высоких ступенях управления.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов - как функция
стратегического управления связана с разработкой системы стимулов,
побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии - состоит в
непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов.
Стоит заметить, что он призван заблаговременно определять надвигающиеся
опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики
предприятия.
Кроме того, для осуществления эффективного стратегического
управления руководству организации необходимо придерживаться следующих
основных принципов [7, с.62]:
1. Научность в сочетании с элементами искусства. Управленец в своей
работе использует различные данные и выводы множества наук, но вместе с
тем он должен искать и предлагать индивидуальные подходы к ситуации. Для
выполнения данной задачи требуются навыки ведения грамотной конкурентной
борьбы, умение найти правильное решение из трудной ситуации,
сосредоточить внимание на главных проблемах, выделить ключевые
достоинства своего предприятия.
2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический
анализ и формирование стратегии должны быть целенаправленны и
ориентированы на решение и выполнение главной цели предприятия.
Стратегическое управление вызвано обеспечить осознанное основное развитие
организации и нацеленность всего управленческого процесса на разрешение
конкретных проблем организации.
3. Гибкость стратегического управления. Это возможность внесения
каких-либо изменений в уже принятые решения, либо их пересмотра в любой
требуемый момент времени в соответствии с изменением окружающих
16
факторов и обстоятельств. Выполнение данного принципа предполагает оценку
соответствия текущей стратегии запросам внешней среды предприятия и его
потенциалу, возможностям, а также уточнение принятой политики и плана
действий в случае непредвиденного развития событий и увеличение
конкурентной борьбы.
4. Единство стратегических планов и программ. Для того чтобы достичь
максимального успеха стратегические решения всех уровней должны быть
согласованы и связаны друг с другом. Целостность стратегических планов
организаций достигается за счет консолидации стратегий всех структурных
подразделений, обоюдного общего согласования стратегических планов
функциональных отделов.
5. Создание необходимых условий для реализации стратегии.
Разработанный стратегический план не дает гарантии его обязательного
успешного выполнения. Стратегический план требует достойного управления,
создание организационных условий для осуществления плана. Этот процесс
включает: формирование грамотной организационной структуры, разработку
сильной системы мотивации, улучшение структуры управления.
Таким образом, стратегическое управление на предприятии является
одной из важнейших задач руководства. Не имея плана стратегического
управления, деятельность предприятия не будет прогнозируема, направляемая
только лишь несистематизированными внешними воздействиями и
внутренними решениями управленцев.
1.2 Этапы процесса стратегического управления
Рассматривая процесс управления с точки зрения системного подхода,
можно отметить, что стратегическое управление представляет собой целостную
открытую систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных элементов
[10, c.75]. Таким образом, рассматривая стратегическое управление, как
процесс следует детально ознакомиться с его основными этапами и их
17
содержанием.
Прежде всего, необходимо отметить, что каждый этап стратегического
управления в качестве основы для принятия решений использует результаты
предыдущего. Кроме того, большое значение в ходе осуществления
стратегического управления на предприятии приобретает движение от
абстрактных определений к конкретным числовым показателям развития.
Иными словами, процесс стратегического развития должен быть неразрывно
связан с текущим управлением.
В настоящее время в научной литературе существуют различные
подходы к рассмотрению процесса стратегического управления. Однако в
наиболее обобщенном виде данный процесс включает в себя следующие
основные этапы (рис. 2).
Рисунок 2 – Процесс стратегического управления [7, с.37]
Рассмотрим более детально каждый из этапов процесса стратегического
управления [13, c.65]:
1. Определение миссии организации. Миссия организации представляет
собой четкое определение ключевых причин существования организации и
18
главных направлений и сфер ее деятельности. Основная роль миссии
заключается в том, что она согласует друг с другом ожидания и интересы
сотрудников, руководства компании с покупателями, поставщиками и другими
заинтересованными людьми.
Существует узкое и широкое понимание миссии. В узком понимании
миссия подразумевает утверждение о том, для чего существует компания. В
широком понимании миссия – это предназначение, философия и смысл
существования компании. Философия определяет убеждения, ценности и
принципы согласно которым организация планирует вести свою деятельность.
Предназначение означает, что организация действует определенным образом
для достижения желаемого статуса компании. [5, c.48]
Таким образом, миссия организации призвана решить следующие
основные проблемы управления [32]:
- побуждает менеджеров регулярно осуществлять всесторонний анализ
деятельности организации, а также ее конкурентов;
- миссия способствует объединению обособленных организационных
единиц в одно целое, мотивирует персонал, а также способствует более
эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных
уровнях управления;
- грамотно составленная миссия создает благоприятный имидж компании,
а также увеличивает доверие со стороны партнеров, акционеров, инвесторов, от
которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.
Для наглядного примера можно привести примеры миссий наиболее
успешных компаний, сумевших добиться лидирующего положения на мировом
рынке.
Так, миссия всемирно известной компании, которой принадлежит бренд
«Кока-кола» имеет следующую формулировку: «Освежить мир, тело, разум и
дух. Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел.
Привносить смысл во все, что мы делаем» [26, c.49].
Американская транснациональная публичная корпорация – «Google»
19
осуществляет свою деятельность в соответствии со следующей миссией:
«Удобно организовать всю информацию в мире и сделать ее доступной и
полезной для каждого» [7, c.82].
Также необходимо упомянуть не менее известную американскую
корпорацию «Apple», в основе деятельности, которой лежит следующая
миссия: «Обеспечить студентов, педагогов, творческих профессионалов по
всему миру лучшими персональными компьютерами благодаря использованию
инновационных решений» [8, c.59].
2. Определение целей организации. Цель представляет собой конечное
состояние, результат, которого стремится достичь любая организация. В ходе
осуществления стратегического управления производится постановка
долгосрочных целей, которые обычно не имеют четко выраженных
количественных характеристик.
Важно отметить, что долгосрочные цели представляют собой некий
ориентир, к достижению которого стремится руководство организации. При
этом постановку долгосрочных целей необходимо производить для каждого
ключевого показателя, который с точки зрения управленцев является наиболее
важным для обеспечения благополучия фирмы и высокого уровня
конкурентоспособности. [22, c.43]
Вся совокупность целей и задач стратегического управления требует
системного подхода к определению их состава. В данном случае наиболее
удобным и широко известным инструментом является создание модели в виде
дерева целей (рис. 3).
20
Рисунок 3 – Дерево целей организации [22, с.45]
Так, дерево целей используется для построения упорядоченной
иерархии, которая осуществляется посредством последовательного разделения
главной цели на подцели в соответствии со следующими правилами [21, с.77]:
- общая цель должна иметь четкую постановку конечного результата;
- основным условием успешной реализации каждой подцели, на которые
разбивается общая цель, является соблюдение правила, согласно которому
реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и
условием достижения целей предыдущего уровня;
- при постановке целей различных уровней необходимо четко и ясно
описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не
выводимы друг из друга;
- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие
собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным
способом в установленные сроки.
3. Анализ внутренней и внешней среды. На данном этапе производится
анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность
деятельности организации.
Так, основными факторами внешней среды являются [19, с.54]:
- экономические факторы (рост инфляции, уровень занятости населения,
изменение спроса, ставки процента по кредиту и т.д.);
21
- политические факторы (налоговая политика государства, поддержка
производителей различных отраслей, отношения государства с соседними
странами и т.п.);
- рыночные факторы (жизненный цикл продукции, уровень входных
рыночных барьеров, деятельность конкурентов и т.п.);
- технологические показатели (появление инноваций в технологии
производства, совершенствование машин и оборудования и т.п.);
- международные факторы (деятельность иностранных фирм, изменения
валютного курса и т.д.);
- факторы конкуренции (уровень активности конкурирующих
организаций).
Внутренние факторы включают [19, c.56]:
- маркетинг (эффективность политики продвижения продукции, глубина
анализа рыночного спроса и конкретных желаний покупателя, уровень
конкурентоспособности продукции, уникальность и разнообразие изделий,
реклама и т.д.);
- финансы (чистая прибыль, уровень рентабельности, обеспечение
деятельности организации собственными средствами, соотношение
собственного и заемного капитала, уровень ликвидности т.д.);
- производство (текущее состояние оборудования, уровень износа,
использование новейших технологий и др.);
- оценка трудовых ресурсов (возрастной состав, уровень компетентности
и профессионализма управляющего персонала, текучесть кадров, показатели
выбытия и прироста и др.);
- оценка корпоративной культуры (обычаи, нравы и т.д.).
4. Определение сильных и слабых сторон. Изучение внутренней среды
организации нацелено на выявление сильных и слабых сторон. Сильные
стороны являются основным преимуществом предприятия в конкурентной
борьбе, поэтому весьма важно систематично их укреплять и расширять. Слабые
же стороны должны являться предметом пристального наблюдения и
22
регулярного отслеживания динамики их состояния. При этом руководство
фирмы должно направить силы на поиск возможностей для устранения слабых
сторон. [18, c.77]
Наиболее эффективным инструментом, позволяющим дать комплексную
оценку основным преимуществам и перспективам организации, а также
выявить слабые стороны и угрозы, которые они вызывают, является SWOT-
анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов Strengths;
Weaknesses; Opportunities; Threats, что в переводе означает сильные стороны,
слабые стороны, возможности и угрозы. Данный анализ необходимо
осуществлять с целью выявления и устранения слабых мест, и наращивая
имеющихся в распоряжении предприятия мощностей и возможностей. [28]
5. Выбор стратегических альтернатив. Процесс определения
направления стратегического развития для каждого предприятия является
индивидуальным и зависит от конкретной ситуации. Однако в мировой
практике широко известны несколько стандартных подходов к формированию
стратегии. [19, c. 62]
Итак, в настоящее время выделяют следующие четыре подхода к
формированию стратегии:
- cтратегия ограниченного роста – для данного вида характерна
постановка целей, исходя из достигнутого результата, скорректированного с
учетом инфляции. Данная стратегическая альтернатива связана с минимальным
риском, так как основная ее концепция нацелена на осуществление действий,
имеющих положительный опыт применения в прошлом. Так, для фирмы,
имеющей стабильную высокую прибыль на рынке не смысла искать чего-то
нового, достаточным будет придерживаться стратегии ограниченного роста;
- cтратегия роста – концепция данной стратегии направлена на
систематическое повышение уровня показателей текущего года в сравнении с
данными предыдущего периода. В настоящее время существует множество
фирм, транснациональных корпораций, которые в своей деятельности широко
используют стратегии роста в достижении поставленных целей, а именно:
23
«McDonald’s» - сеть ресторанов быстрого питания, «Sony» - создание нового
рынка радио портативных приборов; «Mars» - расширение рынка за счет
создания шоколадного мороженого [30];
- стратегия сокращения - заключена в установлении уровня преследуемых
целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о
стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы,
отсечения лишнего или сокращения и переориентации;
- стратегия сочетания - суть этой стратегии заключена в сочетании
вышеприведенных стратегий. Данной стратегией обычно пользуются крупные
и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.
6. Выбор стратегии. Стратегический выбор должен быть основан на
четкой концепции развития организации, а сама формулировка — однозначной
и ясной. Значимость выбора определяется тем, что выбранная стратегия в
течение длительного времени длительного времени ограничивает свободу
действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им
решения. При этом должны приниматься во внимание многочисленные
факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор
времени и т.п. [24, c.4]
Основными факторами, оказывающими влияние на выбор стратегии,
являются [24, c.7]:
- уровень риска, который руководство считает приемлемым для себя;
- знание прошлой стратегии;
- реакция собственников;
- фактор времени.
7. Реализация стратегического плана. На практике не существует
четкого алгоритма действий, предпринимаемых в ходе реализации стратегии.
Данное обстоятельство обусловлено наличием множества различий во
внутренней и внешней среде организаций. Однако в наиболее общем виде
мировым научным сообществом выделяются несколько основных правил,
необходимых для соблюдения в ходе реализации той или иной стратегии
24
предприятия [14, c.59]. Так, в приложении 2 представлена схема процесса
реализации стратегии, которая отражает основные шаги и некоторые условия,
обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к
различным ситуациям, складывающимся в организациях.
Успешная реализация стратегии может быть достигнута за счет
соблюдения следующих условий [16, с.44]:
- участие всего управленческого персонала (а не только представителей
менеджмента высшего звена) в процессе реализации;
- наличие развитых внутриорганизационных коммуникаций;
- наличие полноценного информационного обмена;
- использование системой менеджмента фактора организационной
культуры, способной стимулировать внедрение стратегических инициатив.
8. Оценка стратегии. На данном этапе производится сопоставление
результатов работы с изначально поставленными целями. При этом важно
отметить, что оценке должны подвергаться как количественные показатели
(объем производимой продукции, производительность труда, масштаб охвата
рынка и т.д.), так и качественные показатели (уровень профессиональной
подготовки персонала, менеджеров и т.д.). [19, c.74]
Для того, чтобы оценить степень достижения выбранной стратегии
производится анализ правильности и достаточности учета основных
показателей, определяющих возможности осуществления стратегии. Следует
помнить, что главной концепцией любой стратегии является достижение
предприятием своих основных целей. Данный фактор является основным
критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям
фирмы, то в дальнейшем ее оценка производится в рамках следующих
направлений [23, c.11]:
- соответствие выбранной стратегии требованиям, диктуемым внешней
средой организации;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- допустимый уровень риска, связанного с реализацией той или иной