24
идет о том, что конкурентное преимущество компании обеспечивают
уникальные технологии, продукт или услуга, которые другим компаниям
пока не доступны. И то, что компания делает лучше своих конкурентов,
должно высоко цениться ее клиентами, акционерами, сотрудниками и
руководителями. И если служба управления персоналом хочет обеспечить
компании конкурентное преимущество, она должна создавать существенную
ценность с таким же конкретным результатом, т.е. развивать такие
индивидуальные способности сотрудников и организационные возможности,
которые значительно лучше, чем у конкурирующих компаний.
По мнению Д. Ульриха и У. Брокбэнка, концепция ценности
управления персоналом состоит из пяти элементов, которые в совокупности
представляют полную картину стратегического управления персоналом
(Таблица 1): внешние реалии бизнеса, целевые аудитории (группы), системы
и технологии управления персоналом, ресурсы службы управления
персоналом, специалисты по управлению персоналом.
Таблица 1
Цели и задачи УП (управления персоналом) для создания
конкурентного преимущества организации
1
Составляющие конкурентного
преимущества УП (цели)
Задачи управления персоналом для создания конкурентного преимущества
Знание внешней среды (технологии,
экономика, глобализация,
демография)
Анализ влияния внешней среды на систему управления персоналом, адаптация и
распределение ресурсов.
Соблюдение интересов целевых
аудиторий (клиентов, инвесторов,
менеджеров и сотрудников)
- Создание рыночной ценности дня инвесторов посредством управления персоналом;
- Увеличение клиентской базы путем установления тесных связей с целевыми клиентами;
- Помощь линейным руководителям в реализации стратегии
посредством наращивания организационных возможностей;
- Создание явного конкурентного преимущества для сотрудников и наличия у них
необходимых навыков и способностей для выполнения своей работы.
Создание систем и технологий
управления персоналом (люди,
производительность, информация,
рабочие процессы)
Осуществление управления бизнес-процессами, связанными с:
- персоналом,
- управлением результатами работы,
- информацией,
- организацией работы,
таким образом, чтобы создавать конкурентное преимущество.
Развитие ресурсов службы
управления персоналом (стратегия и
политика управления персоналом)
- Четкий процесс стратегического планирования для осуществления инвестиций в
управление персоналом в соответствии с бизнес-целями компании;
- Формирование стратегии и политики управления персоналом в соответствии с бизнес-
стратегией компании.
Профессионализм в управлении
персоналом (роли, компетенции и
развитие специалистов по
управлению персоналом)
- Четкое распределение ролей и обязанностей в службе управления персоналом;
- Развитие способностей сотрудников службы управления персоналом демонстрировать
свои профессиональные компетенции;
- Инвестирование в сотрудников службы управления персоналом с целью обеспечения им
необходимого обучения и развития.
1
Ульрих. Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество / Д. Ульрих, У. Брокбэнк; пер. с
англ. М.: Претекст, 2015. – 368 с.
25
На основе этих пяти элементов ценности разрабатываются
инструменты стратегического управления персоналом для создания
конкурентного преимущества организации.
1
1. Организации работают в условиях внешних реалий бизнеса –
внешней среды. В настоящее время наиболее сильное влияние на внешних
клиентов и собственников оказывают радикальные трансформации в сфере
техники, экономики и законодательства, а также серьезные демографические
изменения. При этом все эти изменения происходят в контексте процесса
глобализации. Действия службы персонала внутри компании должны не
только отражать, но и воздействовать на внешние бизнес-реалии за
пределами компании. Специалисты службы управления персоналом должны
уметь обсуждать и анализировать эти внешние реалии, учитывая их в своей
повседневной работе. Знание бизнес-реалий позволяет специалистам по
управлению персоналом развивать системы и технологии управления
персоналом в контексте реального бизнеса, увязывая их с конкурентными
задачами этого бизнеса, и отвечать на запросы линейных руководителей,
объясняя им, почему должны произойти те или иные перемены в
организации. Каждый сотрудник кадровой службы должен разбираться и в
реалиях внешнего мира, и в том, каким образом служба управления
персоналом помогает компании успешно конкурировать на рынке с точки
зрения количественного и квалифицированного состава кадров.
2. Ключевые заинтересованные группы, т.е. получатели результатов
деятельности кадровой службы: инвесторы, клиенты, линейные менеджеры и
сотрудники, в большей степени могут определить ценность, создаваемую
управлением персоналом, чем те, кто эту ценность производит. Поэтому, для
того, чтобы приносить ощутимую пользу заинтересованным группам,
1
Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации / Л. В. Ивановская // Вестник университета.
2017. №2. С. 202-209.
26
необходимо гораздо больше внимания уделять конкретным результатам
работы, в отличие от обычного рабочего процесса.
3. Системы и технологии управления персоналом в организации
должны быть четко сформулированными и соответствующими ожиданиям
всех заинтересованных групп.
4. Служба управления персоналом должна разрабатывать стратегию
и управлять своими ресурсами таким образом, чтобы индивидуальные
усилия ее сотрудников вместе создавали ценность для организации.
5. Специалисты по управлению персоналом создают ценность,
исполняя свою профессиональную роль и демонстрируя свои
профессиональные компетенции.
Практическим результатом процесса стратегического управления как
организации в целом, так и управления персоналом можно считать
разработку и выбор стратегии. Стратегия управления персоналом – это
средство, путь достижения целей организации и управления персоналом за
счет развития конкурентных преимуществ в области персонала. Стратегия в
области персонала должна способствовать: усилению возможностей
организации (в области персонала) противостоять конкурентам на
соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во
внешнем окружении, расширению конкурентных преимуществ организации
за счет создания условий для развития и эффективного использования
трудового потенциала и человеческого капитала, формирования
квалифицированного, компетентного персонала, полному раскрытию
способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для
достижения как целей организации, так и личных целей работников.
Рассматривая теорию определения стратегии управления персоналом,
можно выявить основные подходы, которые могут быть использованы в
данном действии:
27
− процессный подход (рассматривается совокупность бизнес-
процессов, связанных предназначением организации и целью ее
деятельности)
1
;
− эволюционный подход (суть заключается в признании факторов
изменяющейся окружающейся среды основной движущей силой развития и
изменения организации)
2
;
− подход конкурентной стратегии (разработка стратегии на основе
конкурентных преимуществ компании);
− подход на основе соответствия стратегии фазам жизненного
цикла организации (разработка стратегии исходя из фазы жизненного цикла
фирмы).
Исходя из совокупности перечисленных подходов можно выявить
основные факторы, влияющие на выбор стратегии управления персоналом:
общеорганизационная стратегия, направления развития компании, стадия ее
жизненного цикла, особенности бизнес-среды (отраслевые особенности,
возможности регионального рынка труда, динамичность и устойчивость
положения на рынке и др.), размеры компании по численности персонала и
объему активов, а также все возможные факторы, способные определять
специфику работы данной организации.
Для полного формирования стратегии управления персоналом
предлагается использовать схему, разработанную Л. В. Ивановской в статье
«Стратегическое управление персоналом как фактор усиления конкурентных
преимуществ организации» (Рисунок 3)
3
.
1
Гришко Л. А. Процессный подход в современной практике управления / Л. А. Гришко,
Н. Н. Серая // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования,
том 1. 2018. №7 (33). С. 155 – 159.
2
Пилипчук Н. В. Эволюция подходов к управлению человеческими ресурсами
организации / Н. В. Пилипчук, А. В. Тебекин // Транспортное дело России. 2012. №1. С.
19-22.
3
Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом как фактор усиления
конкурентных преимуществ организации / Л. В. Ивановская // Вестник университета.
2017. №2. С. 202-209.
28
Рисунок 3. Схема этапов процесса разработки, выбора и реализации
стратегии управления персоналом
Данная модель позволяет обобщить внешние и внутренние факторы,
29
влияющие на определение стратегии управления персоналом и факторы, от
которых зависит реализация выбранной компанией стратегии, а также
действия, необходимые для реализации и поддержания выбранной стратегии.
Данная модель также может быть использована частично при периодической
обновлении или пересмотре стратегии, или при неожиданных глобальных
изменениях внешней или внутренней среды.
Для формирования понимания возможных вариантов ведения
стратегии управления персоналом предлагается рассмотреть существующие
теории о стратегическом управлении персоналом. В стратегическом
управлении есть пять видов стратегий фирм, в которых реализуется
соответствующий вариант стратегии управления персонала (Приложение 1).
Исходя из теории, представленной в таблице, необходимо чтобы
персонал принимал участие в поиске решений, это станет важной
предпосылкой успеха для реализации поставленных стратегий, неважно
использовалась ли раньше на предприятии практика вовлечения служащих в
процесс решения проблем.
Разумеется, в этом случае придется серьёзно подойти к обучению
персонала, и его высших органов, новому для них подходу работы над
решениями. Это приведет к концепции изменения менеджмента, что будет
способствовать не только обучению, но и воспитательной работе
сотрудников. Нужно зародить интерес служащих в обсуждении и решении
проблем, которые будут выходить за рамки их обычных работ. Это так же
будет способствовать повышению ответственности. В своих работах П.
Друкер говорит: «Прежде всего, они должны увидеть видеть задачу,
проблемы, требующие решения. Они должны узнать миссию организации, и
верить в нее, а также должно присутствовать постоянное обучение, они
должны различать не только данные им ресурсы, но и результат». Выбор
какой-то определённой стратегии, или их смешение, повысит резкую
необходимость переработки принципов управления персоналом.
30
Создавая стратегию управления персоналом, нужно брать во
внимание самое главное правило: за основу совершенства системы и методов
управления, необходимо закладывать человеческие ресурсы, которые
используются вместе с разными составляющими системы управления
персоналом. Сформировать стратегию управления персоналом можно по
двум путям, отображенным в Рисунке 4.
Рисунок 4. Пути формирования стратегии управления персоналом:
«снизу вверх» (слева) и «сверху вниз» (справа)
Непосредственными составляющими процессов стратегического
управления персоналом, являются:
− техника безопасности работников организации, условия и охрана
труда,
− способы и методы урегулирования взаимоотношений
подчиненных в коллективе и с вышестоящими органами,
− способы разрешения конфликтов (как производственных, так и
личных),
− установление нормированных правил этикета во
взаимоотношениях в коллективе, создание корпоративного кодекса
организации,
− анализ рынка труда, для предоставления информации о политике
занятости в организации, благодаря этой политике можно выстроить
грамотную систему найма и поиска персонала,
− профессиональная ориентация и адаптация персонала,
Определение стратегии
каждого подразделения
Общая стратегия и план
продвижения
Введение единого плана
предприятия
Стратегия менеджмента
Стратегия развития
предприятия
Назначения и план для
каждого подразделения
31
− улучшение и наращивание кадрового потенциала, посредством
обучения,
− необходимость планирования потребностей в персонале,
создание новых требований для персонала, и новых потребностей,
− введение инновационных правил для персонала, на основе
системного анализа и проектов работ, которые каждый выполняет в
соответствие со своей должностью,
− усовершенствование требований, оценок персонала, и оценки их
квалификации,
− усовершенствование обучения персонала, планирование их
деловой активности, введение мотивации, формирование резерва кадров –
необходимо проводить эти мероприятия, что бы в будущем не было
потребности в них, а они сразу являлись частью рабочего процесса,
− новые способы управления трудовой мотивацией персонала, а
именно материальные и не материальные способы стимулирования,
− совершенствование новых способов социального развития
предприятия,
− более глубокое изучение и совершенствование правовых
вопросов организации,
− разработка информационной осведомленности для всей кадровой
работы предприятия,
− разработка стратегии по улучшению работы не только персонала
в общем, но и малых групп и их элементов.
Перечисленные составляющие стратегического управления включают
все пункты уже представленных факторов современной системы управления
персоналом в пункте 1.1, дополненные факторами глобального
долгосрочного планирования. Это говорит о том, что при современном
стратегическом планировании управления персоналом необходимо
32
учитывать факторы внешнего влияния на стратегию организации и
управления персоналом в частности, и не стоит исключать современные
функции управления персоналом внутри организации, которые присутствуют
в системе управления персоналом любой современной компании.
Таким образом, можно уверенно прийти к выводу об актуальности
построения стратегии управления персоналом в современных организациях.
Для данного процесса необходимо сначала исследовать многие факторы
работы организации на первом этапе, разработать стратегические
альтернативы и выбрать стратегию управления персоналом на ближайшие
несколько лет. Также стоит отметить, что стратегия управления персоналом
не может идти в разрез с общей стратегией компании. Она должна быть либо
составляющей при формировании стратегии компании, либо формироваться
исходя из существующей общей стратегии компании. Данный процесс
можно рассмотреть на конкретном примере в следующих главах работы.
33
2. Анализ стратегии управления персоналом ООО «Гарант-СВ»
2.1. Общее описание деятельности компании. Мониторинг, анализ и
диагностика внутренних факторов, влияющих на управление персоналом
Mriya Resort & SPA - крупнейший пятизвездочный санаторно-
курортный комплекс в Крыму, расположенный на южном побережье Крыма
между курортными городами Ялтой и Севастополем. Комплекс включает в
себя около тридцати проектов, обсуживающихся более 3000 человек,
учитывая штатный персонал Компании и эксплуатирующие и
аутсорсинговые организации.
Санаторно-курортный комплекс Mriya Resort & SPA был открыт в 2014
году, юридическое название - ООО “ГАРАНТ-СВ”. Отель является дочерней
Компанией ПАО Сбербанк и входит в группу компаний наравне с такими
проектами как “Сбербанк Страхование”, сервис “ДомКлик”, “НПФ
Сбербанка” и другие.
Строительство комплекса началось в 2012 году на месте советского
санатория “МРИЯ”. Концепцию и детали проекта разрабатывал культовый
британский архитектор сэр Норман Фостер, победитель Императорской и
Притцкеровской премий. Норман Фостер - автор проектов: стадион
“Уэмбли”, мост “Миллениум” в Лондоне, небоскреб “Торре Каха” в
Мадриде, “Сити-холл” и “Мэри Экс” в Лондоне, небоскреб “Херст-тауэр” в
Нью-Йорке, аэропорт Гонконга.
Санаторно-курортный комплекс расположен на берегу Черного моря и
занимает площадь более 100 гектаров. В центре комплекса расположено
здание отеля в форме цветка лотоса (Приложение 2). В этом здании
сосредоточена основная часть номерного фонда, Медицинский центр, СПА-
комплекс, несколько ресторанов и детский развлекательный центр.
Основным направлением деятельности является 86.90.4. “Деятельность
санаторно-курортных организаций". Также зарегистрировано 81