34
дополнительных видов деятельности разных сфер (торговля, медицинские
услуги, деятельность такси и другие).
1
Номерной фонд отеля включает более 420 номеров общей
вместимостью около 1600 человек (Таблица 2).
Таблица 2
Состав номерного фонда отеля Mriya Resort & SPA
2
Категория
Площадь
Количество
DeLuxe
До 38 м
2
360
Family Suite
До 78 м
2
36
Royal Suite
До 192 м
2
12
Вилла Family
196 м
2
12
Вилла President
До 618 м2
2
Вилла Premium
1000 м
2
3
При заселении в отель гость может воспользоваться рядом услуг на
бесплатной и платной основе (Таблица 3).
Таблица 3
Перечень бесплатных и платных услуг при заселении в номер отеля
Mriya Resort & SPA
3
Бесплатные услуги
Дополнительные платные услуги
1 базовая программа для посещения
Медицинского центра
Услуги Медицинского центра и Бальнеологии (не входящие
в базовую программу)
СПА-комплекс (хаммамы, сауны, бассейны)
Мини-бар в номере
Спортивный, тренажерный залы
СПА-комплекс (VIP комнаты, инфракрасные сауны,
массажные техники и программы)
Эксплуатация электромобилей
Услуги салоны красоты
Wi-fi
Аренда теннисного корта, прокат спортивного инвентаря
Детский клуб (до 12 лет)
Услуги прачечной
Детская площадка
Игровой центр, боулинг, бильярд
Вечерняя шоу-программа
Экскурсионные услуги
Кинотеатры
Трансфер
Камеры хранения
Услуги няни
Парковка
Индивидуальные тренировки в фитнес-зале
Посещение семейного тематического парка
Посещение ресторанов, услуги In-room-dining (доставка еды
в номер
Посещение Японского сада
Услуги Клиники персонализированной медицины
1
Сведения о видах деятельности организации в соответствии с данными ЕГРЮЛ
[Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.rusprofile.ru/okved/7330761 – Загл. с
экрана.
2
Забронировать отель в Ялте. Официальный сайт Mriya Resort & SPA. [Электронный
ресурс] Режим доступа: https://mriyaresort.com/hotel/ – Загл. с экрана.
3
Книга гостя Mriya Resort & SPA. Официальный сайт Mriya Resort & SPA. [Электронный
ресурс] Режим доступа: https://mriyaresort.com/about/documents – Загл. с экрана.
35
Каждая из услуг имеет множество вариаций для удобства гостей.
Например, для удобства отдыхающих организованы качественные
транспортные услуги. Это, трансфер из аэропорта и обратно, экскурсионные
поездки по ЮБК, морские прогулки на яхте и другое. Кроме автобусов и
микроавтобусов, автопарк отеля включает минивены, автомобили
популярных моделей эконом-, бизнес- и премиум-класса. Их
комфортабельные салоны оснащены кондиционерами, Wi-Fi, LCD-
мониторами, спутниковой системой слежения. Автомобили проходят
ежедневную техническую проверку представителями транспортной службы
контроля безопасности движения. Кроме этого, одна из основных задач
водителя кроме выполнения безопасной доставки гостей - соблюдение
правила VIP-обслуживания. Ознакомиться со спектром транспортных услуг и
прайс-листом и заказать трансфер гости могут в режиме онлайн на
официальном сайте отеля (Рисунок 5)
1
.
Рисунок 5. Иллюстрация возможности заказа трансфера для гостей Mriya
Resort & SPA
Кроме предоставления услуг для проживающих гостей существуют
такие направления деятельности как организация деловых конференций,
праздников, свадеб, а также предоставляется дневного посещения, когда
1
Стоимость услуг транспортной службы. Официальный сайт Mriya Resort & SPA
[Электронный ресурс] Режим доступа: https://mriyaresort.com/about/transport/ – Загл. с
экрана.
36
гость не заезжает в номер, но в течение дня может пользоваться всеми
услугами отеля на уровне проживающего гостя.
При рассмотрении необходимости поддержания и развития столь
масштабного проекта, даже не возникает вопроса об актуальности разработки
стратегии компании и всех ее подразделений. В вопросе определения
стратегии управления персоналом компании предлагается воспользоваться
схемой этапов процесса разработки, выбора и реализации стратегии
управления персоналом (Рисунок 3). В данной схеме на первом этапе
рекомендуется проведение анализа внутренних и внешних факторов,
влияющих на управление персонала. Предлагается начать с внутренних
факторов, так как их систематизация может дать первые результаты в
понимании стратегии управления персоналом компании.
Анализ внутренних факторов делится на анализ организационных
факторов (цели организации, общая стратегия организации, стиль
руководства, наличие конкурентных преимуществ, финансовое состояние
организации, общие ценности и организационная культура, принципы
кадровой политики) и анализ системы управления персоналом (цели задачи
УП, функции, оргструктура системы УП, принципы УП, методы УП,
численность персонала и его динамика, структура персонала, текучесть
персонала, профессионально-квалификационный уровень персонала, уровень
компетентности руководителей и специалистов, уровень и структура
вознаграждения персонала).
Таким образом, исследуя внутреннее состояние компании можно
подготовить базу для выявления верной стратегии управления персоналом
всей организации.
Общая стратегия организации сформирована в ходе стратегической
сессии с участием ТОП-менеджеров, ответственных за каждое подразделение
Компании, то есть предусматривает баланс развития всех существующих
направлений.
37
Миссия компании: мы создаем мир, в который хочется вернуться.
Данная миссия может подразумевать стремление руководства к расширению
компании – созданию новый проектов, чтобы образовать целый мир. А также
о повышении качества сервиса, чтобы каждый гость, выезжавший из
санаторно-курортного комплекса, захотел вернуться снова.
Видение: Мировой лидер в индустрии гостеприимства. Данное
видение также расширяет масштабы компании в будущем и подразумевает
выход на мировой рынок.
Слоган: Философия совершенного гостеприимства. Позволяет понять,
что для сотрудников сервис – это не просто работа, а целая наука
(философия), а также подтверждает стремление к самому высокому качества
сервиса, как и миссия.
Следующим этапом были выделены плюсы компании и зоны для
развития (Таблица 4).
Таблица 4
Плюсы и зоны для развития Mriya Resort & SPA
Плюсы
Зоны для развития
− Молодая амбициозная команда;
− Доступность ресурсов;
− Сильный бренд в Крыму;
− Опыт реализованных проектов;
− Описано >80% процессов и процедур;
− Лояльность сотрудников;
− Возможность обучения персонала;
− Доступность руководства;
− Быстрое развитие.
− Культура предоставления обратной связи;
− Наставничество;
− Внутренняя клиентоориентированность;
− Система коммуникаций;
− Создание единого информационного поля;
− Сокращение Т2М;
− Расстановка приоритетов;
− Автоматизация документооборота;
− Культура постановки задач;
− Управление качеством.
Таким образом, проанализировав стратегию нынешнюю компании
можно сделать вывод о понимании компании своих зон для развития и
активной работе над усовершенствованием деятельности компании как для
сотрудников, так и для гостей. Также можно определить основные
направления стратегии компании: устранение бюрократизированности и
медленных процессов, развитие внутренней клиентоориентированности
служб комплекса, повышение удовлетворенности и вовлеченности каждого
сотрудника в развитие компании, создание организационной платформы для
38
управления новыми объектами, вывод на самоокупаемость сложных
инфраструктурных объектов компании.
Изначально при определении стиля руководства было принято решение
использовать одно из частых исследований в данной сфере – труды К.
Левина, выделившего три одномерных стиля руководства – авторитарный
(директивный), демократический (коллегиальный), попустительский
(архаичный, либеральный).
1
На основе данной теории было предложено
определить стиль управления по нескольким факторам: методы принятия
решений, распределение ответственности, отношение к инициативе,
отношение к подбору кадров, отношение к недостатку знаний, стиль
общения, характер отношений с подчиненными, отношение к дисциплине и
отношение к моральному воздействию на подчиненных. Методом
наблюдения в Таблице 5 выделены ячейки, отражающие отображение
методов взаимодействия руководства с подчиненными. Данное наблюдение
проводилось относительно главного лица компании – Генерального
менеджера по каждому фактору, так как к данной модели управления
стремятся все линейный руководители подразделений.
Таблица 5
Характеристика стилей управления по теории К. Левина
Параметры взаимодействия
руководителя с
подчиненными
Стили руководства
авторитарный демократический либеральный
Методы принятия решений
Единолично решает вопросы
Перед принятием решения советуется
с подчиненным
Ждет указаний от руководства или
решения совещания
Распределение
ответственности
Берет на себя или
перекладывает на
подчиненных
Распределяет ответственность в
соответствии с переданными
полномочиями
Снимает с себя всякую
ответственность
Отношение к инициативе
Подавляет полностью
Поощряет, использует в интересах
дела
Отдает инициативу в руки
подчиненных
Отношение к подбору
кадров
Боится квалифицированных
работников, старается от них
избавиться
Подбирает деловых, грамотных
работников
Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам
знаний
«Все знает и умеет», редко
повышает квалификацию
Постоянно повышает свою
квалификацию, учитывает критику
Пополняет свои знания и поощряет
это среди подчиненных
Стиль общения
Держит дистанцию,
необщителен
Дружески настроен, любит общение
Вступает в контакт с подчиненными
только по их инициативе
Характер отношений с
подчиненными
Жесткий, диктуется
настроением
Ровная манера поведения,
постоянный самоконтроль
Мягок, покладист
Отношение к дисциплине
Приверженец формальной,
жесткой дисциплины и
строгого распорядка
Сторонник разумной дисциплины,
осуществляет дифференцированный
подход к людям
Не требует соблюдения формальной
дисциплины, терпим к нарушениям
Отношение к моральному
воздействию на
подчиненных
Считает наказание основным
методом стимулирования,
поощряет избранных только по
праздникам
Использует различные виды
вознаграждения и наказания
Чаще всего пользуется
вознаграждением
1
Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства / Ю. А. Ермизина //
Молодой ученый. 2017. №30. С. 32-34.
39
Так как вышеозначенные стили управления, встречаются в чистом виде
крайне редко, а в конкретном исследуемом случае понятие «смешанный
стиль управления» является крайне абстрактным, было принято решение
обратиться к иным теоретическим источникам по определению стиля
управления.
Ренсис Лайкерт разработал авторскую теорию стилей управления. Он
систематизировал реальные модели управления и расположил их на
некотором континууме от 1 до 4.
1
Данная систематизация изображена на
Рисунке 6.
Рисунок 6. Классификация моделей управления по Р. Лайкерту
Лайкерт назвал модель №1 направленной на задачу с четко
структурированной системой управления, а модель №4 – направленной на
взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда,
коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.
Модели №2 и №3 являются промежуточными.
Для повышения эффективности анализа организации Лайкерт
разработал специальный инструментарий, конечный вариант которого
1
Сердюк И.И. Психологические аспекты управления персоналом –учебно-методическое
пособие / И. И. Сердюк. Краснодар: Краснодарский ЦНТИ – филиал ФГУ РЭА, 2014. –
163 с
Модель №1.
Эксплуататорско -
авторитарная.
Руководитель не
доверяет своим
сотрудникам, редко
подключая их к
принятию решений, а
задачи спускаются
сверху вниз уже
готовыми. Все
сотрудники живут под
страхом угроз и
наказания, поэтому
здесь явно
прослеживается
внешняя
отрицательная
мотивация труда, что
приводит к взаимному
недоверию и
постоянной борьбе
формальных и
неформальных
организаций.
Модель №2.
Благосклонно -
авторитарная
Руководитель иногда
удостаивает подчиненных
своим вниманием и доверием,
но в рамках взаимоотношений
хозяин - слуга. Делегирование
полномочий в данном случае
строго регламентировано. В
отличии от первой модели,
подчиненные здесь могут
получить реальное
вознаграждение, в то время как
наказание лишь потенциально.
И вознаграждение, и наказание
используются для мотивации
работников. Взаимодействие
происходит посредством
снисходительности со стороны
руководителя и осторожности
со стороны сотрудника.
Неформальная организация
существует, но только частично
противостоит формальной
Модель №3.
Консультативно-
демократическая
Доверие со стороны
подчиненных к руководству
несоизмеримо больше, чем в
первой и второй моделях. Но
оно еще не окончательно.
Поэтому главные вопросы все-
таки решаются наверху, а
второстепенные спускаются
вниз. Для мотивации труда у
подчиненных используется не
только поощрения и наказания,
но еще и периодическое
включение в принятие решений.
Небольшое взаимодействие
сопровождается доверием и
откровенностью с примесью
элементов страха.
Неформальная организация
может и не возникнуть, но в
случае ее существования,
существует вариант ее
частичного несовпадения с
формальной.
Модель №4. Основанная
на участии.
Характеризуется полным
доверием между руководителем
и подчиненными. Процесс
принятия решений достаточно
демократичен и распределен по
всем иерархическим уровням.
Поток общения идет не только
вверх-вниз, но и горизонтально.
У работников развита не только
внешняя положительная, но и
внутренняя мотивация к труду,
обусловленная участием в
принятии решений, касающихся
всего коллектива и
эффективной работы
предприятия. В организациях с
таким типом руководства
присутствуют доверительные
отношения, основанные на
товариществе и взаимопомощи.
Формальная и неформальная
организации, как правило,
совпадают.
40
включает в себя 20 пунктов (переменных). Например, «уровень доверия в
отношениях между руководителем и сотрудниками», «характер мотивации»,
«характер интеракции» и др. С помощью вышеуказанных переменных можно
построить шкалу, с помощью которой можно проводить опрос как
руководителя, так и подчиненных. Опросы, проводимые Лайкертом в
различных компаниях, показали, что самая эффективная, продуктивная
организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью
№4.
1
По данной системе можно определить модель управления в ООО
«Гарант-СВ» как «консультативно-демократическая».
Таким образом, можно сделать вывод, что грамотно выработанный
стиль управления, если он соответствует сложившейся ситуации, способен
преодолеть, на первый взгляд, непреодолимые препятствия. И в конечном
итоге он может привести организацию к достаточно высоким результатам
(Ящук).
Рассматривая наличие конкурентных преимуществ компании в первую
очередь хочется отметить наличие большого количества наград, в том числе
мирового уровня. Отель Mriya Resort & SPA за 5 лет своего существования
получил 15 мировых, 11 европейских и 7 российских наград в области
гостеприимства (Приложение 3).
2
Рассматривая тенденцию увеличения количества мировых наград
можно обусловить этот факт уникальностью многих проектов и услуг,
предоставляемых санаторно-курортным комплексом. Более половины из
перечня услуг отеля являются уникальными на территории Республики
Крым, что является основным из преимуществ выбора гостями отеля Mriya
1
Сердюк И.И. Психологические аспекты управления персоналом –учебно-методическое
пособие / И. И. Сердюк. Краснодар: Краснодарский ЦНТИ – филиал ФГУ РЭА, 2014. –
163 с
2
Награды Mriya Resort & SPA. Официальный сайт Mriya Resort & SPA. [Электронный
ресурс] Режим доступа: https://mriyaresort.com/about/rewards/ – Загл. с экрана.
41
Resort & SPA. Несмотря на спорное политическое положение Крыма,
широкий спектр услуг и высокий уровень сервиса позволяет поддерживать
среднюю загрузку отеля около 90% круглый год.
Также, после официального открытия отеля в 2014, Компания
реализовала еще 4 крупных проекта, являющих уникальными не только в
Крыму, но и в Европе и мире:
1. Японский сад “Шесть чувств”. Традиционный Японский сад,
расположенный на берегу моря был открыт в апреле 2018 года. Он занимает
площадь 6 гектаров и включает в себя водопады, мосты, пруды с золотыми
карпами и черепахами, сад камней и другие оригинальные элементы и
строения. Помимо самостоятельного посещения Японского сада есть
возможность воспользоваться услугами экскурсоводов, посетить горячие
купальни, японскую баню, чайную церемонию, занятия йогой или вечер кино.
1
2. Семейный тематический парк “Дримвуд”. “Парк “чудес и
приключений” открылся летом 2018 года. Главный девиз парка -
“Приключения начинаются”. Огромная территория разбита на зоны четырех
стихий - земля, вода, воздух и вода. На территории парка ДРИМВУД
расположены аттракционы, веревочный лагерь, квест-комнаты, занятия по
роботехнике, минигольф. Все посещение парка гостями сопровождается
программой, включающей в себя парад стихий, научными и поролоновыми
шоу, на пути встречаются артисты в разных образах.
2
3. Клиника персонализированной медицины. 12 июня 2018 года на
территории Mriya Resort & SPA открылась клиника общей площадью 5000
кв.м. Она оснащена диагностическим оборудованием последнего поколения от
мировых лидеров для быстрой и точной диагностики. Основной подход
Клиники заключается в соединении методов с доказанной эффективностью и
1
Японский сад “Шесть чувств” в Крыму. [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://японский-сад.рф – Загл. с экрана.
2
ДРИМВУД. Парк чудес и приключений. Парк аттракционов и развлечений.
[Электронный ресурс] Режим доступа: Dreamwoodpark.com/ – Загл. с экрана.
42
персональное внимание к деталям каждого пациента, гарантирует
максимальную эффективность в достижении здоровья и активного
долголетия.
1
4. Бальнеологический комплекс. Был открыт в феврале 2019 года,
как одно из подразделений Медицинского центра комплекса, который
находится под патронажем Федерального медико-биологического агентства
России. Преимуществами подобного взаимодействия являются: экспертиза
санаторно-курортного обслуживания, мониторинг соответствия материально-
технической и нормативно-правовой базы актуальным требованиям,
действующим на территории РФ, содействие в обучении медицинского
персонала Центра, организация функционирования и контроль деятельности
Медицинского центра, возможность привлечения лучших специалистов
ФМБА в качестве консультантов по вопросам диагностики и лечения.
2
Таким образом, после представления описания предоставляемых услуг
и наград можно уверенно говорить о конкурентных преимуществах отеля
Mriya Resort & SPA среди других отелей отрасли.
Следующим пунктом в исследовании внутренних факторов, влияющих
на построение стратегии управления персоналом, является финансовое
состояние организации.
В Приложении 4 представлен горизонтальный и вертикальный анализ
бухгалтерского баланса компании ООО «ГАРАНТ-СВ», который показывает
относительно спорную ситуацию экономического состояния компании.
В начале анализа бухгалтерского баланса компании можно
охарактеризовать компанию как развивающуюся: рост валюты баланса (на
13,45%), появление в структуре активов прочих внеоборотных активов (1 516
400 тыс. руб.), приобретение и, таким образом, увеличение стоимости
1
Клиника персонализированной медицины в Ялте. Mriya Resort & SPA. [Электронный
ресурс] Режим доступа: https://mriyaresort.com/clinic/ – Загл. с экрана.
2
Медицинский центр в Ялте “Mriya Medical Center”. [Электронный ресурс] Режим
доступа: https://mriyamed.ru – Загл. с экрана.
43
нематериальных активов (на 1429 тыс. руб.), что свидетельствует о
намерениях компании вкладывать средства в развитие своего
производственного потенциала. Также стоит отметить рост запасов в 2018
году на 52,5% как положительный стратегический фактор.
Активы на 31.12.2018 характеризуются соотношением 81%
внеоборотных активов и 19% текущих. Активы организации за весь период
увеличились на 1 570 173 тыс. руб. (на 13,45%). Учитывая рост активов,
необходимо отметить, что собственный капитал увеличился в меньшей
степени – на 10,5%. Отстающее увеличение собственного капитала
относительно общего изменения активов следует рассматривать как
негативный фактор.
За отчетный период внеоборотные активы достигли представленной
величины 10 694 258 тыс. руб. (+18,4%). Это свидетельствует о расширении
деятельности и росте экономического потенциала компании. При этом
снизились оборотные средства (на 3,5%), что может повысить ликвидность
баланса и повлиять на платежеспособность компании несмотря на
увеличение объемов строки налога на добавленную стоимость по
приобретенным ценностям почти на 176,7%. Также сыграло большую роль
уменьшение денежных средств и денежных эквивалентов в активе баланса
(на 43,4%). Данное уменьшение может свидетельствовать о снижении
платежеспособности. Также наблюдается снижение дебиторской
задолженности с 1 877 802 тыс. руб. до 1 690 167 тыс. руб. (почти на 10 %).
Уменьшение этого показателя говорит о восстановлении деятельности
компании, выходе на новый уровень поставок или реализации услуг, наличия
активов у предприятия и правильной маркетинговой политике. Структура
актива баланса не позволяет сделать однозначных выводов, так как многие
имеются и положительные и отрицательные показатели. В общем, в
структуре актива баланса наблюдается значительное изменение, что говорит
об активных действиях компании, хотя и не самых успешных.