94
Однако при внедрении ССП возникает ряд проблем, с которыми могут
столкнуться компании.
Например, в случае неверно выбранных показателей или при нечетко
поставленных целях, можно не достичь нужных результатов.
Как правило, основной риск, с которым сталкиваются предприятия,
решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в
том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или
построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме
постоянно обеспечивать BSC свежими данными и поддерживать ее в рабочем
состоянии.
На сегодняшний день на рынке существуют разные предложения по
внедрению сбалансированной системы показателей в процесс деятельности
компании и для успешной реализации их применения необходимо выбрать
наиболее подходящую модель их применения.
Более того, необходима постоянная корректировка и обновление
используемой автоматизированной системы, разработка рекомендаций в
соответствии с возникающими недочетами и предложениями.
Еще одним недостатком ССП является то, что система совершенно не
приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и риски. Все
показатели ССП, прогнозируемые на несколько лет вперед, должны иметь
измеримую нечеткость.
И эта нечеткость будет выступать как дополнительный риск в ходе
принятия решения.
Сводная таблица по мероприятием, предложенным в работе,
представлена в таблице 24.
95
Таблица 24
Сводная таблица по предложениям
№
Технико -
экономические и
финансовые
показатели
проекта
Ед.
измер.
Мероприятие
№1
Мероприятие
№2
Мероприятие
№3
1
Инвестиционны е
затраты по
проекту
млн.
ру
б
.
139,843
282,54
90
2
Прибыль от
реализации
проекта
среднегодовая
млн.
руб./год
98
287,3
124,3
3
Срок
окупаемости
проекта
год
1,4
1
0,7
4
Индекс
доходности
инвестиций
-
1,77
2,57
3,4
5
Простая норма
прибыли
%
70
101,7
138,1
6
Чистая текущая
стоимость по
проекту, NPV
млн.
руб.
107
443
216
7
Внутренняя
норма прибыли
по проекту, IRR
%
48
84
96
Установка топ - менеджмента на внедрение ССП практически всегда
встречает скрытый отпор менеджмента на низовых звеньях корпорации.
Поэтому в голове менеджмента низовых звеньев должна пройти серьезная
переоценка ценностей; достижение такой переоценки представляется самой
серьезной проблемой при внедрении ССП. Современные предприятия,
действующие в условиях нестабильности и стремительной изменчивости
рыночных условий, постоянного усиления конкуренции между
хозяйствующими субъектами рынка вынуждены искать пути повышения
уровня своей конкурентоспособности. Управление персоналом должно быть
не только оперативного характера, но и стратегического.
96
Инвестиционные затраты по проекту внедрения HRM системы
составляют 139,843 млн. руб., при прибыли от реализации проекта в размере
98 млн. руб. Срок окупаемости по данному проекту составляет 1,4 года при
индексе доходности инвестиций 1,77. При этом, большой риск при
внедрении HRM системы представляет персонал компании.
Инвестиционные затраты по проекту внедрения корпоративного
портала составляют 282,54 млн. руб. , при прибыли от реализации проекта в
размере 287,3 млн. руб., со сроком окупаемости в 1 год.
Инвестиционные затраты по проекту внедрения использование ССП
составляет составляют 90 млн. руб. , при прибыли от реализации проекта в
размере 124,3млн. руб., со сроком окупаемости в 7 мес.
Выводы по главе 3
В целях совершенствования деятельности АО «Авиакомпания SCAT»
по управлению персоналом представлено три стратегических направления:
-внедрение HRM-системы для повышения эффективности управления
персоналом;
-внедрение корпоративного портала, как способ улучшения системы
управления знаниями в АО «Авиакомпания SCAT» ;
-совершенствование стратегического управления компанией на базе
разработки системы сбалансированных показателей.
Проведя экономическую оценку предлагаемых мероприятий, самый
высокий показатель NPV у второго варианта предложения - внедрение
корпоративного портала - 443 млн. рублей. Однако это требует больше
инвестиционных затрат, а его норма прибыли и внутренняя норма
доходности ниже, чем у третьего предложения.
Чистая текущая стоимость по первому мероприятию - применение
HRM - системы меньше, чем во второму - 107 млн. руб. однако в случае, если
система не будет эффективной, риск будет меньше, т.к. сумма вложений в
первом варианте ниже, чем во втором.
97
NPV у третьего мероприятия- использование ССП составляет 216 млн.
руб., однако индекс доходности инвестиций и внутренняя норма
рентабельности данного мероприятия имеют наибольшие значения и
учитывая, что данная рекомендация имеет долгосрочный характер и в
будущем может помочь предприятию и персоналу работать продуктивнее.
98
Заключение
На современном этапе развития экономики деятельность организаций в
любой отрасли подвержена влиянию различных факторов
макроэкономического характера, которые обусловливают необходимость
изменения методов управления персоналом, пересмотр организации
управления и регулирования. Применение современных методов управления
трудовыми ресурсами является генеральным направлением работы с
персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набора правил и
норм, которые должны быть осознаны и определенным образом
сформулированы в стратегии компании.
АО «Авиакомпания SCAT» - авиакомпания, выполняющая местные
перевозки внутри Республики Казахстан и осуществляющая деятельность по
международным направлениям - в страны Европы, Ближнего Востока, Китай,
Турцию, СНГ и Японию.
Организационная структура АО «Авиакомпания «SCAT» линейно-
функциональная.
На основании проведенного финансового анализа АО «Авиакомпания
SCAT» можно сделать следующие выводы: на конец периода структура
баланса близка к нормативной - доля собственного капитала немного ниже
рекомендуемого значения, коэффициенты обеспеченности собственными
оборотными средствами и ликвидности имеют низкие, но допустимые
значения.
АО «Авиакомпания SCAT» за 2018 год получило 2 796 104 руб. чистой
прибыли.
В целом, проанализированные основные финансовые показатели
деятельности АО «Авиакомпания SCAT» удовлетворяют предъявляемым к
ним требованиям.
Анализ персонала показал, что в организации имеется высокая
текучесть кадров, причем наибольшую склонность к смене рабочего места
99
демонстрируют молодые сотрудники. Это является следствием недостаточно
эффективно выстроенной системы обучения и аттестации, которые
позволили бы молодежи быстрее достичь профессионального мастерства и
карьерного роста, а также повышения заработной платы.
Кадровая политика АО «Авиакомпания «SCAT» превентивная,
открытая.
Анализ показал, что кадровая политика АО «Авиакомпания SCAT» в
целом достаточно эффективна, однако проведенный анализ выявил высокую
текучесть кадров. Вторая проблемы выражается в слабой осведомленности
персонала в стратегических целях компании, что снижает
заинтересованность в труде, снижает потребность в построении своего
карьерного роста.
Анализ системы управления персоналом АО «Авиакомпания SCAT»
отображает, что главным стратегическим ресурсом организации является
человеческий капитал, обеспечивающий ее конкурентоспособность и
лидерскую позицию на рынке,
Существующая система управления персоналом АО «Авиакомпания
SCAT» нуждается в обновлении.
В целях совершенствования деятельности АО «Авиакомпания SCAT»
по управлению персоналом представлено три стратегических направления:
-Внедрение HRM-системы в АО «Авиакомпания SCAT» для
повышения эффективности управления персоналом.
-Внедрение корпоративного портала, как способ улучшения системы
управления знаниями в АО «Авиакомпания SCAT».
-Совершенствование стратегического управления компанией на базе
разработки системы сбалансированных показателей.
Автоматизация основного бизнес-процесса позволяет снизить
издержки на каждую транзакцию, увеличить скорость и качество их
выполнения, а главное увеличить прибыль компании. Однако, внедрение
системы управления персоналом АО «Авиакомпания SCAT» связано с
100
рисками.
В ходе реализации мероприятий по совершенствованию кадровой
политики могут возникнуть проблемы несоответствие запланированным
затратам по финансам и по времени. Отклонение от плана может возникать в
результате неверно или нечетко прописанной концепцией. Следующей
проблемой при внедрении HRM системы является неготовность персонала
принимать нововведения.
Внедрение в АО «Авиакомпания SCAT» корпоративного портала -
серьезное организационное изменение. Проблемой может быть
сопротивление персонала переменам и недостаточное понимание того, какие
новые, благоприятные возможности кроются в этом для них. Нежелание
сотрудников делиться своими знаниями и участвовать в процессе их обмена
на предприятии является одной из причин провалов внедрения системы
менеджмента интеллектуального капитала.
Мероприятие по применению сбалансированной системы показателей в
АО «Авиакомпания SCAT» включает в себя разработку показателей с
помощью консалтинговой компании, внедрение и контроль данных
показателей на базе автоматизированной системы. Применение системы
сбалансированных показателей позволит сосредоточить ресурсы АО
«Авиакомпания SCAT» на реализацию стратегии и добиться движения
предприятия к поставленным целям. Это позволит повысить эффективность
функционирования компании и снизить риски.
Основной риск, с которым сталкиваются предприятия, решившие
внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, в том, как в
автоматическом режиме постоянно обеспечивать BSC свежими данными и
поддерживать ее в рабочем состоянии. Еще одним недостатком ССП
является то, что система совершенно не приспособлена для того, чтобы
моделировать неопределенности и риски. Все показатели ССП,
прогнозируемые на несколько лет вперед, должны иметь измеримую
нечеткость. И эта нечеткость будет выступать как дополнительный риск в
101
ходе принятия решения.
Проведя экономическую оценку предложенных мероприятий, самый
высокий показатель NPV у второго мероприятия - внедрение корпоративного
портала - 443 млн. рублей. Однако данный вариант требует больше
инвестиционных затрат, а его норма прибыли и внутренняя норма
доходности ниже, чем у третьего предложения.
Чистая текущая стоимость по первому мероприятию - применение
HRM - системы меньше, чем по второму - 107 млн. руб., однако в случае,
если система не будет эффективной, риск будет меньше, т.к. сумма вложений
в первом варианте ниже, чем во втором.
NPV у третьего варианта мероприятия - использование ССП составляет
216 млн. руб., однако индекс доходности инвестиций и внутренняя норма
рентабельности данного мероприятия имеют наибольшие значения и
учитывая, что данная рекомендация имеет долгосрочный характер и в
будущем может помочь предприятию и персоналу работать продуктивнее.
В случае реализации стратегических направлений в области
управления персоналом, помимо экономического эффекта АО
«Авиакомпания SCAT» может получить следующие положительные
социальные тенденции: повышении уровня сотрудничества и доверия между
руководством и работниками; повышении уровня приверженности
сотрудников своей организации; улучшении финансового положения
организации и как следствия прибыли.
102
Список использованных источников
1. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби,
Проспект, 2019. - 432 c.
2. Байтасов, Р.Р. Управление персоналом. Конспект лекций / Р.Р. Байтасов. -
М.: Феникс, 2017. - 551 c.
3. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - М.:
Современная школа, 2019. - 448 c.
4. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом
организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация
докт.экон.наук: 08.00.05/ Громова Ольга Николаевна. Госуд. Университет
управления, Москва, 2018.-150с.
5. Дементьева, А. Г. Управление человеческими ресурсами. Теория и
практика. Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект пресс,
2019. - 352 c.
6. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник /И.Б. Дуракова, Л.П.
Волкова, С.М. Талтынов и др. – М.: ИНФРА –М, 2016. -569c.
7. Евтихов, О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие /
О.В. Евтихов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 304 c.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. –
Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с.
9. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом. Учебное пособие / А.П.
Егоршин. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 352 c.
10. Зайцев, Г.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. /Зайцев Г.Г. -
М: Форум, 2019. - 232 c.
11. Зайцева, Т. В. Управление персоналом. Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. -
М.: Инфра-М, 2019. - 336 c.
12. Карпов, А.В. Технологии управления развитием персонала. Учебник /
А.В. Карпов. - М.: Проспект, 2017. - 812 c.
13. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. Учебное пособие / А.Я. Кибанов.
- М.: КноРус, 2018. - 208 c.