5
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..…….6
Глава 1 Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии продвижения в
социальных сетях…………………………………………………………….………....8
1.1. Конкурентная среда в интернете …………………………………….…………...8
1.2. Основные этапы разработки стратегии продвижения
организации…………………………………………………………………………....19
1.3. Особенности реализации стратегии продвижения в социальных
сетях…………………………………………………………………………………….30
Глава 2 Анализ стратегии продвижения в социальных сетях на примере фитнес-
студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.) …………………………..…………………..45
2.1. Организационно-экономическая характеристика фитнес-студии «FlyingFit»
(ИП Блохина С.Л.) ……………………………………………………………..……...45
2.2. Анализ конкурентной среды фитнес-студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.)...58
2.3 Анализ стратегии продвижения в социальных сетях…………………………...66
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию стратегии продвижения в
социальных сетях на примере фитнес-студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.)........72
3.1. Предложения по совершенствованию стратегии продвижения в социальных
сетях фитнес-студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.)..……………………………...72
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий……......75
Заключение…………………………………………………………………………….79
Список использованной литературы………………………………………………....85
Приложения………………………………………………………………….....……...86
6
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования связана с возрастанием популярности
социальных сетей, которые становятся эффективным инструментом в PR-
деятельности. Социальные сети стали неотъемлемой частью современного
общества. Сегодня практически у каждого интернет-пользователя есть личная
страница, с помощью которой можно найти старых знакомых, новых друзей,
получить возможность дополнительного заработка, а также узнать интересующую
информацию. Привлечь на сайт заказчика, новых потенциальных клиентов,
которые наиболее активны в тематических сообществах, а также занять высокое
место на рынке, можно при помощи правильно разработанной стратегии
продвижения бизнеса в социальных сетях.
Фитнес-студия «FlyingFit» представлена в двух социальных сетях, имеет
свои аккаунты и базу подписчиков. Основной поток клиентов, приходящих на
занятия, узнает о фитнес-студии из социальных сетей. Клиентопоток в студии
сравнительно небольшой (в сравнении с конкурентами), а также финансовое
положение компании нестабильно. Для увеличения клиентопотока и,
соответственно, финансового положения организации требуется разработанная
стратегия продвижения в социальных сетях.
Целью данной работы является оценка и совершенствование стратегии
продвижения в социальных сетях фитнес студии «FlyingFit».
Для достижения этой цели необходимо выполнить ряд задач:
1) дать понятие конкурентной среды в интернете, определить задачи
компании для оценки конкурентной среды, рассмотреть классификацию
конкурентных позиций, параметры оценки положения конкурентов, дать
классификацию категорий компаний-соперников;
2) рассмотреть и определить основные этапы разработки стратегии
продвижения организации;
7
3) выявить особенности реализации стратегии продвижения в
социальных сетях;
4) охарактеризовать фитнес-студию «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.) с
организационно-экономической точки зрения;
5) провести анализ конкурентной среды фитнес-студии «FlyingFit» (ИП
Блохина С.Л.);
6) провести анализ стратегии продвижения в социальных сетях;
7) выдвинуть предложения по совершенствованию стратегии
продвижения в социальных сетях фитнес-студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.);
8) дать оценку экономической эффективности предложенных
мероприятий.
Объектом исследования выбрана фитнес-студия «FlyingFit», образованная
в форме ИП Блохина С.Л.
Предметом исследования является стратегия продвижения в социальных
сетях фитнес-студии «FlyingFit» (ИП Блохина С.Л.).
При написании данной работы я опиралась на обширную теоретическую
базу. Основными источниками теоретического материала были труды Филипа
Котлера «Маркетинг менеджмент», «Стратегический менеджмент» Лапыгина Ю.,
«Маркетинг для топ-менеджеров» Игоря Липсица, «Маркетинг в социальных
сетях» Халилова Д.Д., Степновой О.В. «SMM-стратегия: практический аспект».
8
Глава 1. Теоретические аспекты разработки и реализации
стратегии продвижения в социальных сетях
1.1. Конкурентная среда в интернете
Конкурентная среда окружает почти все фирмы, существующие в условиях
рынка, лишь в единичных ситуациях конкуренты отсутствуют. Конкуренты
подстерегают на каждом шагу, в сфере интернет-маркетинга их плотность
максимальна. Любой компании – и той, что уже заняла свое место на рынке и
отладила процессы по интернет-маркетингу, и той, что только планирует
выходить в интернет, придется тщательно анализировать деятельность
конкурентов, чтобы остаться на плаву и получать стабильную прибыль.
Конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором
самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается
возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие
условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке
1
.
Конкуренция – норма рынка, и с каждым годом она становится все
интенсивнее
2
.
Первой задачей службы маркетинга, по мнению доктора экономических
наук Игоря Владимировича Липсица, профессора Высшей школы экономики,
является проведение конкурентного анализа. Сотрудники службы маркетинга
должны заниматься мониторингом деятельности фирм-конкурентов, ища ответы
на следующие вопросы:
1) кто является нашими конкурентами, т. е. какие фирмы участвуют в
продажах на нашем рынке?
2) что с высокой вероятностью может произойти на рынке завтра и кто
способен войти в него (какие фирмы нашей отрасли или из других отраслей,
других регионов нашей страны или из других стран)?
1
Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ (ред. от 27.12.2019) «О защите конкуренции»
2
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. –«Издательский дом «Питер», 2018
9
3) каковы стратегии конкурентов (как они ведут бизнес, что меняют в
ассортименте своих товаров или услуг, какую используют рекламу, как меняется
их модель продвижения, с какими категориями клиентов они работают, какие
способы продвижения и какие скидки они используют)?
Для того, чтобы ответить на эти вопросы необходимо проводить
постоянный мониторинг рынка, это является одной из главных функций службы
маркетинга. По мнению Липсица существует несколько способов проведения
конкурентного анализа:
1) периодически заказывать специальные исследования рынка
соответствующим маркетинговым агентствам или покупать у них результаты
таких исследований, если это является стандартным продуктом данного агентства;
2) поручить одному из сотрудников фирмы вести систематический сбор
любой доступной информации о конкурентах, а потом подвергать собранные
таким образом базы данных компьютерной обработке с помощью программ
контент-анализа, или, как его сейчас чаще называют, — анализа слабо-
структурированных баз данных;
3) вариант доступный достаточно крупным и богатым фирмам —
создание службы конкурентной разведки (не смешивать с промышленным
шпионажем, для которого характерны запрещенные законом приемы типа подкупа
сотрудников фирмы-конкурента и выкрадывания ее информации), использующей
широкий круг методов сбора самой различной информации о конкурентах
3
.
Ответы на эти вопросы должны быть изучены и проанализированы
маркетологами компании, чтобы ее топ-менеджеры могли составить полное
представление о поведении конкурентов. Помимо аналитики сотрудники службы
маркетинга должны на основе собранной информации представить руководству
компании выводы и рекомендации по основному вопросу: каковы возможности
компании победить конкурентов и какие решения может принять руководство
10
компании, чтобы сохранить позицию на рынке и даже укрепить ее вопреки
усилиям конкурентов?
На первый взгляд, нет ничего проще, чем выявить конкурентов
организации. На самом деле круг реальных и потенциальных конкурентов
намного шире. По мнению Филиппа Котлера основная опасность подстерегает,
скорее, со стороны фирм, которые только начинают вести конкурентную борьбу,
или со стороны фирм, которые предлагают новые технологии
4
.
Многие компании не сумели вовремя оценить возможности Интернета, что
привело впоследствии к их исчезновению с рынка.
Интернет изменил само понятие бизнеса (прежде всего, небольших
компаний). Он позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и
продавцов и, соответственно, делает ненужной работу многих посредников.
Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже
специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество).
Также данная ситуация открывает массу возможностей для изобретения и
развития новых форм прямых контактов с покупателями. С помощью интернета
зародилось новое поколение конкурентов традиционного среднего бизнеса,
однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в
любых отраслях, позволяя им быть для потребителей проводниками в
бесконечном Сетевом лабиринте.
Перед маркетологами любой компании всегда стоит вопрос «За счет чего
может быть достигнуто конкурентное преимущество на современном рынке?»
Существует три варианта решения этой задачи.
Первый вариант – обеспечить превосходство за счет дифференциации, т. е.
предложить клиентам товары или услуги с другими свойствами, более
привлекательными, чем у конкурентов. Иными словами, необходимо переключить
3
Липсиц И. Маркетинг для топ-менеджеров. – Litres, 2017
4
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. – «Издательский дом «Питер», 2018, с. 202
11
внимание покупателей на свою продукцию за счет повышения ее экономической
ценности. В то же время не нужно тратить большие суммы инвестиций на
существенное повышение технических параметров или улучшение конструкции
вашего товара. Основой отличия могут стать, например, интересные дизайнерские
решения. Также можно повысить качество не самого товара, а видов сервиса,
которыми дополняется товар или услуга. На сегодняшний день для покупателя
большое значение имеет не столько сам товар, сколько дополнительный сервис.
Второй вариант дифференциации необходим на тех рынках, где
приходится конкурировать за счет более низких цен. На таком рынке
превосходство над конкурентами может быть достигнуто только за счет снижения
собственных издержек. При этом снижать нужно не только удельные издержки
(издержки на производство единицы товара или услуги), но и транзакционные
издержки (затраты на организацию бизнеса, на проведение переговоров,
логистику и другие аспекты). Именно поэтому Интернет все больше и больше
влияет на конкурентоспособность компаний на рынках дешевых товаров. Он
помогает снизить затраты на многие сферы ведения бизнеса.
Третий вариант обеспечения конкурентного превосходства доступен
фирмам-лидерам. Компания, которая имеет львиную долю рынка, получает
определенное превосходство над теми, кто занимает меньшую его долю. Первая
причина – товары этой компании встречаются покупателю в продаже значительно
чаще, чем товары других фирм, соответственно, у покупателя формируется
мнение: если этот бренд представлен везде, значит он является лучшим и
надежным. Вдобавок, если это дополняется реальным имиджем бренда, то есть
потребители постоянно получают информацию о высоком качестве товара или
услуги, оказываемой данной компанией, то бренд становится сильным
конкурентным преимуществом, обеспечивая организации устойчивую долю на
рынке.
12
Существует два типа конкурентных преимуществ: преимущества низкого
порядка и преимущества высокого порядка.
К преимуществам низкого порядка относят дешевую рабочую силу,
недорогие материальные ресурсы, здания, сооружения и оборудование, низкую
цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно
низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи.
К преимуществам высокого порядка относят уникальную продукцию,
технологии, исключительных специалистов, связи с клиентурой, неповторимые
производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд. Чтобы
обладать такими преимуществами, необходимо затрачивать большое количество
времени и денежных средств, но благодаря этому такие преимущества могут быть
сохранены компанией на многие годы. Например, если фирма выпустила
уникальный продукт и защитила ее авторскими правами, то у конкурентов уйдет
колоссальное количество времени на то, чтобы создать аналоги и не попасть под
штрафы за нарушение авторских прав или патентов. Еще труднее заменить
уникальных специалистов, поэтому фирмы стремятся сохранить свои кадры, а
фирмы-конкуренты переманить уникальных специалистов, предлагая им более
выгодные условия. Связи с клиентами или с поставщиками тоже являются
конкурентным преимуществом, поскольку они позволяют сохранять лояльность к
фирме, а компаниям-конкурентам приходится нарабатывать собственную базу
поставщиков и клиентов.
С целью выявления конкурентов Дж. Рейпорт и Б. Яворски предлагают
идентифицировать их, повторяя шаги потребителя в процессе приобретения и
использования продукта. На рисунке 1 проиллюстрирована построенная ими карта
конкурентов компании Eastman Kodak на рынке фототоваров. Центром карты
является такой вид деятельности потребителя, как покупка фотоаппарата и
фотопленки. Первый внешний круг показывает компании, серьезно
соперничающие с Kodak на каждом этапе деятельности потребителя: Olympus –
13
при покупке фотоаппарата, Fuji – при покупке пленки и т. д. Во втором внешнем
круге перечислены непрямые конкуренты Kodak, – такие как HP, cameraworks.com
– способные со временем перейти к прямой конкуренции. Такой анализ наглядно
показывает имеющиеся у компании возможности и потенциальные сложности
5
.
Рисунок 1. Карта конкурентов — Eastman Kodak
После того, как фирма определила для себя основных конкурентов, она
должна охарактеризовать их стратегии, понять цели, выявить сильные и слабые
стороны и разработать модели ответных действий.
Рассмотрим каждую характеристику в отдельности.
Стратегическая группа – группа компаний, имеющих сходные стратегии на
данном целевом рынке
6
.
Идентификация стратегических групп позволяет организации осознать
несколько важных моментов. Первый момент – высота барьеров при входе в
каждую группу различна. Второй момент – при вступлении компании в некую
группу, члены последней становятся ее основными конкурентами. Не стоит
5
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. – «Издательский дом «Питер», 2018,
с. 206
14
забывать, что ситуация на момент анализа может меняться в любой момент,
поэтому необходимо проводить мониторинг стратегий конкурентов на регулярной
основе.
На рисунке 2 представлены стратегические группы на примере компании,
производящей крупную бытовую технику
Рисунок 2. Стратегические группы в производстве крупной бытовой
техники
7
После выявления основных конкурентов и определениях их стратегий
необходимо определить цели конкурентов. Основная цель любой коммерческой
организации – получение прибыли. Но для разных компаний понятие прибыли и
конкретная цель – разные. Для одних компаний главной целью является
краткосрочное увеличение прибыльности, для других – расширение доли рынки
при минимизации прибыли. Следует помнить, что получение прибыли – это
6
Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг менеджмент. 15-е изд. –«Издательский дом «Питер», 2018, с. 206